時間往后快進20年，上海的街頭還會出現國美、蘇寧的身影嗎?

　　如果這不是一個假命題，那么回答這個問題的源頭可以追溯到當前——2010年11月。

　　在全國市場，傳統3C零售業面臨的挑戰已然清楚：在線上領域，B2C浪潮來勢兇猛。而在線下，國美、蘇寧除了頭痛來自百思買、APPLE STORE這類高端體驗店的競爭，還要疲于應對萬得城的價格戰。原本相對寧靜的市場格局，在近兩年被種種突如其來的變故攪得四分五裂。

　　面對挑釁，習慣于“貼身近戰”長達十年之久的國美、蘇寧最終選擇走上了不同的戰略道路：前者將賭注壓在了B2C領域，而后者則將未來的希望寄托于一場品牌涅磐：SUNING ELITE精品店會成為和百思買一樣成功的高端個性化門店的代名詞嗎?能夠和優雅明亮的APPLE STORE一較高下嗎?

　　如今，尚不能看清這些抉擇最終對國美、蘇寧造成的長遠影響。而唯一肯定的是，曾經在跑道上習慣相互貼身趕超的一對歡喜冤家，如今在戰略上分道揚鑣。

　　貼身冤家時代終結

　　用“貼身冤家”，來形容國美、蘇寧這兩大3C零售巨頭在過去十年的競爭關系再貼切不過。無論任何一個城市，你不難發現在國美門店的周邊，總是能找到蘇寧的門店。這種貼身緊逼的競爭態勢，除了地理上的概念，也同樣蔓延到企業戰略領域：從門店數量之爭所引發的“單日開店百家”的炒作，再到旗艦店之爭所引發的單店規模比拼，甚至到海外戰略的PK、大中電器競購案等等，國美、蘇寧之間的步步緊逼，似乎已經成為業界習以為常一種態勢。

　　不過在2010年的“多事之秋”，這種步步緊逼的競爭關系正在悄然轉變：11月22日，國美宣布收購庫巴購物網80%股份，推出全新電子商務平臺與網絡營銷策略。盡管在此之前，蘇寧已經推出了其B2C平臺，但市場份額不能與之同語。而面對B2C領域洶涌滂湃的競爭，國美總裁王俊洲向媒體直言：“集團的目標是將庫巴購物網打造成國內家電第一3C網購平臺”。

　　相比國美在B2C領域的激進，蘇寧則將未來寄望于一場品牌涅磐：11月底在上海拉開帷幕的“SUNING ELITE精品店”為消費者帶來不同于以往國美、蘇寧的零售業態：素質參差不齊的廠商駐點促銷員被請出門店，取而代之的是經過系統培訓，能夠為顧客提供中立、客觀導購服務的專家型銷售員。以往家電賣場中常見的狹小空間堆滿產品的擁擠現象，在這里變成了寬敞明亮的產品體驗區，優雅的購物環境——盡管這乍看上去有點像山寨版的“百思買”。

　　眾所周知，傳統“一站式”家電賣場的主要挑戰來自兩個方面：一是來自京東、新蛋、淘寶這類B2C商城的成熟和普及;二則是同中高端體驗式賣場爭奪新興消費群體。分析人士表示，面對這兩種類型完全不同的挑戰，國美、蘇寧做出的應對方案是否奏效還有待觀察。

　　并非第一次嘗試變革

　　傳統3C所遭遇的上述危機由來已久。國美、蘇寧也并非從今年開始才想到轉型。事實上，早在5年前，這兩大巨頭就已經在B2B領域進行先期嘗試。不過這類嘗試的最終結果并不成功：以國美、蘇寧命名的官方網站不僅設計凌亂，陳列的產品價格毫無競爭力，甚至連最基本的更新頻率都不能保證。在線下渠道獨霸的時代，兩巨頭的競爭套路仍然是PK“誰在短期內開出了為數最多的門店”。

