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撰文/華德

“金雞湖雙百人才計劃科技領軍人才”、“江蘇省年度互聯網十大人物”、“南京青年五四獎章”、“江蘇省大學生創新創業大賽一等獎”、“南京市第一批培育獨角獸企業”……小紅島會員超市的創始人顧以問也曾榮譽等身，過去這些東西占據公司幾個平方的榮譽墻。他將這些過去的“榮譽”疊好、收起來、放入櫥柜，無論是個人的、還是企業的，他想要輕裝上陣、就得學會放下。

于是，熟悉他的人都知道，他原名叫“顧問”，只因這個名字過于高調、他在大量閱讀王陽明之后又重新起用族譜中自己的輩分——“以”字輩。一個“以”字讓他的名字變得平和謙遜，也讓自己創立的企業變得更簡單高效。

大學畢業后在設計院的兩年時間里，顧以問就已經開始醞釀創業。他做的上一個項目似乎更赫赫有名，叫“8天在線”。這是一家線上線下結合的連鎖校園超市，曾迅速擴展至數十個城市的500家超市門店。

在短短的兩年多時間里，它也先后拿了天使灣創投的天使輪、復星銳正資本的A輪、順為資本的B輪、隆力奇的B+輪、蘇寧云商的C輪，“兩年時間里每半年一輪瘋狂融資”近3億人民幣。團隊隨之開始急劇擴張，從最初的20人到超過1000人，管理半徑陡增，甚至擴張到了柬埔寨和英國。這也為瘋狂的校園補貼戰以及后來的失速埋下了伏筆。10年的創業經歷，讓一個青澀的大學畢業生成長為一個能承擔責任的青年企業家。

百戰歸來，他又選擇重新出發，不僅把原來的爛攤子全部收拾干凈，而且帶著原來的團隊繼續干零售，他選擇在南京這座城市做出中國版的Aldi超市。

事實上，聯商網前段時間已經正式發布了《2022年度中國折扣店連鎖品牌TOP20》。只不過，大多數榜單中的選手并非真正意義上的硬折扣，很多是售賣臨期尾貨的軟折扣。聯商網希望通過采訪其創始人，真實還原一家硬折扣超市早期的創業細節，解密小紅島如何從0擴張到70家直營門店進而在南京市場立足。

以下是《聯商網》對顧以問的專訪：

《聯商網》：你大學剛畢業的時候是在一家研究院工作，后來是怎么走上創業這條路的？

顧以問：我是南京工業大學畢業的，學的是化工和機械專業。這是一個非常純正的工科專業，大概有60年的歷史，同學們畢業后大多都是工程師。我在大學期間比較活躍，經常參加一些學生組織，后來也擔任了學校的學生會主席。學校領導讓我們去參加一些創業比賽，第一次我們就拿了學院院長的一個空調裝置（蒸發冷凝器）的專利，學校老師又從各個學院抽調了各班的班長，從人力、財務、市場運營各個角度組建了一個小團隊，參加省里的、全國的“挑戰杯”，后來都拿了兩次金獎。

我是一個工科生，其實性格相對比較內向的，但是邏輯和做事情還算是比較清晰的。畢業之后，我沒有直接去創業，還是按照社會的期待去工作了。在江蘇的一家設計院，主要工作是幫助江蘇的一批工廠做早期設計，一些成型的工廠做工藝、設備、造價等全鏈條的降成本和優化生產線。每天我都在畫圖、搞設計、編排，反正工作也很辛苦，基本上天天加班，這樣干了兩年的時間。

當時工作過程中有個契機，接觸了一些油廠、飲料廠后做生產線規劃的時候，我發現它在整個成本鏈條上有很大機會，比如一個頭部瓶裝水品牌，生產成本可能就一毛多錢，這讓我很震驚，而市面上當時賣兩塊錢。我每天絞盡腦汁干的事情就是把這一毛兩分錢變成一毛一分錢，但是還有一塊多錢的成本全部都在社會上被浪費掉了，包括消費、零售、倉配等各個流通渠道。

