你上一次走進(jìn)萬寧、屈臣氏是什么時(shí)候？是因?yàn)檎也坏?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_372.aspx target=_blank class=hotwords>便利店去買了瓶水，還是因?yàn)樾幽ツ_去買了個(gè)后跟貼？

在很多的消費(fèi)者那里，萬寧、屈臣氏這些老牌個(gè)護(hù)集合店，已然成為一種滿足“邊角料”需求的存在。除非有打折，否則很難吸引到如今這波“見過市面”的消費(fèi)者。

這屆消費(fèi)者可以在社交媒體上搜索商品口碑，可以在電商獲得價(jià)格更低的商品，在線下，還有源源不斷新崛起的美妝集合店在等待她們“寵幸”。

7月開始，萬寧在北京接連撤店，同時(shí)在這個(gè)月，傳出作為美妝集合店代表的KK拿到E輪融資。前天，KK集團(tuán)正式官宣了10億融資消息，同一個(gè)時(shí)間的畫風(fēng)一轉(zhuǎn)，萬寧的撤店仍在進(jìn)行中。

位于北京雙井樂成中心的萬寧，已經(jīng)進(jìn)行了小一個(gè)月的打折清倉，在樂成中心的對(duì)面，富力廣場的負(fù)一層，也有一家萬寧。而在它的旁邊去年開了一家KK館，這是KK旗下主打進(jìn)口商品的集合店，在這家店的對(duì)面，KK旗下的另一業(yè)態(tài)，THE COLORIST彩妝集合店，也即將迎來開業(yè)。

這種圍攻之勢，可以算老牌個(gè)護(hù)集合店困境的一個(gè)縮影。

渠道為王的時(shí)代已過去

1989年，屈臣氏在北京開出首家門店，將個(gè)護(hù)、美健集合店的模式帶入內(nèi)地，在獨(dú)占內(nèi)地市場多年后，萬寧才姍姍來遲的于2004年進(jìn)入內(nèi)地。

在香港市場，萬寧與屈臣氏就是老對(duì)手，在香港，萬寧不管在店鋪數(shù)和單店貢獻(xiàn)上都要高于屈臣氏，不過跑到內(nèi)地，二者的情況卻完全顛倒過來。

比起屈臣氏晚進(jìn)入內(nèi)地15年的萬寧，起點(diǎn)就低了，加上屈臣氏在擴(kuò)張上更為激進(jìn)，萬寧更為謹(jǐn)慎。二者的差距在過去的十幾年又不斷放大，反映在門店數(shù)上就是近四千家與兩百多家的差距。

此前萬寧一直試圖通過降低競爭更為激烈的美妝品類，主打保健、藥妝等品類，來走出一條差異化的路線，但這種聚焦讓它注定成為一種小而美的存在。

而在外部，市場也在經(jīng)歷著翻天覆地的變化。

2015年前后算的上是美妝行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，線下一些主要渠道開始路續(xù)出現(xiàn)衰退。作為頭部CS渠道的屈臣氏，在這一年大陸業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)負(fù)增長，此后便是連年的業(yè)績下跌。

而在此之前，屈臣氏、萬寧們之于品牌是頗為強(qiáng)勢的，尤其是門店鋪滿全國各地的屈臣氏，那是屈臣氏最高光的時(shí)候，對(duì)于品牌而言，進(jìn)入屈臣氏就是銷量的保障。

回顧過去十多年的本土化妝品市場，CS渠道曾在國貨品牌成長道路上扮演了十分重要的作用。曾創(chuàng)下銷量奇跡的美即、里美等一眾本土品牌都是借助著屈臣氏功成名就。

在當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)一度有一種說法，選對(duì)渠道就等于成功了一半。因?yàn)樵谶^去渠道為王的時(shí)代，能搞定渠道，就能在各個(gè)渠道獲得更多的陳列；能在各個(gè)渠道獲得更多的促銷資源，就能在那些渠道獲得很快的增長。業(yè)界在當(dāng)時(shí)的一個(gè)共識(shí)是，渠道的量，就決定了品牌的體量。