　　很快，國美與蘇寧就為自己輕視B2C付出代價：京東CEO劉強東近日表示，年內京東的交易額將突破百億。毫無疑問，對傳統渠道而言，百億已經是一個足夠引起警惕的數字，而這一數字背后所隱藏的增長速度更另它們感到驚悚。至此，國美做出的抉擇是將B2C業務上升到企業戰略層面：庫巴網同國美之前的B2C網站有根本的不同：它不再是線下渠道的補充，或者是翻版;而是一個為電子商務精心訂制的一個購物網站。聞風而來的消費者甚至驚奇的發現，庫巴網從網站構架到陳列頁面，和當前火熱的京東幾無差別。“這說明國美已經認同了京東這類B2C網站的一些理念，開始發力追趕”，3C業人士表示。

　　在蘇寧層面，SUNING ELITE精品店，同樣不是其首次在個性化消費領域做出嘗試。2006年12月，來自美國明尼蘇達州的百思買在上海徐家匯開出“首店”，類似“《百思買體驗式消費迎戰國美蘇寧》”的文章，在各大媒體蜂擁出現。半年之后，國美電器在同樣地段開設了全新LOGO設計的“3C概念店”，瞄準年輕個性化消費市場，店面布局借鑒了大量百思買元素;緊接著，蘇寧緊跟著在陸家嘴開設其“遠東第一店”，延續了這種“體驗式消費”的做法。

　　上述所言，2010年并非國美、蘇寧的轉型元年。早在此前，兩大3C巨頭就已經看到了市場的變化，并嘗試做出一些變革。拿蘇寧副總裁凌國勝的話說，“城市化進程的加快，使得3C零售業誕生出更多新業態”。不過至今，這發際于2005年前后的第一輪改變，似乎并沒有起到多少作用。無論做出何種努力，國美、蘇寧在消費大眾看來，還是原來的那個樣子。

　　這么這一次，兩大中國傳統3C零售業巨頭，押上了更大的賭注謀求的轉型，會成功嗎?

　　什么樣的模仿能取得成功

　　毫無疑問，站在十字路口的國美、蘇寧選擇投入更大的資源促使這次轉型獲得成功。國美以4800萬元收購庫巴網80%的股份，希望在2014年，這個網站能夠獲得15%的線上3C銷售份額。相對之前傳統業態對于B2C的抵觸不同，這次國美將自己的庫存、渠道、店面等核心競爭資源全面納入庫巴網體系。“國美的做法是不顧一切，擁抱B2C，管理層無疑背負了內部巨大的爭論和壓力”，一位參加當天發布會的記者這樣表示。

　　簡而言之，業界似乎這樣理解發生在2010年末的3C零售業變革：國美選擇了以京東、新蛋為師;而蘇寧選擇了以百思買、Apple Store為師。

　　然而，有了第一輪并不怎么成功的嘗試，國美、蘇寧的第二次轉型會取得成功嗎?什么樣的模仿，能夠讓它們在年輕一代新興消費者的爭奪中獲勝?一位對變革持悲觀態度的3C業人士表示，“4年前，它們過看了體驗式消費，結果模仿失敗，今天它們看到了“無差別導購”或者其他因素——這種盲人摸象式的摸索，結果不可能成功，因為在百思買、蘋果直營店的背后，有更核心的、文化層面的東西在吸引都市的年輕人，這一點是國美、蘇寧所不具備的”。

　　這位業內人士所指的文化因素，在國美、蘇寧看來，無非是“更鮮艷的店面LOGO、寬敞的陳列區域以及充滿親和力的專業服務”等等之類，但事實真的是這樣嗎?

　　不過也人對國美、蘇寧的這一輪轉型表示肯定：“創新也可以從模仿中得來，這次兩大巨頭不惜成本推動業態改革，至少是一個不錯的開始”，上海3C零售業的一位資深人士這樣告訴筆者。
　　（作者：劉東強）