我也沒后悔離開，其實中國工業有很多成熟的底蘊、很多工廠人也不多了，我們幫它優化的空間也不是特別大。我離開前也做了很多調研，發現流通渠道很亂。因為早年在學校的團隊組織和創業參賽的經歷，后來我就出來創業了，跟很多創業者最開始的想法一樣，想著要“改變世界”。

《聯商網》：你開始創業后做的就是8天在線，現在回望這段經歷，你怎么看這段過去的創業經歷？

顧以問：現在回望是非常寶貴的人生財富，但是當時在局中是波瀾起伏的。8天是八年抗戰，有整整八年的時間，過程也是非常艱辛，吃了很多苦，也得到了非常多的零售經驗和資源積累。

2012-2014年，初創期。最開始的時候沒有錢，在大學里風光，但接受了社會的拷打發現創業沒有想象中的簡單。工商、稅務、消防等等，所有的環節都很復雜。最開始沒有供應商，南京的可口可樂代理我們求了好久，見都不見一面，后面想了很多辦法感動了他，才開始了第一單的合作。沒有供應鏈，沒有客服，沒有技術人員，沒有美工，全部靠自己琢磨。折騰了兩三年，終于在7個學校開了7個校園便利店，生意也開始運轉起來了。

2015-2016年是我們的擴張期。當時正趕上萬眾創業的時期，投資機構在中國也剛剛開始成體系地投資項目，整個市場創業的風潮非常火爆。當時我們作為南京的校園明星創業項目，也受到了資本市場的追逐，連續融了五六輪融資，累計拿了3個多億的融資額。

與此同時，當時我們和學校的各類平臺，也參與了一場非常激烈的“校園大戰”，光各家平臺和巨頭投入的資金就有上百億，我們也成為了參與者之一。高峰的時期，團隊擴充到1000多人，我們開了30多個省，累計開了500多家直營店。這對于我們的團隊也是極大的挑戰和磨練，很多我們現在小紅島的員工（淘換到今天還留下了二三十號得力干將），還都是當時8天我們一起打過大仗的人，保留到今天，身經百戰。但是，不理性的時期，擴張的速度太快了，短期內擴張到30多個省，1000多號員工，根本認識不過來，管理上埋下了很多隱患。

2017-2018年進入調整期。市場從2017年開始變化，我們的很多競爭對手都不行了，CEO都跑了。當時我們賬上也沒錢了，500多家直營店，每個月虧損1000多萬，賬上也只剩下1000多萬。那時候我特別焦慮，對我來說，投資人投的不只是錢，更多的是信任。艱難地挨了幾個月時間后，2017年4月份，我決定開始踩剎車。當時我們跟南京七八家銀行總共貸了3000多萬，四個聯合創始人都害怕了，于是相繼離開。接著我開始啟動關店和裁員，花了半年的時間，把500多家店關剩下20多家。最艱難的時候，我去西安關店，那個城市一個人都沒有了，城市經理提前一天離職，店長都走了，只給我寄了一把鑰匙。到了那邊發現有些貨也給自己人賣掉了，5000平的大倉只用了300平。還有很多很離奇的，把房子租給別人的、刷單、腐敗等等，為了關店打架更是數不勝數。但是最后，頂著所有的壓力我還是把門店全部關了，徹底打掃干凈，讓這個事情有個結尾。

整個2017-2018年，特別煎熬。在擴張的時候你會有很多鮮花、漂亮的聲音、贊美之詞、很多人來我們公司參觀，但真正意義上進入調整關閉期的時候，很多人就說早就知道這公司不行了，這不行那也不行，所以對內心的挑戰是很大的，那時候一直在堅持。當然，老股東們和身邊的朋友們，當時也給了非常大的支持。到2018年底的時候，慢慢地一家一家開，又從20家開回了100家店，分布了十多個城市，而且每家店都是盈利的，一年能做2億左右的營收，有幾百萬利潤，就把銀行貸款慢慢地還掉了，慢慢地恢復一些健康。

