中國企業(yè)家封面圖

　　連微信都不用的王健林如何了解移動互聯(lián)網(wǎng)?答案是：開會

　　見面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴因假貨風波股價大跌，馬云財富縮水，另一半原因是剛上市的萬達院線已連續(xù)13天漲停。而1個月前，萬達商業(yè)地產(chǎn)也在香港上市，成為全球市值最大的房地產(chǎn)公司(約等于萬科、恒大之和)。

　　“(2014年)我的心情很愉快，也有點緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發(fā)生，而且所有目標都完成，這在萬達歷史上從來沒有。”他所說的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬”合作(與百度、騰訊合作電商公司)，“漢秀”亮相(萬達文化產(chǎn)業(yè)一號工程)，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，跨國收購，產(chǎn)業(yè)整合和重返足壇。

　　過去幾年萬達積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統(tǒng)”標簽的公司往往焦慮不安，萬達卻高歌猛進，廣場遍布中國大小城市，商業(yè)地產(chǎn)、電影院線全球第一，在消費領(lǐng)域還創(chuàng)造了若干個中國第一。

　　如今，他還要再造一個“看不見的萬達”—一個基于O2O、大數(shù)據(jù)、金融工具的萬達。

　　自2012年開始，王健林重心已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了資本，他進入產(chǎn)業(yè)整合者角色。互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也為他帶來意外的禮物：萬達廣場天然就是一個巨大商業(yè)平臺和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯(lián)網(wǎng)巨頭的價值。

　　天下武功，唯快不破，這句互聯(lián)網(wǎng)公司的金句，同樣適合萬達。近兩年地產(chǎn)商紛紛轉(zhuǎn)型做房地產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，而這是萬達10多年前的布局。

　　質(zhì)疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時代，成為萬達轉(zhuǎn)型的障礙。還有人懷疑萬達并沒有真正擺脫風險，800多家公司、5000億資產(chǎn)、十幾萬員工的萬達，主要收入還是靠房地產(chǎn)銷售，它有高達1800億的銀行負債，還有微妙難測的政商關(guān)系。但至少現(xiàn)在，萬達已具備了足夠想象空間。“萬達在實業(yè)里已經(jīng)布下那么多棋子，再加上金融、互聯(lián)網(wǎng)平臺，不知道能聚合出多大的能量。”

　　王健林對根源于中國傳統(tǒng)文化的萬達文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認為傳統(tǒng)公司的競爭力不比互聯(lián)網(wǎng)公司差，萬達甚至可以成為價值觀與方法論的提供者(例如在萬達工作的外國人，要學(xué)中文，而不是硬性要求高管學(xué)英文)。房地產(chǎn)無法承擔這樣的使命，因此萬達將第四次轉(zhuǎn)型的重心放在跨國發(fā)展、文化產(chǎn)業(yè)及O2O上。

　　不過，萬達極剛性的文化，與互聯(lián)網(wǎng)、文化等強創(chuàng)意類業(yè)務(wù)是否沖突?高強度中央集權(quán)管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰?王希望萬達成為百年企業(yè)，這些都是他必須思考的問題。

　　對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個高管難多了。王公子任性起來，吐槽不分內(nèi)外，例如觀看了漢秀開幕后，他發(fā)了條微博：同樣是水主題的秀，同樣是Dragone(弗蘭克德貢)先生親自操刀設(shè)計，不懂為什么我們武漢的《漢秀》會遜色于《水舞間》那么多。問題有可能出在硬要塞點“漢”文化進去?

　　“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會在網(wǎng)上獲得“國民公公”的稱號了。

　　他感嘆，人才，還真不是培養(yǎng)出來的，而是在殘酷的競爭當中，在市場當中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養(yǎng)很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學(xué)習，他能比較聽話，到公司上班，走這個路線，可他現(xiàn)在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不愿意接班，管十幾萬人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”

　　跨界資本

　　從2012年開始，王健林的指揮棒從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了金融

　　2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。

　　他日程表上的頭等大事，是萬達商業(yè)地產(chǎn)上市。2014年初證監(jiān)會有人建議他把萬達商業(yè)地產(chǎn)拿到香港上市，一是因為房地產(chǎn)調(diào)控還沒有結(jié)束，房企上市困難;二是萬達院線也在排隊上市，萬達兩家公司同時申請上市，會有爭議。他決定到香港上市時，有關(guān)部門恰好出臺了鼓勵民營企業(yè)到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經(jīng)有幾百家公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應(yīng)運而生，于是萬達只用了8個月，就完成了在香港IPO。

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬達就有機會到香港上市，麥格理找到萬達，說服了王健林做REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)。當時就在王辦公室旁的小會議室，來自麥格理的銀行家用PPT演示了一個上午，建議萬達不要上市，上市之后年年募現(xiàn)金，別人就會懷疑公司經(jīng)營不好，還不如搞REITs，可以從產(chǎn)品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住了，覺得這個模式真好”。

　　但2006年紅籌上市被相關(guān)部門禁止，萬達通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達啟動了國內(nèi)A股上市計劃，結(jié)果又遭遇房地產(chǎn)調(diào)控，這一等就是4年。2013年萬達收購香港恒力地產(chǎn)，也是想借殼上市，但最終放棄。

