出生在紐約的Shake Shack大概未曾料想，21年后竟然成為上海星河灣小區(qū)房?jī)r(jià)的錨。 

坐落浦東花木街道的星河灣，坊間曾賜名“滬上新豪宅基地”，3月二手房成交單價(jià)達(dá)14萬/平。橫向領(lǐng)略上海的住宅風(fēng)水，西貴東富的布局是星河灣被稱為豪宅的底氣，但離世紀(jì)公園3.4km的步行距離又讓它在硬件上顯得稍遜一籌——仁恒世紀(jì)公園的1.9km、金色維也納的1.2km更顯尊貴，馬云所購(gòu)的九間堂別墅與世紀(jì)公園的距離還不過一條馬路。 

影響小區(qū)均價(jià)漲幅的因素里，地理位置是天命，基層組織能力則可能作為軟實(shí)力左右下家的支付意愿。近日，星河灣業(yè)主在隔離期間團(tuán)購(gòu)了2.2萬元Shake Shack，還有3000斤越秀草莓、50只烤鴨，四小時(shí)內(nèi)更募了12萬元給保潔保安發(fā)紅包，這等組織能力讓周圍的豪宅小區(qū)慌了。 

豪宅小區(qū)的業(yè)主們秉著“團(tuán)購(gòu)大餅房?jī)r(jià)會(huì)降5000”的擔(dān)憂，以Shake Shack為錨掀起一番團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)。 

小區(qū)業(yè)主團(tuán)購(gòu)的Shake Shack，圖源：網(wǎng)絡(luò) 

均價(jià)12萬/平的仁恒公園世紀(jì)本是開團(tuán)第一家，小區(qū)不足千戶人，卯足了勁地團(tuán)購(gòu)出一萬多塊Shake Shack，結(jié)果被星河灣搶了風(fēng)頭。星河灣的鄰居錦繡前城，則憑借人多力量大團(tuán)出2.5萬元的記錄，但這樣還被另一豪宅小區(qū)“挑釁”，稱“你們一個(gè)漢堡的錢還不夠我們明天團(tuán)購(gòu)的東西（海膽）一口貴”，末了喊出心愿： 把房?jī)r(jià)帶起來。 

都是花木人，相煎何太急。漢堡團(tuán)購(gòu)是否能引發(fā)房?jī)r(jià)漲幅先不談，更令人好奇的是，滬上快餐可選還有Five Guys、Popeyes，這些豪宅小區(qū)為何就選中Shake Shack？ 

01 

難以復(fù)制的基因

從紐約麥迪遜廣場(chǎng)公園出道的Shake Shack有著其他快餐無法輕易復(fù)制的名流基因。Shake Shack新天地開業(yè)，CEO Randy Garutti在采訪中會(huì)特別指出“ 上海和紐約是兩個(gè)非常相像的城市 ”。 

Popeyes和Five Guys都把店開到了淮海路，但卻改不了出生地?zé)o法做文章的事實(shí)。Popeyes誕生于路易斯安那州的新奧爾良，F(xiàn)ive Guys則來自弗吉尼亞州的阿靈頓。 

出道時(shí)只是推車，但只要沾上紐約光芒，Shake Shack也能算是天生名流。 

Shake Shack起源地：麥迪遜廣場(chǎng)公園的一輛熱狗推車 

創(chuàng)始人Danny Meyer是聯(lián)合廣場(chǎng)酒店集團(tuán)的CEO，三星米其林餐廳Eleven Madison Park就出自他手，而Shake Shack誕生時(shí)用的那輛熱狗車就是從這家兄弟單位借的。Shake Shack之前，Danny Meyer的餐飲事業(yè)一直服務(wù)的是最刁鉆的紐約饕客，且是吃慣山珍美味的高檔餐廳常客，而Shake Shack可以說是他第一次“下凡”。 

人的過往總會(huì)塑造他的現(xiàn)在，即使Shake Shack做漢堡生意，它也在沿襲高檔餐飲里“Stand for something good”的品牌理念，比如漢堡肉要用從未冷凍、新鮮絞制的安格斯牛肉；肉餡又是合作多年的紐約牛肉供應(yīng)商為其烹飪方式特別設(shè)計(jì)的；蔬菜選的是有機(jī)菜；且所有漢堡均現(xiàn)做，用的面包是加入了土豆粉的“Potato Bun”，涂好無鹽黃油再烤至表皮香脆[2]。 

挑剔的烹飪方法讓Shake Shack的上菜速度也沿襲了米其林精神，彼時(shí)紐約的排隊(duì)景觀像極了幾年前的喜茶。 

其實(shí)Shake Shack所倡導(dǎo)的“Fine Casual”（精品休閑）和喜茶在國(guó)內(nèi)崛起的大背景一致，正如Shake Shack的CEO所言， “Fine Casual這個(gè)理念就像中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)概念[3]” 。從麥當(dāng)勞到Shake Shack，從一點(diǎn)點(diǎn)到喜茶，這種消費(fèi)升級(jí)的本質(zhì)都是“去除不必要的大牌溢價(jià)（高檔服務(wù)），同時(shí)提供比速食品更優(yōu)的品質(zhì)”。 