這是前面的八年抗戰的時期，確實給了我非常寶貴的人生財富。今天重新出發做小紅島，從過往的經驗教訓中，給我了非常深刻的反思——重新出發，要做一件真正對客戶有價值的事情。

《聯商網》： 后面做了哪些調整？

顧以問：是的，到了2019年，（我）整個心態是調整得很好了，其中最挑戰內心的是2017年整個踩剎車的過程，睡不著覺，壓力非常大，白天處理很多的事情，一直到半夜1、2點還很多事情處理到3點，那兩年我眼睛還做了個手術，身體很差，每天只能睡3、4個小時。后來沒辦法，早上5點就去山上跑步，每天繞山跑一圈，跑到上班然后開始工作。內心的波動其實挑戰很大，而且在2017、2018年兩年我是瘋狂地看書，我只要停下來就能看，我在地鐵上看、走路也能看。我覺得自己缺的東西非常多。

慢慢地，隨著門店也越來越健康起來，我也在更多地思考，未來到底要做一件什么事情？校園的生意雖然好做，但是學生的消費力不足，客單價20元以上就是“重決策”，同時，學校的開店密度非常小，一個城市開滿也就20-30家店，這對于我們跨區域的擴張非常受限，于是我也開始嘗試了各種類型和場景的其他零售模型，包括社區、醫院、shopping mall等等。

《聯商網》： 那時候具體做了哪些零售模型的嘗試？

顧以問：我們從零到一自己做了自動售賣機、自助咖啡機、無人貨架，還鋪設了上千個辦公樓。我還開了50家社區的便利店，反正因為資金充足，就不停地折騰。2016年8天的時候我就去了海外，我們在柬埔寨皇宮邊上開了兩年的店；還去了英國，做了很多線上和線下的業務，還登上了《牛津時報》。當時我們覺得自己的業務已經很大、但是不賺錢，要找找能賺錢的事情，后來就開始不停地做外圍的擴張。

到2017、2018年，（這些）還在經營，但是我慢慢把它們重組或者出售。干零售的事情，到今年正好十年了。到2019年，很多事情想通了，自己到了30歲，突然間覺得很多事情就很樸素，創業到底為了什么。我跟你講了自己這么長的經歷，我自己總結起來，就是八年時間的九個字，叫“見零售，見組織，見自己”。

《聯商網》： 你這是從見天地、見眾生到見自己啊？

顧以問：（笑）也不是，這也就是給自己總結的九個字。見零售，是我認識零售到底是這么回事，無論是（微觀的）毛細血管、還是更宏觀的，我自己天天在干，非常了解。見組織，是創業過程中團隊來來回回、我們也請很多高管，怎么去搭建組織架構、怎么去做讓團隊更舒服，在這整個過程中形成了一套組織管理和用人的方法論，也讀了很多書，（零售相關的）至少50本起步，所以也形成了一些非常核心的能力。見自己，是想清楚自己。我發現所有的事情都是外因，最艱難的時候我也抱怨過，所有人都離開，全部都失去配合。很多人覺得創業最可怕的是公司沒錢就倒閉了，但后來我覺得最可怕的是自己也失去了信心。沒錢也沒事，因為過去我們自己已經沒錢過、甚至負債，但是如果哪天你對自己失去信心那就完蛋了。所以我覺得最重要的就是見自己，想清楚自己到底要做什么。到底有沒有想清楚，人來到這個社會，能給這個社會帶來多少（價值）。