　　在與他合作過的人看來，王健林有個特點，“到達問題本質(zhì)的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經(jīng)相當老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。 按他的說法，“收購AMC是教科書式的經(jīng)典案例”。2012年萬達接手后，虧損多年的AMC當年實現(xiàn)盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達持有AMC股權(quán)市值超過14億美元。萬達收購時實際投入7億美元，不到一年半時間，投資收益翻倍。

　　收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了金融。“要把萬達院線做到全球第一，光靠自己開店不行，只有通過并購。”王健林說。不僅是院線，萬達版圖上，他已經(jīng)列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標，必須借助資本之力。

　　從2012年開始，收購對于萬達已經(jīng)很熟練。2013年萬達以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬達2.65億歐元收購馬德里地標建筑西班牙大廈。在國內(nèi)，萬達2014年收購了12家旅行社，規(guī)模達到了75億，它應(yīng)該是中國最大旅行社。

　　香港上市之后，萬達收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬達3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農(nóng)歷小年的前一天，萬達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉(zhuǎn)播權(quán)。這場收購始于1年前，參與競標的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

　　這3場收購都很重要，王健林出席后面兩個發(fā)布會。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達足球當年55場不敗的紀錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環(huán)境的失望，王健林以1.2億價格將萬達足球俱樂部轉(zhuǎn)讓給實德集團。

　　相比之下，萬達對快錢的收購不怎么顯眼，但這場收購對于萬達的金融戰(zhàn)略、O2O、乃至萬達商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式都很關(guān)鍵。

　　對于成立金融集團，王健林謀劃已久。

　　世界500強公司大部分都是產(chǎn)融結(jié)合，當公司大到一定程度，游戲規(guī)則會發(fā)生改變，金融幾乎是標配，而萬達產(chǎn)業(yè)如此龐大，內(nèi)部就有上千億資金在流動。萬達曾經(jīng)測算，如果內(nèi)部挖掘一年可以節(jié)約20億的財務(wù)費用。

　　王健林最初的設(shè)想是，“萬達要買銀行、保險、證券公司，自己再成立財務(wù)公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統(tǒng)套路。

　　萬達已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權(quán)，在此之前還傳出了萬達要收購大連銀行的消息，而萬達的重要商業(yè)伙伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。

　　2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司。此時，收購快錢的談判也在進行，萬達要做平臺必須有自己的支付工具。

　　在與這些互聯(lián)網(wǎng)公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發(fā)生了變化。2014年萬達廣場會員有4000多萬，2015年目標是1億，此外萬達廣場還有十幾萬家商戶，這些資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環(huán)節(jié)會將它們連在一起。根據(jù)收購協(xié)議，萬達旗下所有業(yè)務(wù)板塊均將使用快錢支付平臺。

　　“萬達金融方向已非常明確，就是互聯(lián)網(wǎng)金融。”

　　王健林所定義的互聯(lián)網(wǎng)金融，即用互聯(lián)網(wǎng)工具把資金用最快捷手段與產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起，形成產(chǎn)融結(jié)合。“說小點，先不說跟別人，就是與萬達商家做創(chuàng)業(yè)貸款，萬達掌握數(shù)據(jù)也是最準的。他的收款機是在我這兒，經(jīng)營情況我看得到，在收款機上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認為快錢比余額寶還有優(yōu)勢，“余額寶的毛病是接不了產(chǎn)業(yè)，只能存銀行，資金面松的時候收益就不行了”。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融也顛覆了他曾經(jīng)對金融集團的構(gòu)想：“萬達其實只需要有一個銀行牌照，也不需要開什么門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯(lián)網(wǎng)金融做更多創(chuàng)新的事情，例如當年叫停的REITs。

　　2015年1月14日，萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協(xié)議，4家金融機構(gòu)擬投資240億元人民幣，建設(shè)約20余座萬達廣場。在這個合作中，所有投資均由金融機構(gòu)完成，物業(yè)歸它們所持有;萬達只做開發(fā)管理與運營，并參與租金分成;產(chǎn)品不再是有住宅綜合體，只做持有型商場。王健林從2014年就開始琢磨輕資產(chǎn)模式，房地產(chǎn)總體供過于求，風險越來越大，這種模式會降低萬達風險。

　　“這種輕資產(chǎn)已經(jīng)不是地產(chǎn)行為了，是金融行為。至少是個類金融投資行為。”王健林說。 按設(shè)定模式，這些輕資產(chǎn)的萬達廣場，最終會證券化，分成相等的份額，賣給大眾投資者。這與REITs無異。快錢像余額寶一樣，會把這種產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上賣給大眾。

　　在中國，房地產(chǎn)金融尚是一片空白，但相關(guān)政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允許搞金融創(chuàng)新，而且明確提出可以搞REITs。王健林自述，萬達正在申請一個交易牌照，“哪怕是內(nèi)部交易的許可也行，只要能夠交易、流動、套現(xiàn)就行。”當年麥格理的PPT并非全無用處，王成為中國最早研究REITs的地產(chǎn)商，2005年他準備讓萬達通過REITs在香港上市。根據(jù)香港證券監(jiān)管部門要求，他還考了一個REITs經(jīng)理人資格證書，這些知識到10年后終于派上了用場。