滬上豪宅小區(qū)青睞Shake Shack的背后，挑的就是連鎖美式快餐品牌里的最優(yōu)品質(zhì)和名流身份，而Five Guys和Popeyes則更像是精神出逃麥當(dāng)勞之外的一種嘗鮮選擇——雖然美國(guó)第一漢堡品牌是同樣不用冷凍肉的Five Guys，但出過食譜書、高檔餐飲老板加持、政要站臺(tái)的都是Shake Shack。 

疫情期間，紐約市長(zhǎng)白思豪為了呼吁市民接種疫苗，拿出Shake Shack招牌菜作餌，接種了的進(jìn)店消費(fèi)送Shake Shack招牌薯?xiàng)l，沒接種但前往移動(dòng)巴士接種疫苗的，送一張ShackBurger兌換券。過去是食客稱Shake Shack為紐約味道，這次則是官方蓋章其“紐約市堡”的地位。 

白思豪在電視上吃Shake Shack號(hào)召市民打疫苗 

所以，房?jī)r(jià)的錨不在于外國(guó)漢堡，而是名流漢堡。 

差點(diǎn)忘記前情提要，Shake Shack這口紐約味道的價(jià)格大概是：招牌牛肉堡單層47元+芝士薯?xiàng)l34元+經(jīng)典奶昔41元=122元，這份一人食的價(jià)格能抵一份麥當(dāng)勞“外送歡聚桶”，夠4個(gè)人吃，還余2塊1毛。 

Shake Shack會(huì)告訴你一切價(jià)有所值：比如它用的食材更高檔、又比如選址和設(shè)計(jì)都很講究，用Randy Garutti的話來說，他們?cè)谠O(shè)計(jì)上的投入是普通連鎖快餐的五倍[6]。 

只是這些投入的邊際效益越來越低。 

02 

連鎖餐飲的陷阱

高檔餐廳老板的社會(huì)地位通常來自他們對(duì)美食的知識(shí)儲(chǔ)備，而連鎖餐廳老板的社會(huì)地位往往由他們?cè)谫Y本市場(chǎng)掀起的浪高決定。這兩種維度的社會(huì)肯定，Danny Meyer都經(jīng)歷過。 

《紐約時(shí)報(bào)》的一篇食評(píng)這樣描寫Danny Meyer在紐約餐飲界的呼風(fēng)喚雨之勢(shì)：“餐飲業(yè)的一個(gè)真理：如果Danny Meyer開的餐廳，人們就會(huì)紛至沓來[1]”。但與口碑始終不俗相比，Danny Meyer在資本市場(chǎng)獲得的評(píng)價(jià)就有些過山車了。 

2015年，Shake Shack的股價(jià)在上市首日狂飆118.6%，從發(fā)行價(jià)每股21美元收至45.9美元，推動(dòng)Meyer的個(gè)人財(cái)富在一天之內(nèi)膨脹3.42億美元。 

Shake Shack創(chuàng)始人Danny Meyer（左二）和CEO Randy Garutti（右二） 

只是股價(jià)是對(duì)未來的貼現(xiàn)，并非現(xiàn)實(shí)的盈利能力，如今的Shake Shack市值不到30億美元，距高點(diǎn)縮水近半。 

截至2021財(cái)年，Shake Shack經(jīng)營(yíng)著218家直營(yíng)門店和128家特許經(jīng)營(yíng)的加盟門店，7.4億美元的總營(yíng)收，總支出近7.6億美元——運(yùn)營(yíng)虧損1590萬美元，這兩年Shake Shack的營(yíng)收增速比不上成本跑步前進(jìn)的速度。 

而Shake Shack的增長(zhǎng)乏力疫情前就已昭彰。2016財(cái)年，Shake Shack直營(yíng)店的平均每周銷售額為9.6萬美元，在2019財(cái)年降至7.9萬美元，2021財(cái)年的7.1萬仍未恢復(fù)至疫情前水平，更別提巔峰時(shí)刻。 

換句話說，隨著Shake Shack不斷開店擴(kuò)張，平均單位的銷售額卻在下滑，且維持業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本則越來越貴。 

一定程度可以說，Shake Shack的擴(kuò)張吃掉的不是對(duì)手的份額，而是自己的。就像海底撈在疫情期間逆勢(shì)擴(kuò)張，同店翻臺(tái)率卻出現(xiàn)下滑，新店的生意搶的不是別家火鍋品牌而是自家老店的。