過去自己壓力很大、有時候生病也很嚴重，老覺得自己過兩天就要掛了。到了2019年，這些真正想通之后， 我就問自己如果掛了有什么遺憾的事情。我發現那兩年把女兒送回老家，突然發現她長大了，會有一種人生的遺憾，給我一千萬我也不換（不想有這樣的遺憾）。我發現，創業有時候不是為了賺錢。像我們自己干零售的，非常節儉，花不了什么錢。我們既然犧牲很多個人的時間和空間、家庭歡樂，負重前行（創業者其實很難的），換來的肯定不是錢，而是社會價值——你能讓更多人享受更不一樣的東西。給更多人帶來正向的社會價值，這才是我們創業者真正要做的事情。我把這個事情想透了，所以我把我的名字改了，30歲前叫“顧問”，30歲以后叫“顧以問”，就開始全力以赴，重新出發。

《聯商網》： 后來怎么想到轉型做小紅島會員超市，是有什么契機和啟發嗎？

顧以問：如果說2017年是印堂發黑的節奏，2019年我的狀態是比較輕松的、陽光的。很多人說我已經變了，完全不是一個人了。工作上也很輕松，體系打造得很嚴密之后，我每個月只上一天班，基本上不管公司，但也在反復學習和思考，零售的東西反反復復看了非常多。因為天使灣創投龐總本身就是德國阿爾迪的忠實粉絲，其實《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》這本書從2015年開始到今天我讀了有十遍了，很多內容我都能背出來。最初的版本是《只放一只羊》。我自己對零售的認知也慢慢發現，要想做一個不一樣的零售，得選擇一條非常艱難的、但是非常不一樣的道路。

到了2018、2019年，包括機場高鐵的吞吐量等很多數據都表征了，出現了拐點：很多像方便面等速食消費品，開始出現一個反彈的回升。微妙的經濟指標，代表了中國開始出現經濟增長的放緩，不可能再每年10%的高速增長。（這標志著）中國零售行業進入一個非常精細化的時代。但是在2019年，我們開了很多校園超市，供應商還是跟我們說要再多加點價賣。做零售的價值是應該給顧客省錢，不應該是跟供應商、品牌商站一條線的，而應該跟顧客站一條線的，這是我們應該做的。

后來團隊30多人不離不棄，我們反復討論，確定了一個事情：就是要給一億中國家庭省錢。我們團隊最擅長的就是干零售。當時我前后想了有六個月的時間，從機會、資源、組織能力、社會價值各個方面，想得非常透徹。我們決定干一個中國版的社區硬折扣連鎖品牌。

2020年的時候，剛好出現疫情，學校11個月不開學，而我們每個月還要支付100多萬的房租，所以我索性就把這個事情關掉了。那時候關店對我來說是很輕松的事情了，其實想通了就很簡單，舍棄的東西越多，得到的東西就越多，輕裝上陣，重頭開始。

《聯商網》： 你也是德國Aldi的忠實信奉者，也讀過非常多的零售相關書籍，你是怎么理解硬折扣的？

顧以問：有一天夜里12點多，我給（天使灣）龐總發個信息，說我想做一個硬折扣的模式。龐總說，太好了，我要支持你。龐總也是一個硬折扣非常執著的信仰者。

做硬折扣，最開始我還比較迷茫。Aldi在德國非常成功，但這是1950年代的形態，經過幾十年演變，到中國又是不一樣的環境。當時的思考也很簡單，像柬埔寨、英國等地，因為都開過店，其實給我一個很好的全球性的零售視野。我們去英國、柬埔寨、日本等等看零售店，包括周邊國家的零售店，我們都去做了很深的研究。

后來我們自己干硬折扣的時候，第一步，我們先把Aldi底層的思想整理出來，我后來總結了叫“四高理論”。

第一個叫，質價比高。中國人對“性價比”的理解是有誤區的，當你把《大道至簡》認真讀了之后會發現是不一樣的。“性價比”其實是一個公式，等于品質除以價格。中國人往往覺得“東西便宜就是硬折扣店”，這其實是錯誤的。Aldi想要做一個產品，會召集很多供應商去投標。上百家供應商投完標之后選出品質最好的3家，然后它再去談價格。Costco其實也是這樣，所有硬折扣店都是先看品質能不能做到最好，然后再去談價格。他們不是一上來就談價格，所以很多中國人做硬折扣把這個順序弄錯了。所以，我把這個詞（索性）換了，換成叫“質價比高”。這也是為什么臨期、尾貨從一開始我們沒考慮做，就覺得這可能跟質價比有一些偏離。

