有人曾這樣評價過丁磊：一個為興趣而工作的人。網(wǎng)易旗下許多項目都源于丁磊的興趣，有一次在重慶吃火鍋，他被一份豬血倒了胃口，回北京后馬上就搞了個養(yǎng)豬場，號稱拿神戶牛的標(biāo)準(zhǔn)來養(yǎng)豬。

丁磊或許喜歡無印良品，網(wǎng)易嚴(yán)選成立之初就有意無意地向無印良品對標(biāo)，為了與之拉出距離，網(wǎng)易嚴(yán)選還別有用心地喊出“好的生活，沒那么貴”的Slogan。

沒想到消費者還真吃這一套，隨后以“網(wǎng)易嚴(yán)選”為代表的精選電商們掀起了一場消費風(fēng)暴。

丁磊曾寄望于嚴(yán)選能夠“花三到五年時間再造一個網(wǎng)易”。為此他常去嚴(yán)選工作群說話，還專門做了幾場直播帶貨。可如今無印良品在中國大陸市場增收不增利，網(wǎng)易嚴(yán)選也調(diào)整了組織架構(gòu)，成立主站業(yè)務(wù)中心。更早之前，網(wǎng)易因“收入占比甚少”，宣布停止披露網(wǎng)易嚴(yán)選的財務(wù)信息。

其實不只是網(wǎng)易嚴(yán)選，其他精選電商也吹起了集結(jié)號：淘寶心選退場、蘇寧極物自始至終都沒有砸出較大的水花、小米有品與小米中國區(qū)零售業(yè)務(wù)整合……

01

精選殺向電商生意

網(wǎng)易嚴(yán)選做的是貼牌電商生意，品牌本身不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，只需要從一眾制造廠商中挑選出質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，加上網(wǎng)易嚴(yán)選的標(biāo)簽即可。當(dāng)時電商平臺上的商品幾乎都是由代工廠生產(chǎn)，但真正收割大部分利潤的卻是所謂的“原創(chuàng)電商品牌”。于是很多代工廠決定將主動權(quán)掌握在自己手中，選擇利潤更高的ODM模式。

以往的OEM代工模式下，代工廠需要根據(jù)品牌特定條件進(jìn)行專門的生產(chǎn)。而各個ODM則是工廠自主設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，最終由網(wǎng)易挑選，貼牌銷售。

代工廠自主轉(zhuǎn)型，消費者們對去品牌化、高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品青睞有加，雙管齊下，讓嚴(yán)選的貼牌生意異常火爆。網(wǎng)易嚴(yán)選平臺2017年交易額增長了8倍，2018年，電商業(yè)務(wù)在網(wǎng)易總營收中的占比達(dá)到28.64%，成為繼游戲之外表現(xiàn)頗為強勁的業(yè)務(wù)板塊。

網(wǎng)易嚴(yán)選的火爆，讓模仿者的接連出現(xiàn)，也直接催生了小米有品、淘寶心選、京東京造、蘇寧極物的誕生。

這類電商在品控上的把關(guān)，讓這樁簡單的貼牌生意變得不簡單。因為“精選”2字，決定了這是一樁慢生意。

除了平臺資金與人力需要向上游傾斜做好品控之外，小米有品甚至參與到了生產(chǎn)設(shè)計環(huán)節(jié)，與旗下生態(tài)供應(yīng)鏈企業(yè)共同研發(fā)產(chǎn)品，走“選+造”的模式。公司原副總裁高自光曾表示，在供給端小米有品采取的是“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的模式，以每年20%的新增SKU+10%淘汰的節(jié)奏，有供應(yīng)商將產(chǎn)品打磨了好幾年才達(dá)到要求。

這也造成了精選電商產(chǎn)品迭代慢、SKU少的特點，僅滿足部分年輕群體的需求，更像是綜合電商其中一個板塊，扮演的是配角。

再加上為了突顯“精選”2字，同時與淘寶、京東拉開差距，2018年前后，在線上渠道受阻的情況下，精品電商開始向線下滲透，小米有品、淘寶心選、網(wǎng)易嚴(yán)選紛紛開設(shè)線下店。