運(yùn)營(yíng)成本更貴這件事，既有關(guān)通貨膨脹帶來的成本上揚(yáng)，還與餐飲的成本結(jié)構(gòu)有關(guān)：餐飲80%的成本與在店成本有關(guān)，即食材、人工、租金，而從1家店開到1000家店，這些成本并沒有表現(xiàn)出強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，反倒生意的重力會(huì)變得極大。因?yàn)閺墓?家店的10個(gè)人到1000家店的幾萬人，管理難度是指數(shù)級(jí)上升，企業(yè)要對(duì)抗的熵增也隨之變得很大。 

也就是說，連鎖餐飲的生意并不會(huì)隨著規(guī)模變大而更好做。

海底撈遇上的問題，主打“精品休閑”的Shake Shack也繞不開，因?yàn)楸举|(zhì)上做的都是“服務(wù)業(yè)”，其實(shí)連鎖餐飲的擴(kuò)張都是在不斷尋找一條邊界： 在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，擴(kuò)張至多少家店還能維持合理的單店?duì)I收，這個(gè)總門店數(shù)就是邊界線。 

要想突破，或者說最大程度弱化餐飲的連鎖陷阱問題，西式快餐品類里的麥當(dāng)勞指了一條出路。天圖資本的投資人李康林曾指出，相較其他餐飲品牌，麥當(dāng)勞更像零售生意，因?yàn)樗峁┑牟贿^是標(biāo)準(zhǔn)裝修、標(biāo)準(zhǔn)商品、打掃衛(wèi)生，從進(jìn)店到離店都是顧客自己服務(wù)自己。 

Shake Shack食譜書 

麥當(dāng)勞與Shake Shack的最大區(qū)別其實(shí)不在定價(jià)、裝修、地段這些表象特征上，也不在對(duì)食物的精益求精上，Shake Shack為了研發(fā)現(xiàn)切炸薯?xiàng)l可以花100萬美元，而麥當(dāng)勞在成立之初的10年間，在炸薯?xiàng)l上的投入就超過300萬美元[4]。 

二者最大的區(qū)別其實(shí)在于：麥當(dāng)勞把門店當(dāng)作販賣標(biāo)準(zhǔn)商品的一個(gè)渠道，Shake Shack則將餐廳視為提供服務(wù)的一個(gè)場(chǎng)所；前者可以復(fù)制粘貼地?cái)U(kuò)張，后者容易掉入連鎖餐飲陷阱。

用CEO Randy Garutti的話來說是這樣的：普通連鎖的模型是讓消費(fèi)者快進(jìn)快出，而我們永遠(yuǎn)不會(huì)去做那種drive through式免下車就取貨的餐館[6]。 

而麥當(dāng)勞能夠培養(yǎng)消費(fèi)者“自助”用餐的習(xí)慣有賴于二戰(zhàn)后冷凍技術(shù)等科技的進(jìn)步，這帶來了供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)及烹飪?cè)O(shè)備多方面的升級(jí)，且在擁有了優(yōu)質(zhì)的冷凍薯?xiàng)l、雞肉、鱈魚肉之后，美式快餐才具備了全年?duì)I業(yè)、價(jià)格低、備餐速度快等優(yōu)點(diǎn)。也正因?yàn)樘峁┝藘r(jià)廉物美的食品，消費(fèi)者才愿意自助服務(wù)，反過來又促進(jìn)了企業(yè)成本控制和銷售額提升[4]。 

這樣的進(jìn)程也正發(fā)生在中式快餐業(yè)，粉面一馬當(dāng)先，預(yù)制菜也在規(guī)劃“餐飲零售化”的前景，而與傳統(tǒng)餐飲的最大區(qū)別就在于“要不要廚師，保留現(xiàn)做的鍋氣”。 

從Shake Shack公布的開店計(jì)劃來看，創(chuàng)始人Danny Meyer有他對(duì)餐飲服務(wù)的堅(jiān)持。 

Danny Meyer手寫的Shake Shack菜單 

在中國(guó)大陸，Shake Shack計(jì)劃和美心食品有限公司在2030年前擴(kuò)張至55家門店（特許經(jīng)營(yíng)加盟），而它在美國(guó)的長(zhǎng)期目標(biāo)是開出450家自營(yíng)店。反觀Popeyes的開店計(jì)劃就激進(jìn)許多，未來10年將會(huì)在中國(guó)大陸開設(shè)超過1500家門店。 

差距甚大的開店計(jì)劃顯影出品牌不同的發(fā)展軌跡，更為保守的擴(kuò)張方案表明Shake Shack不會(huì)放棄現(xiàn)做口感，但Popeyes的開店計(jì)劃決定其會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)化上更進(jìn)一步。 