第二個是，周轉率高。硬折扣的毛利率很低，不理解的人覺得這個模式不賺錢。其實這也是一個誤區：低毛利率不等于低毛利額。最重要的核心是周轉次數高，別人轉一次我可以轉十次，通過不停周轉的復利產生價值。周轉率高的核心是SKU要精簡，寬類窄品。這是Aldi、Costco都在踐行的，像Aldi可能就1000個SKU，但是它的周轉是一般便利店的3-5倍，毛利額遠高于一般的傳統門店，這也是我們一開始就堅定的。另外，要做到周轉率高，我們比當時的Aldi有一個更好的基礎，就是數字化能力更強。Aldi以前是全部手動來做，過了很多年才有一點點簡單的軟件。而中國整個數字化能力的環境很成熟，我們疊加數字化手段，通過系統做算法測算，既能保持不缺貨、又能提高周轉率。

第三個是，自有品牌率高。現在大家以為低價就可以獲得顧客，都在打價格戰。舉個例子，如果光把商品價格定低，而大家進貨價是差不多的，最后拼的就成了“搬運工”的事情。這就好比大家都站在一樓比誰更矮，誰矮誰就贏得顧客，反正總有人比你更矮，這就很痛苦；這個時候，突然來了一個人把地板敲碎了，站在負一樓，發現他比誰都矮。這就是自有品牌的底層邏輯，向供應商去要利潤。我們在供應鏈條上去要利潤，把這些利潤拿出來再讓給顧客。當然，自有品牌的過程是比較漫長的，因為它對商品的品質、包裝、定義、成本結構都是非常重要的重塑，而且自有品牌還跟當下中國品牌非常強勢的現狀形成了一個沖突的環境。過去20年，中國各個品類里都形成了非常強勢的品牌，但如果真想做硬折扣，自有品牌就得納入早期的核心戰略。一開始就得干，但是得慢慢干、不能急，聚焦商品和顧客，一個個慢慢打磨和研發。我們現在一開始做得也不多，做個雞蛋、做個紅棗（山姆、盒馬供應商一起來定制），大家可能沒什么品牌觀念，但是我們品質做得更高、把成本降得更低，這樣能給顧客帶來價值，尤其是差異化的、冷鏈等比較缺乏品牌的品類。大家知道山姆的牛排好、Costco的堅果好，大家并不知道它是什么品牌，其實都變成它們的自有品牌。

第四個是，覆蓋率高，或者叫密度高。就像前文提到的，我對此思考得比較深入的。2019年的時候，我們把學校做好了，開了100家店，但是分布在10多個城市；但想要再去開城市就會更遠、供應鏈更麻煩、管理也更麻煩，而且規模也做不大。Aldi在德國開了4000多家店，密度非常高。德國跟長三角差不多大，這是一個高密度的生意。就像BIM超市在土耳其、瓢蟲超市在波蘭，全都是密密麻麻地開店，每個超市都能在一個小國家開到幾千、上萬家。做折扣超市，就是要做密度的生意，才有可能把成本鏈條打到極致低，品牌效應才能極致強。我們測試過很多場景，購物中心、寫字樓、學校、醫院等等，最后發現一個城市里面最大的場景還是在社區。二三線城市像南京，購物中心店只能開30家，寫字樓店只能開一兩百家，校園店也只能開30家，部隊醫院店就更少，而像南京這樣的城市可以至少容納2000-3000個社區場景的門店。這一定是密度最大的場景，硬折扣店可以生根發芽的土壤。