以小米有品為例，其試圖通過線下的強用戶體驗，拉近與消費者的距離，收割線下零售場景，最終反哺線上流量。然而這樣一來不僅是上游鏈，精選電商的下游端口也變得笨重起來。線下業(yè)務(wù)布局需要綜合考慮成本、地段、商品選擇。并且精選電商在開辟線下零售新賽道的時候，也需要考慮到與線下零售巨頭交戰(zhàn)的成本。

最終精選電商的銷量并沒有因為線下布局實現(xiàn)突破，也沒有改變他們依舊是淘寶、京東的補充電商的事實。

成為配角，從來不是精選電商們想要的。

02

不甘為配角

說到底，精選電商們敗就敗在“野心”二字，要是他們一開始就不走電商平臺的模式，專注做精選貼牌的品牌，說不定已能獨當(dāng)一面。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，精選電商獨立平臺前景堪憂，但是自有品牌可以獨立存在和發(fā)展，同時為電商平臺提供差異化競爭、營收和利潤增長的更大價值。

其實一開始，網(wǎng)易嚴(yán)選就在到底是要做平臺還是要做品牌上猶豫不決，最終野心戰(zhàn)勝了理智，想一口吃成胖子。網(wǎng)易嚴(yán)選的操之過急，最終影響著一眾后繼者一開始就把平臺的大網(wǎng)支起來，沒有成熟的電商基因就貿(mào)然地給未來畫了一個大餅，要成為淘寶、京東之外的“第三種電商”，背地里也沒有足夠多的精選產(chǎn)品去將這張大網(wǎng)縫合起來。

為了讓自己看起來不像是補充電商的角色，精選電商們不得不向SKU下手。但SKU卻成為了精選電商之痛。

平臺SKU一旦實現(xiàn)規(guī)模化后，由于品控人員數(shù)量不夠，又或因為SKU暴增，品控人員需要接觸一些之前并不熟悉的品類，對質(zhì)量的監(jiān)控不到位，最終導(dǎo)致平臺產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。

為走出SKU的桎梏，精選電商們開始另辟蹊徑，在平臺中引入一堆合作品牌。殊不知，這又成為平臺的另一個槽點：消費者表示合作品牌的無序加入“弄得界面亂七八糟，很難從一眾合作品牌中看到精選產(chǎn)品，很多合作倉的產(chǎn)品售價甚至高于普通電商平臺。”而平臺上大張旗鼓宣傳的“某某同款”，也被消費者詬病為山寨和抄襲，甚至與原品牌產(chǎn)生很多爭議和法律糾紛。

這些合作品牌同樣也反噬了精選電商的金字招牌。

有消費者吐槽：“貼個牌就想講原創(chuàng)故事”“明明還是貼個牌，還要強調(diào)自己是原創(chuàng)，其實根本沒什么品牌內(nèi)涵和故事，說白了還是想賺差價。”

與此同時，SKU還帶來庫存問題。與普通電商相比，精選電商要多承擔(dān)一層庫存的風(fēng)險，2018年網(wǎng)易嚴(yán)選提出200億的GMV目標(biāo)，SKU數(shù)量也從2016年上線時的幾百個猛增至上萬。激進(jìn)的品類擴張，不僅導(dǎo)致品質(zhì)把控出現(xiàn)問題，公司的成本也直線上升，給現(xiàn)金流和庫存周轉(zhuǎn)造成很大壓力，終于在下半年引爆了庫存危機。

不知是否是因為直播電商、社交電商的風(fēng)越吹越大，再加上越來越多的平臺入局，精選電商的貼牌產(chǎn)品也開始陷入同質(zhì)化的漩渦，市場對精選業(yè)務(wù)的熱情冷卻了下來，這也給了精選平臺放任自流的理由。

走上野蠻生長之路的精選產(chǎn)品性價比越來越低，福利門檻越來越高，物流服務(wù)越來越差，很快就從當(dāng)初的消費寵兒淪落沉淪到不被看見的陰暗面。

對于如今的精選電商平臺而言，刪繁就簡，重新定位，也不失為再次出發(fā)的選擇。

03

大平臺的護(hù)城河

在其他精選電商一片倒戈之時，京東京造卻罕見地一枝獨秀，在其內(nèi)部的權(quán)重越來越大。去年10月京東京造升級為獨立的事業(yè)群，與京東零售同級別。