　　類似輕資產(chǎn)模式看上去天衣無縫，唯一疑點是萬達廣場的租金回報。根據(jù)萬達2014年報，萬達持有購物中心建面2157萬平方米，可租賃面積占55%(即1186萬平方米)，租金回款110.8億元。折算下來，萬達每天每平米租金只有2.6元。在行業(yè)內(nèi)，這是一個比較低的水準。“萬達廣場平均租金不高，輕資產(chǎn)項目集中在三四線城市會更低，真能滿足基金回報需求嗎?”克而瑞信息集團總經(jīng)理丁祖昱說。

　　王健林指出了這種算法上的一個錯誤：2014年很多萬達廣場是9、10月開業(yè)，有兩三個月的免租期，等于沒有租金收入，這種算法沒有把這些面積剔除。即便剔除，王健林認為這個衡量方法依舊不科學(xué)。

　　“1平米造價我能控制在6000塊，別的公司可能要1萬多，所以我5毛錢就賺錢，而你1塊錢還不賺錢。”王健林說，比較科學(xué)的衡量方法是租賃投資回報率，“不看你面積，也不看你多少比，一個樓投資10億，租金去稅后，能不能收到7000萬。能做到租賃投資回報率就是7%。”在拿地成本控制上，萬達有無可比擬的優(yōu)勢，作為地方政府政績發(fā)生器，萬達廣場非常受追捧。

　　王健林透露，目前與10多家基金公司談輕資產(chǎn)模式，不少是萬達商業(yè)地產(chǎn)基石投資者。“今年6月底，我們會公布正式簽約和拿到錢的合同，會很驚人。”

　　融合與撕裂

　　O2O歷史性機遇就在眼前，如果萬達沒有抓住，等同于失敗

　　“您用微信嗎?”

　　“不用。微信要回復(fù)的太多了，耽誤時間。”實際上，王健林連手機都很少開。

　　“那您怎么了解移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的新生事物呢?”

　　“開會。”王健林的回答讓人有點意外，“微信哪能了解這個東西?開玩笑!”

　　難怪有人懷疑王健林是萬達創(chuàng)新業(yè)務(wù)的障礙，一個不用微信，1950年代出生的人，基本上可以認定為與時代絕緣。王健林能夠例外嗎?

　　“他懂邏輯。”一位跟隨他10年之久的前高管說，許多具體層面的產(chǎn)品，王健林確實不懂，但他覺得不同行業(yè)在商業(yè)本質(zhì)上是相通的。“遠離喧囂、內(nèi)心沉靜的人才能洞察本質(zhì)。”

　　開會成為王健林了解互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要途徑，這恐怕罕見他例。電商會議是王健林參加得最多的會議，常常二三十人坐一起討論，不知開了多少次了。“我說如果你們做技術(shù)的人認為行，但做商務(wù)的人都認為不靠譜，這個方式肯定不靠譜;你們做技術(shù)的說出來，我們做商業(yè)的一聽覺得這事有感覺，這個模式可能就是對的。”王健林說，技術(shù)上他沒有發(fā)言權(quán)，但對商業(yè)模式有感覺。他對萬達電商提出要求：別人有的我們不要，創(chuàng)造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式。

　　2012年6月萬達電商成立，高薪聘請了在Google、阿里巴巴任高管的龔義濤做CEO。最初萬達對電商的認識停留在網(wǎng)絡(luò)購物上，經(jīng)過很多次調(diào)查，最終才決定做O2O。但對于萬達的管理層來說，O2O是個很難理解的東西，內(nèi)部溝通就花了很長的時間。

　　萬達在電商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鮮，難點在于怎樣做成萬達風格的O2O。2014年8月三家成立合資公司，即外界戲稱的“騰百萬”。但實際上，王健林最先想到的合作伙伴是與他打過賭的馬云，而且曾與阿里團隊進行過接觸。“阿里興趣不是很大，以為我們是要在網(wǎng)上賣東西，其實我們當時也不知道怎么搞，剛開始談的時候，只是有這個想法，想成立一個公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林說，阿里只對萬達的數(shù)據(jù)感興趣，對其它部分興趣不大，因此，萬達才轉(zhuǎn)而與騰訊、百度談判。

　　其實騰訊與百度，合作之初也不知道要搞什么。“我們線下有這么大的客流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為了獲得客戶手機號碼花了多少錢?”王健林說，“任何流量導(dǎo)入進來就需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎么想辦法變成錢，我們來一起研究，這兩個人(李彥宏與馬化騰)聽了覺得有點可能性，說行，就弄了。”

　　萬達廣場2014年客流超過15億，預(yù)計2020年將超過60億。體驗式消費成為待挖掘的金礦，王健林認為O2O將創(chuàng)造數(shù)10倍于傳統(tǒng)電商規(guī)模的市場，在“騰百萬”成立發(fā)布會上，這兩組數(shù)據(jù)讓馬化騰、李彥宏多次引用，萬達線下資源讓他們很羨慕。收購快錢時，萬達的出價并非最高，但是萬達廣場巨量客流讓人無法拒絕，沒有第二家公司可以接觸到如此多的客戶。

