方向之爭

　　在去年的國美控制權爭奪戰中，國美的發展模式一度成為創始大股東方面與董事會方面爭論的焦點。國美電器董事局主席陳曉從2009年開始，將國美的方向設定為提升單店效益。而大股東方面則堅持此前的“跑馬圈地”擴大規模的戰略。

　　如今雙方已達成和解，但仍需在未來發展戰略方面給供應商一個明確的方向。

　　近日在深圳召開的2011年國美全球供應商戰略研討會便給出了這樣一個明顯的信號。

　　陳曉在會上表示，國美集團將圍繞未來5年的戰略規劃，以賣場經營轉化為商品經營，并圍繞著網絡發展與單店效益并舉，均衡發展的核心，在持續保持有效的規模領先的基礎上，國美更加注重企業自身核心競爭力的打造和商業模式的創新。

　　跑馬圈地不再是主音

　　此前，在黃光裕領導下的2004年~2008年，通過大規模開店和并購，國美電器處于高速的擴張式發展期。

　　但如今，國美方面認為，從2004年~2008年，店面增長的速度高于銷售額增長的速度，成本上升高于毛利的增長速度，前者說明企業單店銷售能力的下降，后者說明企業的盈利空間在下降。

　　為此，國美開始轉向強化內功，采取了實施門店改造工程、改善品類結構、增加包銷定制型號等一系列措施，推動企業由賣場經營向商品經營轉變，增強企業自身經營能力。

　　2010年可以說是檢驗國美新戰略的試金之年。統計顯示，2010年，國美集團全國擁有優化后有效門店1300多家，銷售同比2008年同樣是1300家門店規模時，整體銷售提升26%；可比同店增長約25%，坪效增長約20%。國美方面認為，戰略轉型初見成效。

　　2011年，國美電器總裁王俊洲預計，國美集團將實現全年銷售規模復合增長25%以上。為此，國美將有五個方面的舉措：以同店增長為主要的增長方式；延續積極、穩妥、有效的開店策略；積極推進“協同供應商管理”；全面提升信息系統、物流系統；快速發展電子商務與服務平臺。

　　從零和到零供墻

　　其中，在同供應商的關系方面，國美也在改變其傳統的強硬態度。

　　據創維集團副總裁楊東文介紹，之前制造企業與零售企業的合作類似于“零和游戲”，零售商靠供應商的返點作為收入的主要來源，供應商由于獲取不到準確的消費需求數據而進行盲目的研發、生產和銷售。

　　而王俊洲近日則表示，2011年國美將積極進行業務模式轉型，不斷提高產業鏈效率，最終實現國美、供應商與消費者的三方共贏。而方式之一便是與供應商建立跨年度的深度戰略合作。

　　2010年，國美與海爾、三星、夏普、美菱、LG等企業簽訂了跨年度的戰略合作大單，并加大差異化定制產品的占比。國美通過掌握的消費者需求指導供應商研發和組織產品生產，實現即需即采和即需即供，消除庫存，降低產業鏈的成本，打通與供應商之間的“零供墻”。
　　（新浪 張偉）