京造的幸運不在于自身有多優(yōu)秀，而是在于京東選擇了它。

依托于京東商城這棵大樹，與其他精選電商相比，京造有天然的電商優(yōu)勢。與其他精選電商相反，京造不需要自己苦心積慮地打造一個新平臺，腳踏實地做好品牌就好。

京造不做平臺，沒有獨立的App，僅僅依托京東電商的流量傾斜，在銷量上就有著天然的優(yōu)勢。

而桎梏住其他精選電商的SKU問題，京造同樣因依托大電商平臺問題被迎刃而解。京造采用的C2M反向定制打造模式，團隊通過消費大數(shù)據(jù)鎖定產(chǎn)品痛點，選擇最合適的生產(chǎn)商進(jìn)行加工并隨時進(jìn)行調(diào)整。大數(shù)據(jù)能力同樣能夠?qū)︿N量能夠?qū)崿F(xiàn)較為精準(zhǔn)地預(yù)判，因而庫存問題也不會成為威脅京造生存的關(guān)鍵因素。

就這樣，就算京造SKU不斷上升，產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量也不會成為懸在平臺頭上的那把劍。根據(jù)京東官方數(shù)據(jù)，京造SKU已經(jīng)過萬，產(chǎn)品復(fù)購率依舊超過了30%，好評率保持在95%以上。

同樣背靠大樹的還有淘寶心選，不過可惜的是，阿里巴巴內(nèi)部關(guān)于心選定位的路線之爭從未結(jié)束：淘寶心選應(yīng)該為阿里自己服務(wù)？還是要成為一個能夠服務(wù)廣大零售商、連接上下游產(chǎn)能的自有品牌供應(yīng)鏈服務(wù)平臺？

分歧到了最后，以淘寶心選創(chuàng)始人張棣主動離開、淘寶心選最終蛻化成為天貓超市自己的自有品牌“喵滿分”而告終。至此，淘寶心選死于“內(nèi)斗”。

淘寶心選原團隊一位成員嘆息道：“當(dāng)時關(guān)于淘寶心選的發(fā)展，整個團隊是有很清楚的方向和路徑，當(dāng)時大家都認(rèn)為，如果最后變成天貓超市的自有品牌供應(yīng)商，就不屬于這個團隊的價值所在。”

由于內(nèi)部關(guān)于淘寶心選的爭議聲不斷，阿里巴巴始終沒有為淘寶心選的未來放手一搏，淘寶電商的流量資源也未向淘寶心選傾斜。

當(dāng)“網(wǎng)易嚴(yán)選們”在為銷量爭搶得頭破血流時，阿里巴巴占據(jù)著豐盈的平臺優(yōu)勢，卻偏偏對精選電商業(yè)務(wù)舉棋不定。

平心而論，京造在其內(nèi)部的權(quán)重變大，也并非該業(yè)務(wù)能夠負(fù)擔(dān)起京東的半邊天，京造的崛起更像是這位電商大佬的自主選擇。京東是在賭精選電商這一步棋。

精選電商隕落的同時，主打下沉市場的拼多多卻異軍突起。

拼多多倡導(dǎo)的消費主張與精選電商們背道而馳，前者的快速出圈讓消費降級的聲音越來越大。如若消費趨勢下沉，京造等精選電商們還執(zhí)著于消費升級，豈不是死路一條？

對于將拼多多的崛起與消費降級劃等號的言論，拼多多創(chuàng)始人黃錚有著不一樣的看法，他認(rèn)為拼多多其實詮釋的是消費分級，移動互聯(lián)網(wǎng)的普及使四五線城市用戶也能像一二線城市用戶一樣享受電商帶來的實惠，而他們的購買力的確與大城市用戶存在一定差距。

拼多多的崛起與消費升級其實并不沖突，消費升級是趨勢，物質(zhì)的豐富和精神消費的提升都傳遞出了消費正在進(jìn)行迭代的信號。但消費也要分級，不同層級所表現(xiàn)的消費升級作用力也不盡相同。

未來，只要京東繼續(xù)選擇京造，借助原生的電商平臺優(yōu)勢，京造勢必將越走越遠(yuǎn)。

畢竟，拼多多殺不死精選電商。