同時，我們認為，人群上我們還需要聚焦80-90后的年輕人和家庭。他們是目前中國社會的消費主力，大部分都已經買房和成家；沒有成家的，也形成了更高的生活品質的要求。他們有非常強的賺錢能力，但也開銷大、有房貸等，可支配收入有限。所以，我們瞄準的就是主流的消費人群，這也是為什么Costco這么多年都大獲成功。它在美國當時做的腰部人群就是中產階級，這就是當時美國的主流人群。

這四個“高”，其實是硬折扣的底層哲學。我們做中國的硬折扣，既要學習先輩們的底層哲學，還要結合中國的當下的國情。中國有中國的國情，每個國家都有自己當地的特點。我們也是摸著石頭過河，今天我們店已經是第四代店，目前也已經相對成型了。

《聯商網》： 能不能具體介紹一下這四代店的變遷？

顧以問：我們第一代店，最開始也不懂，就先把Aldi的模式抄過來。面積跟它一樣大，200-400平的店，出現的問題就是選址不夠好、只能選在比較偏的地方，顧客離的比較遠。因為社區物業在小區樓下，像華東、華南的經濟發達，沒有那么多大的鋪位，大多集中在50-100平之間。比較偏的地方租金比較低，我們就這樣開了第一家店。當時貨架也極其簡單，全部采用Aldi的方式，整箱來、割箱賣。賣的商品全部是糧油副食、包裝產品。人員也只用一到兩個，極致省成本，燈也不開、暗一點。

《聯商網》： 這完全是德國來的“布爾什維克”了？

顧以問：是的，完全是高仿版的，因為《大道至簡》這個書我們讀太透了，高仿一個不難。

做了之后發現有問題：第一、流量獲取難度太大。地方很偏，中國人很忙，城市很擁堵。房租成本雖然低，但是獲客成本非常高，得做很多的宣傳，周期特別長。第二、賣包裝性產品吸引不了主流人群。比如賣大米、醬油，吸引的都是大爺大媽過來，他們有的是時間。因為門店比較偏僻，只有大爺大媽有時間過來買，這個店型給我們最大的啟示是，必須要服務社會主流人群。第一代店，我們兩家店開了半年，在2019年到2020年的時候。

《聯商網》：后來是把它們都關了嗎，第二代店怎么樣？

顧以問：后來我就把它關了。正好碰到2020年開始有疫情，對線下影響也比較大。到2020年底，我們又開了7家店左右。我反復思考中國的零售一定是要結合互聯網做的，因為中國的互聯網這么發達，當時我們就做了一個線上的業務。之前至少燒了3000萬在軟件里面，我們有底氣和基礎干這個，所以敲定要干之后我們的系統和app很快就上線了。這時候第二代店還是位置比較偏，但獲客方式換成了通過地推、第三方平臺等很多方式來做。線上平臺天生地可能對年輕人群吸引大一點，加上還可以配送，流量比原來多了很多，銷售額也起來了。后來，第二代店進行了半年之后，我們發現有一個致命的弱點：履約成本太高了。生意做起來之后發現一家店一天做一萬（營業額），得有十個人做配送，忙得團團轉，但人員工資付完之后利潤是負的。

在第二代到第三代店的中間，我去研究了每日優鮮、樸樸、叮咚買菜，特別去了福建拜訪。后來，我把里面的賬又算了很多遍，發現他們也算不過來，這不是一個好的模型。必須密度極其大，才能把賬算平，難度很大。回來之后，我就跟團隊開會，說（第二代店）這個模式走不通。

于是我們就開始迭代第三代店，一定要把獲客成本和履約成本降低。開店和門店運營的成本一定要降下來。第三代店，我們嘗試把店開到小區門口或者小區里面。但是，開在小區門口和小區里面，店型一下子縮小了，40-50平的范圍。店開在小區周邊，很多顧客就選擇自提了，他們下班之后必經之路總能看到，慢慢的很多人也進店購買了。獲客成本也降低了。第三代店我們陸續大概開了十來家，有60-70%是賺錢的了。大半年前，我們又開始迭代第四代店，目前全部都已經升級到最新的店型。