03 

美食荒漠出連鎖

麥當(dāng)勞到Shake Shack、Popeyes，無論豪宅小區(qū)選中誰(shuí)，說到底這些都是全球叫得上名的連鎖品牌，且都來自美國(guó)。 

全球十大連鎖餐飲品牌里，美國(guó)拿走九席，剩下一個(gè)海底撈從人口數(shù)量占優(yōu)的中國(guó)走出，但“全球連鎖”這個(gè)稱呼略微站不住腳，畢竟超過90%的門店都來自本土。 

原因不難理解，咱們的飲食是炊金饌玉，生活是多姿多彩，對(duì)岸的人民不是活得水深火熱，就是活在村里。 

美國(guó)人的飲食結(jié)構(gòu)，大約是六成的深加工食品，三成的粗加工和未加工食品，還有一成為其他佐料和奶酪，而每種食材也幾乎由四五家大企業(yè)壟斷。中國(guó)人一頓火鍋的SKU，可能就比美國(guó)人一年吃的都多。 

如果把生意的毛利率看作用戶的離開成本，中餐就是一門粘性極低的生意，而美式這樣簡(jiǎn)單的生活習(xí)慣，反倒是培育連鎖品牌的肥沃土壤。 

美國(guó)第一漢堡品牌Five Guys的官網(wǎng)寫了這樣一段話，可以一窺美國(guó)人民的純樸生活：“如果你能剪一個(gè)好發(fā)型，能調(diào)一杯好酒，或者能做一個(gè)好漢堡，那你在美國(guó)就不愁賺錢。”

吃慣了三明治的美國(guó)人民信奉的是“面包夾萬物”，無論是經(jīng)典的俱樂部三明治、漢堡包，還是帕尼尼都不過是相應(yīng)變體，消費(fèi)者如果離開三明治大約只剩空氣，而中國(guó)消費(fèi)者離開川渝火鍋還有潮汕牛肉鍋、泰式火鍋、打邊爐、魚火鍋等等。 

中國(guó)飲食百態(tài)的背后就是連鎖餐飲的無奈：專一的連鎖品牌拿什么留住花心的消費(fèi)者，更何況這種花心已然成為一種文化自信——舌尖上的中國(guó)。 

2020年，中國(guó)餐飲行業(yè)的CR100僅為7.8%，連鎖化率只有17%，反觀同期美國(guó)的連鎖化率則達(dá)到61%[5]。 

需求側(cè)的口味穩(wěn)定、精簡(jiǎn)的品類結(jié)構(gòu)，反過來還會(huì)助推連鎖品牌深入供應(yīng)鏈，進(jìn)一步加固護(hù)城河，畢竟餐飲的后廚之后是制造業(yè)基因。 

比如麥當(dāng)勞的肉類/蔬菜/面包的采購(gòu)直接來自于一級(jí)供應(yīng)商和少量二級(jí)加工商，而物流上，美國(guó)夏暉公司就是為滿足麥當(dāng)勞的需求而創(chuàng)立，且自1970年代一直與麥當(dāng)勞保持著穩(wěn)定的合作關(guān)系，麥當(dāng)勞開到哪，夏暉的冷鏈就覆蓋到哪。 

中美飲食文化的不同，劃定了中美連鎖餐飲品牌的天花板高低不一，而這件事說到頭還有哲學(xué)的影子——中國(guó)飲食重“味”，調(diào)和為上；西方飲食重“理”，營(yíng)養(yǎng)為主。講手感的中國(guó)烹飪總之玄得很。 

04 

尾聲

麥當(dāng)勞在日本的第一家店開于1971年7月20日，首日銷售額就打破了當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄。 

如此暢銷，源于日本的經(jīng)營(yíng)公司為麥當(dāng)勞找了個(gè)情緒鉤子：將美式快餐與美國(guó)的強(qiáng)大繁榮、美國(guó)人的身強(qiáng)體壯直接掛鉤，“牛肉漢堡和土豆，就是比米飯和魚更好”。 

這就像今天的Shake Shack與富人們關(guān)心的資產(chǎn)增值速度聯(lián)系在了一起，只是這狀況發(fā)生在2022年。 

參考資料

[1] Rekindling the Flame at Danny Meyer’s Ci Siamo, The New York Times

[2] 有關(guān)即將開到上海來的 Shake Shack，你可能不知道的幾件事，界面

[3] Shake Shack上海首店開業(yè)需排隊(duì)3小時(shí)，聽聽它的CEO怎么說，界面

[4] 從麥當(dāng)勞看美式快餐業(yè)系列(一): 篳路藍(lán)縷，以啟山林，華創(chuàng)證券

[5] 餐飲連鎖行業(yè)研究框架：連鎖化大勢(shì)所趨，細(xì)分賽道特征各異，國(guó)聯(lián)證券

[6] How Danny Meyer went from fine dining to burgers，Ctpost