　　并非與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作就立刻能看到突破。“微信有4.7億用戶，自動轉(zhuǎn)換成萬達活躍會員基本是個美好愿望。你的東西做出來不吸引人，他就不會轉(zhuǎn)化來。”王健林說，要做好還得靠萬達自己。他坦言，騰訊、百度兩家給的意見不多，主要是萬達在研發(fā)，“別看他們搞互聯(lián)網(wǎng)的，在O2O上，得線上線下都有業(yè)務(wù)的企業(yè)才能找感覺。”

　　經(jīng)過兩年多的探索，王健林對O2O的認識是：就是用互聯(lián)網(wǎng)工具使我們現(xiàn)有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，更接近年輕人的喜好，或者是更好的把他黏住。

　　黏住的方法，就是讓萬達廣場更智能、更有體驗感。為此，萬達花費巨資在成都建立云計算中心，從最基礎(chǔ)技術(shù)端投入。“如果有100個專利，O2O就算成功了。”王健林說。

　　2014年萬達廣場有4000多萬會員，2015年目標是1億。“如果會員數(shù)量足夠大，一切皆有可能，比如說廣告、活動分成，價值都出來了。”2015年1月4日，萬達電商已獲得了香港兩家機構(gòu)10億元投資，其估值達到200億。

　　對于王健林而言，O2O是他最感到緊迫的一件事。即使不用微信，只要看看萬達百貨糟糕的業(yè)績，他就知道原有的商業(yè)世界正在塌陷。

　　目前，萬達所有的產(chǎn)業(yè)板塊中，百貨是唯一至今沒有盈利的公司。互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊，不僅影響到萬達百貨業(yè)績，甚至影響到整個萬達廣場經(jīng)營。2015年2月底，青島李滄萬達廣場與CBD萬達廣場的萬達百貨將正式閉店，接下來可能還有幾家嚴重虧損的萬達百貨也將閉店，這些不景氣的店將改為吸引客流的娛樂體驗式業(yè)態(tài)。“百貨就看今年，希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成，就意味著百貨徹底翻身，丟掉集團落后單位的帽子。”王健林在2015年年會上如此說。

　　“即使沒有O2O方式，萬達廣場也活得下去。”王健林如此說，萬達廣場從2013年大幅增加互聯(lián)網(wǎng)上無法消費的體驗型業(yè)態(tài)。2014年萬達廣場的租金收入為110.8億，比2013年大幅增加26.8%。

　　別人無法企及的線下流量，這是一切O2O模式的核心。

　　2013年萬達年會上，王健林曾提出：“萬達電商只能成功，不能失敗”，并要求所有的高管要有互聯(lián)網(wǎng)思維。在2014年萬達半年會上，電商是他講話中篇幅最長的內(nèi)容，口氣也十分嚴峻，“如果一兩次完不成目標，就要調(diào)整思路;連續(xù)完不成，就要調(diào)整人。”2014年會上，他再度提出所有高管必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維，“有關(guān)部門要拿出具體的方法”。

　　王健林對萬達O2O的期望，不僅想用它盤活萬達廣場已有資源，更要成為一個開放的社會平臺。如果萬達能夠做到，那么他手中就有了一個“看不見的萬達”。

　　“為什么萬達現(xiàn)在要做輕資產(chǎn)、要快速擴張，就是為了迅速控制終端，掌握流量。”萬達一位高管說。2014年、2015年萬達廣場開業(yè)數(shù)目都是26個，全部是重資產(chǎn)。但2016年開業(yè)數(shù)目將激增到50個，其中輕資產(chǎn)為20個;2017年開業(yè)數(shù)將為53個，其中40個都是輕資產(chǎn)。如果運作順暢，按照萬達內(nèi)部估算，到2020年開業(yè)項目共有400個。

　　但有資源并不必然成功，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是要求出來的。2014年初，龔義濤離職。自2013年以來，萬達電商高管離職如走馬燈。“萬達沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”、“萬達管理、文化與互聯(lián)網(wǎng)精神背離”類似的說法盛行。萬達院線是中國最大院線公司，它也最有條件成為院線O2O巨頭，但美團旗下的貓眼卻輕易地超越它。目前，全國3張電影票中，就有1張是從貓眼賣出去的。基于對大數(shù)據(jù)掌控，貓眼已經(jīng)開始涉足電影內(nèi)容投資。萬達電影產(chǎn)業(yè)未來最大的競爭對手，或許正是貓眼這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　同樣的疑問，外界也拋給了萬達文化產(chǎn)業(yè)。2014年12月18日，萬達商業(yè)地產(chǎn)上市前幾天，武漢萬達投資30億的“漢秀”、投資25億的電影樂園首次對媒體開放。“漢秀”導(dǎo)演是國際大師弗蘭克德貢，萬達與他的公司合資成立演藝公司，“漢秀”將在萬達其它項目上復(fù)制。 萬達龐大產(chǎn)業(yè)的母體是商業(yè)地產(chǎn)。標準化、規(guī)模化、執(zhí)行力、流程控制，都是萬達商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，繼而轉(zhuǎn)化成萬達文化。而互聯(lián)網(wǎng)、文化產(chǎn)業(yè)屬于創(chuàng)意類產(chǎn)品，這是兩種不同的文化。多元發(fā)展令萬達陷入了一個困境：它一只腳深深扎根在過去和傳統(tǒng)，另一只腳卻踏入未來和創(chuàng)新的洪流。

