3月13日，由聯商網主辦的2023中國超市周在河南許昌許都大劇院隆重啟幕。本次大會以“美好之路”為主題，共設主論壇以及九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業、數千從業人士，是聯商網面向中國超市行業舉辦的規模最大、專業度最高的活動。

作為本次超市周活動的分論壇之一，《中國超市店長交流論壇》于3月16日拉開帷幕。會上，浙江萬家惠CEO吳志成進行了《從“體系”談門店管理與經營》的主題分享。

浙江萬家惠CEO吳志成

萬家惠來自于浙江，主要分布在浙江的溫州、麗水地區，主要是有三個業態，一個是超市，一個是綜合型的購物中心，還有一個是商貿流通。據悉，浙江萬家惠主打縣域市場，生鮮占比超過60%，目前共有7家門店，去年的銷售額約7億左右。

過去三年，所有的零售企業都過得比較艱難。但在這樣的艱難時刻，浙江萬家惠三年的整體的業績卻逆勢增長，以生鮮為例，2020年對比2019年增長比例是26%，2021年同比增長比例為10%，2022年同比增長比例是16%。

在吳志成看來，這主要是因為企業在組織體系以及經營模式做了一些變革。

組織架構扁平化 小總部大門店

原本，浙江萬家惠的門店組織架構是由“店長、處長、客展到員工”的四級架構，變革之后，轉變為了店長、客長、員工的三層架構。

“扁平化的一個好處就是我們的溝通效率更高了。杜絕了以前存在的層層上報的現象。”不過吳志成也坦言，這也對店長的管理能力提出了更高的要求。

除了組織架構更加扁平化，浙江萬家惠也調整為模塊化經營。相比從前，如今的萬家惠更重視品類經營的專業度。

為什么會做模塊化調整？吳志成表示：“以前會存在生鮮處長能力很強，整個門店的生鮮經營水平就很強，但是當你生鮮處長的經營能力很弱，整個門店的生鮮經營就受影響的情況。而當我們模塊化經營之后，管理單位由部門制轉變以各品類為獨立管理單位。”

在組織架構變革方面，浙江萬家惠還鼓勵門店自主決策、自主經營，實現了小總部大門店的架構。

“在我們公司，比如說生鮮部，總部的生鮮可能就生鮮總監一個人，再配一個助理，可能企劃部總共就 2 個人，人資部也就 2 個人……我們認為資源還是要投入投放到門店，秉承的小總部大門店的管理架構。”吳志成表示，在這種架構下，總部的職能更多的是轉化為指導、幫助和檢查監督。

論壇現場，吳志成分享了浙江萬家惠其中一家門店的一個組織架構表。他透露，這家門店去年的年銷售額達到1.2億。

浙江萬家惠在梯隊人才培養制度方面，主要包括四方面：

1、每個崗位都有一個固定儲干的編制，儲干有年齡及學歷限制；

2、師徒制，新人由指定老師一帶一進行傳幫帶；

3、制定周期性的傳幫帶計劃，周期性地做考核評估；

4、實行輪值制，提升后備人才的綜合管理能力。

吳志成表示：“我們是從店長這個崗位開始輪值，一個門店可能會有3- 4個輪值，店長每個輪值的周期大概半年左右，目前來看效果相當明顯。另外，每個企業中都會存在不喜歡帶新人的情況，因為帶新人終歸還是比較累。我們師徒的傳承，將這個儀式感給它放大化。這樣的話，當徒弟有良好表現，師傅也會與有榮焉，展現出傳承的力量。”

而輪值制不僅可以有效打破“屁股決定腦袋”的本位主義思想，還能打破部門墻，讓不同部門的同事懂得換位思考，學會相互體諒。

生鮮經營模式的變革

在經營體系方面，浙江萬家惠的變革主要有兩部分。

首先是生鮮營采高度合一。過去，浙江萬家惠生鮮的營運跟采購是分開的，但時間一長，就會出現營運不了解市場信息，采購也一直脫離門店的情況。

吳志成舉了個例子：“今天營運下了100件的榴蓮，市場從30塊漲到了60塊，采購是采還是不采？今天營運沒有下榴蓮，但是市場已經從榴蓮從30塊掉到15塊了，采購要不要采？所以我們覺得說生鮮要想做好的話，是需要營采的高度合一。”

在實行生鮮營采合一之后，浙江萬家惠的品類營運負責人輪流協采，掌握第一手市場信息，市場掉價有優勢商品直接分配門店。同時，采購主采人員每月必須選擇門店駐店5天，與門店營運人員共同交流探討提升銷售。此外，采購人員每日要求須分享市場行情信息及走勢變化預測。

另一個經營提下變革的產物便是生鮮教練體系。據了解，“教練”們并不是來自獨立的部門，而是各個品類的負責人來兼任這一崗位。教練隊伍體系由“品類教練-分類教練-小類教練-單品教練”組成。

教練職責包括重點商品引導銷售、品類結構優化、銷售方式與技巧提升、專業技能培訓、陳列標準與營運流程優化。

結語

如吳志成所說，正是通過變革，浙江萬家惠在疫情時期實現了業績的逆勢上揚。變化一直是零售業的主旋律，無論是零售人還是零售企業，都是在變化當中不斷地獲得提升。