4月18日，今年以來規模最大的一次電商促銷戰由國美在線首先點燃戰火。對于電商行業來說，價格戰并不是新鮮戲碼，但總能引來用戶的關注和捧場。而對于電商企業來說，價格戰無疑就是迅速拉升銷量的最佳利器。

　　這次由國美在線挑起的價格戰，還有一個令人關注之處在于：日前由國美創始人黃光裕在“獄中決定”的新任國美在線董事長牟貴先將會采取何種打法?在經歷了一系列波折與整合后，已經比競爭對手慢了數拍的國美集團能否在電子商務上重整旗鼓?在市場份額和盈利之間如何找到最佳的平衡點?牟貴先面臨的挑戰并不小。

　　“國美電商已慢了很多”

　　對于國美來說，電商即使無法成為短期的利潤貢獻者，但也不能成為虧損的制造者。在這樣的狀態下，由牟貴先出馬擔綱國美在線，多少有些力挽危局的意味。

　　國美電商的步伐跟競爭對手相比，“不是偏慢，是慢了很多”，面對記者的提問，牟貴先如是坦言。

　　與其他傳統零售企業相比，國美進軍電商并不算晚。早在2010年3月，國美就曾提出電子商務計劃，并于當年11月收購了庫巴網。當時，國美內部的控制權之爭剛剛告一段落。采取收購的方式進軍電子商務，在當時的業界看來似乎是一個明智的舉動：無論未來電商如何發展，放一個庫巴在國美體外，對于競爭對手來說，進可攻退可守。當時，蘇寧易購還處于默默無聞的狀態，而京東的銷售額也還只有幾十億元，對于已有千億元體量的國美來說，還是個小字輩。

　　然而，國美收購庫巴網不滿一年，庫巴創始人王治全便宣布“出局”。一位電商元老對此評價道：國美作為傳統企業采取收購的方式進入電子商務行業，原本是緣于自己缺乏電商運營經驗，而王治全的離開恰恰說明了國美內部存在利益爭斗，同時也說明國美做電商的資源整合有難度。

　　此后，國美商城和庫巴網雙品牌并行，直至去年12月最終合并為國美在線。對于雙品牌并行，牟貴先的解釋是：“兩個孩子一個是親生的，一個是抱養的。當時的想法是，先慢慢養起來，走著走著會走不同的模式，如果兩個都長大的話，電商前5名會有2個，如果有一個成功，國美也會在電商行業有一席之地。”

　　然而，國美沒有想到的是，兩種模式并未相互協同，反而陷入了利益紛爭。知情人士分析，當蘇寧將電子商務提上集團戰略高度、以及京東慢慢擴大家電銷售版圖的時候，國美電商部門卻處于紛爭和整合中，因此落后已成必然。

　　3月25日，國美電器發布的財報顯示，2012年，國美上市公司部分實現銷售收入478.67億元，同比下降20.0%;受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響，整體虧損5.97億元。對于國美來說，電商即使無法成為短期的利潤貢獻者，但也不能成為虧損的制造者。在這樣的狀態下，由牟貴先出馬擔綱國美在線，多少有些力挽危局的意味。

　　做加減法整合供應鏈

　　國美在線上并未像蘇寧那樣進行全面的整合。比如在采購方面，國美在線上共享線下的部分只占50%，而線上由自己獨立采購的占40%，剩余10%左右則是線上進行聯合采購。

　　要想后發制勝，必然要進行資源整合。牟貴先告訴《中國經營報》記者，國美在線用了幾個月時間，基本上已將兩個網站、線上線下的會員、物流、售后、供應鏈進行了整合。

　　但是，國美在線上并未像蘇寧那樣進行全面的整合。比如在采銷方面，國美在線上共享線下的部分只占50%，而線上由自己獨立采購的占40%，剩余10%左右則是線上進行聯合采購。

　　在物流整合上，牟貴先認為，更充分地利用線下物流是一個低成本的方式。“有些公司在物流方面的成本可能在5個點左右，我們的物流在保證效率和覆蓋率的情況之下，可能不會超過2個點，甚至于更低。這樣的話，別人需要有10個點的利潤才有可能實現盈利，而我只需要有7個點的利潤就可盈利了。”牟貴先表示，國美在線下有400多個倉庫和接近2000家門店，門店會逐漸成為貨物自提點。

　　另外，“國美從一級市場到二級市場每天都有一到兩次班車，不斷送貨、拉貨，國美在線的物流配送可以借助支線物流的平臺通過自提和支線物流的融合，以節約配送費用。”牟貴先表示，在大家電方面，國美線下已經建起了很強的物流網絡，國美在線不需要再建物流，而是直接共享線下所有的物流資源所有的倉儲資源即可。

　　據了解，國美在線今年的目標是要實現盈利。在這樣的目標下，除了整合供應鏈外，國美在線開始在品類上做加減法。“像服裝這樣行業，國美在線就不做了。如果要做，也是在開放平臺上。”牟貴先表示，自己要做的品類一定是要有采購優勢的。另外，別人做得不強，但國美認為還有機會的，也可以納入進來。比如國美在線會涉足文化藝術品領域，并從現代字畫入手。

　　動用一個強權人物，從上到下進行整合是傳統企業做電商的慣常邏輯。在牟貴先與記者交流時，他和盤托出了自下而上的“改革動力源”：KIP考核。牟貴先表示，無論是線下物流還是線下門店，都將會幫助線上完成銷售。而比如送貨滿意度、及時率等都會成為對線下員工進行KPI考核的重要權重。
　　（中國經營報 姜蓉）