　　王健林已認識到了這種分裂。2014年中會議上，他說：“不要用傳統(tǒng)的管理思維管電商，不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展。”他要求盡快制定新的管理制度，要給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán)。

　　如今演藝、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門員工不必打領(lǐng)帶，著裝上沒有地產(chǎn)公司那么嚴格，工作也有一定彈性。在管理方式、企業(yè)文化上，萬達也會有變化，但需要時間。“影視公司也一直有自己的小文化，王總知道但從來不說。”萬達一位離職高管說。

　　雖然管理方式有些改變，王健林對電商的執(zhí)行力沒有放松。他覺得放手并不等于放任，還要強有力的監(jiān)督，包括目標考核。但電商與房地產(chǎn)，執(zhí)行力意味著不同的內(nèi)容，前者執(zhí)行等同于創(chuàng)造，而后者執(zhí)行近乎重復(fù)。從萬達內(nèi)部來看，萬達做O2O所遇到的問題，要比當年做商業(yè)地產(chǎn)簡單得多。

　　王健林也覺得，他已經(jīng)把最難做的線下部分做出來了，但也許他仍低估了O2O會遇到的困難。

　　走進萬達總部，能感受到強烈的雄性荷爾蒙氣息。萬達男性員工居多，中層以上的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎沒有女性。“我們從上到下都相信事在人為、物競天擇、奮斗就有結(jié)果。像‘不可能’這樣的話根本沒有人說得出口。”萬達一位高管說。他認為，這種文化能幫助萬達的電商業(yè)務(wù)獲得突破。

　　主發(fā)動機

　　王健林是萬達創(chuàng)新的主發(fā)動機。萬達的風險是，萬一這臺發(fā)動機失靈了呢?

　　“原來我以為王總(王健林)就是做房地產(chǎn)的，合作才知道他做了這么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，騰訊董事長馬化騰在“騰百萬”新聞發(fā)布會上如此評價王健林。

　　從萬達現(xiàn)有的版圖上，可以看到龐大的產(chǎn)業(yè)群：房地產(chǎn)開發(fā)(重資產(chǎn)、輕資產(chǎn))，電影產(chǎn)業(yè)鏈(電影院線、投資、發(fā)行)，旅游產(chǎn)業(yè)鏈(酒店、旅行社)，高科技文化產(chǎn)業(yè)鏈(秀、電影樂園、動漫)，消費產(chǎn)業(yè)鏈(百貨、KTV、游艇、兒童游樂園)，體育產(chǎn)業(yè)(馬競、盈方體育)，金融(百年人壽、快錢)，還有O2O。

　　熟悉王的認為，他是這個時代最有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。如此龐雜的產(chǎn)業(yè)，在他眼中只是一個戰(zhàn)略布局，一次戰(zhàn)術(shù)行動。

　　萬達今日架構(gòu)，源于2000年一個追問：房子賣了就什么也不剩，怎樣才能有穩(wěn)定的現(xiàn)金流?這個問題所有住宅開發(fā)商都必須面對，只是早晚。大多數(shù)開發(fā)商從2010年之后才開始認真想這個問題，王健林早了10年。

　　2004年，房地產(chǎn)行業(yè)另一巨頭萬科對這個問題也做了思考，他們的選擇是成為一家出售房地產(chǎn)開發(fā)能力與品牌的公司，而不僅是一家蓋房子的公司。王健林則選擇了另一條路：商業(yè)地產(chǎn)—不但要做開發(fā)，還要做招商、運營，而國內(nèi)又沒有能與之匹配的資金，其復(fù)雜程度數(shù)倍于住宅房地產(chǎn)。直到2006年，經(jīng)過5年試錯，萬達才找到城市綜合體這種符合中國國情的模式。由于招租難，萬達干脆自己做內(nèi)容，例如院線、百貨等，這就為萬達現(xiàn)在大尺度產(chǎn)業(yè)布局埋下了伏筆。

　　“萬達是在中國商業(yè)地產(chǎn)千載難逢的機會與混戰(zhàn)中勝出的公司。”華高萊斯國際地產(chǎn)顧問(北京)公司副總經(jīng)理公衍奎評價說。這只是萬達抓住的第一個結(jié)構(gòu)性機會，消費時代降臨則給它帶來第二個結(jié)構(gòu)性機會。如今萬達擁有世界第一的持有物業(yè)面積和客流量，它正面臨第三個結(jié)構(gòu)性的機會—打通線上線下的O2O。

　　萬達城市綜合體是萬達所有產(chǎn)業(yè)的母體。沒有它，萬達很多產(chǎn)業(yè)，如所謂的高科技文化產(chǎn)業(yè)基本沒有可能。武漢萬達“楚河漢街”項目中漢秀投資30億，電影樂園投資25億，加上土地費用，兩個項目總投入高達70億。如果僅靠門票，必虧無疑，萬達的底氣在于，這個項目4年來每年將近100億的住宅銷售回款，讓它已賺了足夠多的錢，但這也是萬達發(fā)展模式遭到非議的地方。