但是時(shí)間來到近幾年，在整體社會(huì)零售及化妝品零售額呈增長態(tài)勢的情況下，化妝品各大渠道中，CS渠道的份額連年下滑，而流失的份額幾乎都是被電商拿走。

說起屈臣氏當(dāng)年的賣貨能力，就不得不舉個(gè)例子，上文中提到的里美就是背靠屈臣氏而起的國貨品牌的典型。在巔峰時(shí)期的里美，曾創(chuàng)下8億元的年銷售額，其中屈臣氏在其中貢獻(xiàn)的銷售額超過80%，而里美在當(dāng)時(shí)也一度是屈臣氏中排名第三的品牌。

不過這家以模仿韓妝小清新風(fēng)見長的品牌，和很多消失在屈臣氏中的國貨品牌那樣，已然成為歷史。

而這也是屈臣氏、萬寧們會(huì)走向沒落的一個(gè)縮影。

KK們?nèi)绾慰邕^屈臣氏們的坎？

當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)知品牌的方式不再是靠渠道和BA的嘴，很多事情開始變得不一樣起來。

社交媒體的興起，很大程度上搶了CS渠道、乃至很多線下渠道的飯碗，渠道對(duì)于品牌的背書能力開始逐漸減弱，尤其是在社交媒體淘汰了一波口碑不佳的產(chǎn)品后，理智消費(fèi)的人們寧可去社交媒體上翻一番評(píng)論，也不愿再相信BA的嘴了，這也極大的傷害了渠道的品牌力。

問題根源在于傳統(tǒng)線下的一個(gè)共性問題，扭曲的零供關(guān)系。

拿屈臣氏、萬寧來說，它們的利潤主要來自三部分，供應(yīng)鏈采購優(yōu)勢帶來的價(jià)格差；自有品牌銷售的利潤以及后臺(tái)利潤；所謂后臺(tái)利潤就是進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷推廣費(fèi)用等合同費(fèi)用。

而后臺(tái)利潤占了屈臣氏們利潤的大頭，過去有很多品牌都會(huì)抱怨，在交了各種費(fèi)后幾乎在這些渠道賺不到錢。

這里面就產(chǎn)生了一個(gè)問題，產(chǎn)品好但資金不夠的雄厚品牌進(jìn)不去CS渠道，花了大把錢鋪了很多渠道的品牌，又沒有太多錢再用在做產(chǎn)品上了。于是乎，平庸、同質(zhì)化的產(chǎn)品泛濫，門店體驗(yàn)下降，品牌和渠道互相傷害。

當(dāng)屈臣氏、萬寧不再是品牌非進(jìn)不可的渠道，其溢價(jià)能力就會(huì)降低，后臺(tái)利潤也就會(huì)相對(duì)受損。

同時(shí)，在商品無限豐富的今天，CS渠道的商品也變的不再有吸引力，各種平臺(tái)電商、跨境電商上，可以方便的找到任何一款在社交媒體上口碑不錯(cuò)的商品，海量商品而且價(jià)格還比線下便宜，這讓屈臣氏們成為一種尷尬的存在。

有些人會(huì)把CS渠道的沒落歸結(jié)為體驗(yàn)不好了，比如BA太煩了、商品沒新意等。但這些只是最后呈現(xiàn)的現(xiàn)象，背后的根源實(shí)際出在上述這一些方面。

而上述問題，同樣是新一代美妝集合店，要接受的一系列靈魂拷問：

店里在引進(jìn)了更多進(jìn)口商品是變得“洋氣”了，但價(jià)格透明的爆品如何賺錢，小眾的商品又如何防止成為長尾？

在有了店面成本后，商品的成本勢必比線上高，如何價(jià)格與線上持平的情況下還能賺到錢？又如何在價(jià)格比線上高的情況下吸引到消費(fèi)者購買？

然后我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在商品上很難賺到錢的集合店們，又得把眼光繞回到前輩們慣用的進(jìn)場費(fèi)這些上，走這條路吧會(huì)步了前輩們的后塵，不走吧!又賺不到錢。