《聯商網》：第三代和第四代店有什么差別嗎？

顧以問：兩個比較重要的差別：第一、提升門店的整體視覺效果。以前的店破破爛爛的，燈光很暗，為了要節省成本。因為要吸引主流人群（年輕人），第四代店從門頭設計到里面的設計全部提升，我們以非常低的成本把整個視覺效果做出來，包括燈光怎么照射、用了很多道具和立體化效果，給顧客會有一種高端店的感覺。雖然是折扣店，但是感覺很高端，很舒適。這樣的話年輕人就很喜歡，覺得東西品質肯定不差。

第二、調整品類結構。我們聚焦年輕上班族家庭的改善性需求，賣一些更好的、質價比更高的商品，所以我們把門店40%的地方全部調整成冷鏈，就是雙開門冰箱、冷凍冰柜，我們把冷凍、冷鮮、冷藏三種溫控帶的商品全部放進去了。這一撥年輕80、90后人群，他們喜歡“質價比高”的東西。他們去山姆超市買烘焙、烤雞、榴蓮千層蛋糕、牛肉等，去盒馬買水產、一些特別的酒水等，而小區門口的夫妻老婆店、連鎖便利店沒有這些商品，不能滿足他們的日常生活需求。他們追逐更高品質的商品，所以我們把山姆、盒馬的供應商、供應鏈切換過來，把大包裝做成小包裝，工廠幫我們做了40-50%差異化的產品，放到小區里面。我們把山姆的同款牛排（供應商）引進來，山姆的8塊牛排賣兩百塊錢，我們賣4塊70多塊錢。還有山姆的麻薯、盒馬的腸仔包、瀘溪河的桃酥、全麥的吐司歐包等等，全部請烘焙工廠打造同款，每天進行日配。這些對年輕人的吸引力很大。

現在整個人群帶寬都是20到40歲，以年輕家庭為核心的主流消費人群。第四代店的效果非常好。為了極致地標準化管理，目前我們所有門店統一升級到第四代店型。我們只有一種店型、一種貨架成列、一種員工標準、一種工資體系，所有工作的流程都是一模一樣，所以員工培訓的成本降低，人員調度的適配性提高。其他復雜化的事情，全部數字化和系統化。第四代店目前已經慢慢穩定下來，會員滲透率越來越高，同店增長一直在提升。其中最老的一家門店，在今年的第四代門店翻新后，基本上一年營收能做一千萬。

《聯商網》：最后，對小紅島的未來，你有一些什么樣的思考呢？

目前店型相對定型，今年的重點任務就是開店和自有品牌的拓展。短期來看，南京1500戶以上小區有2000個，我們計劃今明年南京開滿500-1000家店；中期來看，南京周邊200公里有15個二、三線城市，7900萬人口，預計可以開2000家店，長期來看中國發達區域華東、華南類似二三線這樣的城市有上百個，真正有機會為中國1億家庭省錢。

小紅島的使命是為1億家庭省錢，這也是我創立小紅島的初心，讀《富甲美國》很感動、讀《大道至簡》則很安寧，我30歲更名告訴自己人生意義，暫停了所有的項目，畢其功于一役。正如一個發愿的行者，我愿付出所有的功力、精力去踐行，每天行走在路上，一個個腳印、一步步前行，不會停息。我的內心是歡聲雀躍源源不斷，每秒在幫助那么多家庭生活更美好，正因為我微弱的努力在改變他們生活，也許他們省下了錢，可以給愛人買一份禮物，可以給孩子帶來一份開心。哪天中國年輕家庭不用省錢了，我想，我們小紅島就可以消失了。