　　“萬達本質(zhì)上還是一個地產(chǎn)公司，它主要盈利還是房地產(chǎn)。它做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的思路是對的，但這些產(chǎn)業(yè)絕對需要不一樣的路子、思維、資金去支撐。”公衍奎說，現(xiàn)在很多開發(fā)商都在學(xué)萬達做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，這是它們都要面對的問題。他的看法很有代表性，一旦房地產(chǎn)銷售遇阻，萬達未必安全。對于萬達負債率、安全性的質(zhì)疑，這些年一直沒有停息。2014年底萬達商業(yè)地產(chǎn)和院線公司上市成功，萬達已打通資本通道，即便如此還有人認為它沒有脫離危險。

　　“到2017年，萬達負債與存貨要減少50%。”王健林提出了這樣的目標，這個目標會倒推、分解到萬達3年的工作計劃中。2016年萬達重資產(chǎn)開發(fā)項目減為13個，比2015年減少了50%，這恰好對應(yīng)王健林提出的目標。如果萬達對資金極度渴求，它不會減少有住宅銷售等重資產(chǎn)項目，但它同時會加大輕資產(chǎn)開發(fā)速度，這種模式?jīng)]有存貨，更不需要萬達拿錢。看上去萬達在提速，其實為了安全性它已經(jīng)在減速。

　　2008年之前，萬達模式并不引人注目。2009年，香港某商業(yè)地產(chǎn)大亨接受本刊記者采訪時，談起萬達一臉鄙夷，“太土”。他想不到，萬達廣場會像細胞分裂一樣迅速占領(lǐng)中國的大小城市。

　　“我要是只做一個項目，肯定做的比誰都好。”王健林說。但他要的是規(guī)模、速度、可復(fù)制性，為了這個目標他舍棄了許多東西，例如萬達廣場很多地方都顯得粗糙，都是照著模板做的。“萬達廣場有很多細節(jié)問題，但在規(guī)劃設(shè)計上沒有硬傷。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平說，這里面大有學(xué)問，很多商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營不善，根源就在于規(guī)劃時出了問題。“如果將王健林視為將軍，為了總體戰(zhàn)略，丟掉幾座城市他是毫不心疼的。”上文中出現(xiàn)的萬達離職高管說，商業(yè)地產(chǎn)是王健林經(jīng)歷的第一場戰(zhàn)爭，萬達百貨就是他丟掉的一座城市。從一開始，萬達百貨第一目標就不是賺錢，而是為了配合萬達廣場迅速開業(yè)。“百貨是沒有做好，但萬達廣場不都起來了嗎?”萬達第一個旅游地產(chǎn)長白山項目也一直沒有賺錢，地處偏遠房子難賣，現(xiàn)金流不能平衡，但其在規(guī)劃、旅游前景上的大手筆，迅速撬動了萬達其它旅游地產(chǎn)項目。

　　對于萬達戰(zhàn)略，王健林自稱沒有刻意去研究、制訂，“我也不知道是真對了，還是我們蒙對了。”王健林說。他的屬下認為他對事情的判斷非常敏銳，“得失感、勝負感很強。”

　　2004年那輪調(diào)控中，銀監(jiān)會與開發(fā)商博弈導(dǎo)致調(diào)控政策暫停，王健林力排眾議，下令拼命賣房，讓萬達躲過一劫。2008年金融危機，很多人都被嚇破了膽，不敢拿地。但王健林卻四處出擊，萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地價格低得驚人。2013年AMC在美國上市、2014年萬達商業(yè)地產(chǎn)在香港上市，都是他當機立斷做出決定，改變了事情原來的軌跡。

　　除了商業(yè)天賦，幾乎所有接受本刊采訪的人都提到了他的勤奮、好學(xué)， 2012年他接受本刊采訪時，曾說：“我們有萬達研究院，宏觀的各種數(shù)據(jù)、研究都有，我什么都知道。王石肯定不如我。”

　　王亦很擅長借勢，總能嗅出政策變化后的商機。2010年國家出臺了鼓勵文化產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，2011年萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立;2012年國家出臺了鼓勵企業(yè)海外發(fā)展的政策，萬達開始頻頻在海外發(fā)動收購。“做企業(yè)一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”他說。

　　王健林15歲參軍，17年軍旅生涯，對他產(chǎn)生了巨大的影響。他說部隊對他最大的影響是意志品質(zhì)，“那種一定要做到、百折不撓的精神”。萬達在探索商業(yè)地產(chǎn)模式時，曾付出過巨大的代價，早期沈陽萬達廣場因為經(jīng)營不善、業(yè)主鬧事，最終不得不付出15億代價回購炸掉。“別人不到黃河不死心，我到了黃河也不死心，搭個梯子就過去了。”王自稱。

　　“規(guī)劃院是萬達執(zhí)行能力最強部門，那些人都特別‘軸’。”萬達的一位高管說，規(guī)劃院的人跟王相處時間最長，所以變得與他很像。由于商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃決定成敗，萬達每一張圖紙王健林幾乎都看過，他每周六都要在規(guī)劃院看一整天圖紙。