更好的體驗(yàn)，是這屆集合店提煉出的一個(gè)概念，這也是為什么這屆集合店集中在美妝上，因?yàn)榭梢院芎玫膸砹髁俊５芏嗳藨?yīng)該知道，美妝的利潤是不如護(hù)膚和其他一些產(chǎn)品的，也就是說，所有的體驗(yàn)都是代價(jià)的。

花了大代價(jià)用高體驗(yàn)把用戶引進(jìn)門，如何再賺到錢才是我們?cè)撚懻摰摹Ｄ敲矗绻f既要摒棄原來的零供關(guān)系，又要讓自己免于陷入價(jià)格戰(zhàn)中，在已有商業(yè)模式下，唯一的方式可能就是差異化的商品——即別人拿不到的、還真正好用能形成口碑的商品。

自有品牌其實(shí)是一個(gè)很好的突破方向，可惜屈臣氏和萬寧都沒能把這張牌打好。某種程度來說，屈臣氏和萬寧的自有品牌可能都不能被稱之為品牌，它們更多是單純?yōu)榱颂嵘麧櫟漠a(chǎn)物，以至于很多產(chǎn)品就是看到某個(gè)品牌的產(chǎn)品賣的不錯(cuò)，于是就模仿了一個(gè)。

一來在產(chǎn)品上沒有有競爭力，二來在品牌的打造上屈臣氏們也花太多功夫，在過去，消費(fèi)者還會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而為這些產(chǎn)品買單，如今有了社交媒體這么一個(gè)“照妖鏡”，沒有口碑的產(chǎn)品再難收取智商稅，更別說形成品牌。

前輩們沒有做好的事情，就是后來者們的機(jī)會(huì)。

不過我們也能看到，自2017年以來，屈臣氏也開始了大刀闊斧的轉(zhuǎn)型，萬寧在這一年也緊跟其后的開始進(jìn)行一些升級(jí)，但相對(duì)比較“微弱”，一如它過去在內(nèi)地市場的穩(wěn)健風(fēng)格一樣，單從這波關(guān)店就可以知道，萬寧的轉(zhuǎn)型效果應(yīng)該是不太好的。

不過屈臣氏的情況會(huì)好一些，從2019年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，調(diào)整還是有成效的。2019年，屈臣氏中國同比店鋪銷售額獲得了5年來首次增長，增長幅度為2%。

2017年高宏達(dá)接棒屈臣氏中國行政總裁以來，開始對(duì)公司進(jìn)行了多個(gè)緯度的調(diào)整。

一來在品牌結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，減少低端國貨品牌，引進(jìn)更多彩妝、進(jìn)口商品。二來也對(duì)門店體驗(yàn)進(jìn)行了提升，去BA化，增加門店里的體驗(yàn)空間，掃碼購、虛擬試妝這一類新零售標(biāo)配也是挨個(gè)安排上。

同時(shí)，屈臣氏也在不斷發(fā)力線上，進(jìn)行門店線上線下的打通，增加離店銷售的比例。此外，屈臣氏還對(duì)門店進(jìn)行了全面形象升級(jí)，新型集合店們開的各式種類的門店，屈臣氏也是一樣不少，從G-next潮流店、到彩妝概念店colorlab by Watsons、再到屈臣氏大藥房等等。

美妝集合店先驅(qū)們?cè)趭^力試圖翻身，并且如今算有了點(diǎn)起色，新晉美妝集合品牌也快速擴(kuò)張，THE COLORIST調(diào)色師、WOW COLOUR、H.E.A.T喜燃、Magic coloring幻彩師……

新玩家還在源源不斷的進(jìn)場，但這注定不是一個(gè)拼熱鬧的戰(zhàn)場。要想不成為“前浪”，不僅要“面子”上光鮮，還得要“里子”上過硬才行吶。