　　萬達執(zhí)行能力背后，有一個龐大系統(tǒng)支撐。萬達有高達200萬字的管理制度，2014年被修改成50萬字。每逢偶數(shù)年，萬達會全系統(tǒng)對管理制度進行討論、修訂。這些管理制度并非只落在文字，而是要求嚴格執(zhí)行。萬達員工都由這些制度格式化了，他們工作時的穿著、談吐像是一個模子出來的。

　　萬達管理體制特點是高度中央集權(quán)，總部和項目公司之間沒有區(qū)域公司，也就是說萬達總部直接管項目。而且地方公司財務(wù)、審計部門等屬于垂直部門也直接歸總部管。萬達管理架構(gòu)看上去非常簡單，王健林之下是就集團總裁丁本錫，他負責日常管理，丁本錫之下是萬達幾大主要業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理。如此簡單的結(jié)構(gòu)，怎樣駕馭龐雜的產(chǎn)業(yè)呢?

　　“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解釋。萬達在信息化上每年有上億的投入。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、招商、運營流程非常復(fù)雜，但是萬達通過模塊化、標準化，把這些流程分成了300多個節(jié)點，再通過信息化手段做成一套系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，每天該干什么每個人都很清楚。正因為這套系統(tǒng)，萬達每年開25個萬達廣場，而別人開一家都很難。萬達還做出了一套慧云系統(tǒng)，商業(yè)管理、安全管理、能耗管理等16個系統(tǒng)被集中到一起，在萬達總部就能看到哪個商場出現(xiàn)了什么樣問題，這大幅提高萬達的運營水平。

　　“慧云系統(tǒng)放在國際上也是領(lǐng)先的。”王健林對這兩套系統(tǒng)非常滿意，它們幫助萬達擴大了管理半徑。2012年之后，王健林已有意識地開始減少日常管理，“我基本上聽總裁，房地產(chǎn)項目上他批準了我?guī)缀醪贿^問。我現(xiàn)在主要是參加電商的會和設(shè)計、創(chuàng)意會，比如文化旅游城的設(shè)計，用什么設(shè)備推什么樣的故事。”

　　高度中央集權(quán)加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精準地傳遞到每個員工。這套管理系統(tǒng)在已經(jīng)成熟的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理上戰(zhàn)無不勝，但是對于文化、電商等創(chuàng)新部門的管理就顯得有點粗暴。

　　前文所述離職高管講述了萬達百貨的故事。萬達百貨最初的管理團隊是從地產(chǎn)部門調(diào)過去的，在百貨上并不專業(yè)。后來萬達從外部請來專業(yè)的百貨經(jīng)理人，希望他們扭轉(zhuǎn)虧損的局面，新來的管理人員制訂了改革方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很難執(zhí)行，原因就在于既得利益的人不配合。可見，有了強大的系統(tǒng)執(zhí)行力并不一定等于能執(zhí)行好。“萬達百貨要做好，起碼得換掉1/3的人。”萬達現(xiàn)在做O2O整合各部門資源，據(jù)說，只有王健林一個人能推動資源整合。

　　在這套管理系統(tǒng)下，萬達的創(chuàng)新只能從上而下，命令式的推進，所有人要跟著上面的目標走。王健林曾經(jīng)說：“我是萬達創(chuàng)新的發(fā)動機。”確實，萬達創(chuàng)新能力很強，根源在于他的創(chuàng)新意識。而大多數(shù)人是被壓抑的。那么，萬一這臺發(fā)動機失靈了呢?

　　現(xiàn)實扭曲力場

　　“他追求的是功名蓋世”

　　王健林還在奮斗。

　　如果不出差，早上7點半，王健林準時到達萬達北京總部25樓的辦公室，開始工作。這樣的工作習慣，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在他已經(jīng)堅持了20多年。

　　他現(xiàn)在比以前更有斗志。2012年他開始跑步健身，每天一小時，這樣能保持更好的體力和精力，他希望自己能工作到75歲。他曾經(jīng)直言，那些看上去很瀟灑的企業(yè)家“目光短淺”或者為體制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成幾個用。

　　作為中國最有錢的人，他的動力何在?“他追求的是功名蓋世，財富只是表象。”前文所述跟隨他10年的那位高管說，也許他希望自己成為在歷史上留下名字的人。

　　2013年12月7日，當王健林來到中國企業(yè)領(lǐng)袖年會導(dǎo)師論壇時，全場近千位聽眾立刻起立鼓掌。演講完畢離開時，他遭到圍堵花了很長時間才退場。在其它場合，記者也目睹過類似的情景。與王同時期的傳統(tǒng)企業(yè)家們，只有他離舞臺中央越來越近。與他比肩的，多數(shù)是比他小十幾歲的互聯(lián)網(wǎng)精英。

　　“如果萬達廣場能做到400個，我相信他會成為世界首富。”一位觀察人士說。400個萬達廣場是什么概念?中國城市總數(shù)目是655個，如果一個城市只有一家萬達廣場，意味著它覆蓋了中國2/3的城市。萬達O2O若能成功，說它掌控了中國消費市場半壁江山，也不為過。 在中國極獨特商業(yè)文化背景下，做一個獲得巨大成功的商人其實很難。最難的部分不是商場爭斗，而是處理政商關(guān)系。王健林也認為，處理政商關(guān)系比讀博士學(xué)位難多了。他的名言是：“親近政府，遠離政治。”

　　王做了很多政府喜歡的事，也能恰當把握距離感。萬達的城市綜合體能夠幫助市長們完成政績，因此市長們追捧萬達。2011年一位領(lǐng)導(dǎo)找到他，讓他支持中國足球，他拿出了5億，幫助中國小球員到歐洲高水平俱樂部學(xué)習。南京大報恩寺擴建，他一筆捐了10億。2015年萬達和貴州一個貧困縣簽訂協(xié)議，進行對口扶貧。最近萬達收購盈方體育，也與足球正備受重視有關(guān)。

　　和柳傳志一樣，王健林深諳中國傳統(tǒng)，對現(xiàn)實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。很少有人知道，王健林從小通讀孔孟之書，《論語》是他最重要的精神資源。“融通中庸，堅持原則，不遠不近，大智若愚。”那位跟隨了他10多年的離職高管如此評價。王健林做到了知行合一。他對于中國法家的法、勢、術(shù)也頗得要旨，這使他與柳傳志略有不同，柳圓融敦厚，而他更鐵腕強毅。

　　王健林的強勢，尤其表現(xiàn)在他有極強的原則性。幾乎每年，萬達都有管理人員因為貪污被送進監(jiān)獄，他特別重視公司反腐，每年年會都會講這些案例以儆效尤。王曾經(jīng)對武漢楚河漢街萬達廣場寄予極高期望，希望能夠引入奢侈品牌，改變?nèi)f達廣場以往的形象。但是因為不能忍受這些奢侈品牌索要回扣，最終放棄。他當年做足球時，因為球員不守紀律，他決定無限期停訓(xùn)，他認為，“團隊運動如果沒有紀律就死了。寧可不要這個牌子，也要殺掉這個風氣，必須要有這個底氣。”

　　王健林所提出2015年要狠抓六件事中，最后一件就是強化對商管的監(jiān)督審計。他在集團內(nèi)部公開說：萬達廣場火了，到期調(diào)租金的時候，有個別管理人員吃回扣，審計一查人就跑了。“跑了就行了嗎?如果金額大，照樣移送司法。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)部分商家敢怒不敢言。為什么敢怒不敢言?萬達有投訴部門，今年審計部門要對所有商家做一次普及教育，告訴投訴辦法，可以直接投訴到集團審計中心”。

　　喬布斯以具有強大的“現(xiàn)實扭曲力場”著稱，在下屬眼中，王健林的邏輯也有扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實的力量。為了證明他的邏輯，公司必須去改變現(xiàn)實，改變的過程就需要創(chuàng)造。本來按照中國的金融條件，商業(yè)地產(chǎn)難以做大，而萬達改變了現(xiàn)實。“邏輯其實是暴力，就是你必須按這個東西做。”王健林作為邏輯制造者，最大的考驗是，他不能犯錯。

　　“漢秀”首演，褒貶不一，弗蘭克德貢接受記者采訪時說，這場秀講述故事的主題是“年輕人忘記傳統(tǒng)結(jié)果會不好”。這樣的主題，聽起來不像是這個外國人想出來的，倒像是王健林的夫子自道。1970年代末，他還在部隊時，就是楹聯(lián)協(xié)會的會員，對于平仄、押韻、對仗、用典都很精通。他還寫古體詩，有時候他還讓下屬拿去發(fā)表，這可是道難題。他還是中國近現(xiàn)代畫的大收藏家，能看得懂中國畫里的意境。如果舉辦一個“企業(yè)家好聲音”，估計王健林能贏得全部評委轉(zhuǎn)身，他喜歡唱草原歌曲，那種遼闊的意境能夠呼應(yīng)他的心境。

　　王健林的做派有些像美國鍍金時代的大亨摩根。摩根借助金融資本對鐵路、航運的控制，編織了一張圍繞美國乃至世界的無縫運輸大網(wǎng)。今天的王健林，似乎是借助房地產(chǎn)在中國的特殊性，在編織一張消費時代的大網(wǎng)。

　　畢竟，他已經(jīng)60歲了，到了耳順的年紀，下屬發(fā)現(xiàn)他比以前更聽得進別人的話，氣也不似以前那么盛了。

　　談到接班人，王健林大笑：“現(xiàn)在是肯定有的，有好幾個，但是我不敢肯定是誰，要看誰在今后幾年帶隊伍帶的好，出成績，那就是誰了。”內(nèi)部有人猜測，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司總裁齊界、萬達文化產(chǎn)業(yè)集團總裁張霖都四十出頭，他們可能屬于接班人備選。

　　也有人會認為王思聰最終會接班，至少是掌管帝國的一部分。“萬達現(xiàn)在的布局，應(yīng)該是強戰(zhàn)略、搞金融的人來接班，現(xiàn)在王思聰就在搞PE。”一位分析人士說。
　　（《中國企業(yè)家》雜志 記者：黃秋麗）