生命周期分析是指對產品從原材料到處理過程所產生的環境影響進行識別和相應的規劃。對于在當今困難的商業氣候下經營的許多企業和大型機構而言，生命周期分析不再僅僅是用來文飾公司報告的一種方法。它已被成功納入可盈利的經營模式之中。隨著社會對污染問題的“明碼標價”(通過限量管制和排放交易，例如已在歐洲采用的和美國正在考慮的)，公司發現采用生命周期分析方法可以減少系統產生的廢棄物，降低成本并有助于迎接更加嚴峻的監管環境。

　　明智運用生命周期分析可以幫助公司發現錯失的商機，以獲得越來越多的盈利。比如，生產的副產品能被復用、回收或再出售嗎?可以將廢棄物從系統中排除嗎?可以減少水資源的利用并對空氣污染進行控制嗎，從而消除清潔所需費用及潛在的監管風險?

　　與生命周期分析密切相關的是綠色供應鏈管理這一新興理念，在某些情況下，要求供應商遵守嚴格的行為準則及材料披露準則。卡耐基-梅隆大學的研究人員指出，公司如果忽視他們的供應鏈的環境影響(只計直接效果)，將無法實現減少其生產過程75%的溫室氣體的排放目標。例如，Timberland公司在對其皮靴的氣候影響進行評估后發現，80%的氣候影響可歸因于供應者(尤其是母牛，因為母牛會大量產生致使全球變暖的甲烷氣體)。

　　生命周期分析與綠色供應鏈是兩個單獨的過程，但是將兩者結合在一起，可以為有效的環保改造提供支持。去年，由費城賓大/沃頓商學院的全球環境領導力計劃(Initiative for Global Environmental Leadership，簡稱IGEL)舉辦的“對生命周期分析的整體思考：希望與局限性”會議期間，與會者對上述兩種綠色改革措施進行了討論。

　　“40%的工作在供應鏈過程中，”錫拉丘茲大學惠特曼管理學院的供應鏈管理學教授帕特里克·潘菲爾德(Patrick Penfield)說道，“因此，我們必須從那里開始入手，確定不產生廢棄物的過程，以及使產品能在其生命周期結束時被回收利用的方法。我們以前采用的方法只是按最低價格從供應商手中收購，但我們現在知道這種做法是錯誤的。”

　　斯坦利·拉斯科沃斯基(Stanley L. Laskowski)是賓夕法尼亞大學環境研究課程碩士講師，他在管理學課程中講授生命周期分析和綠色供應鏈課題。“越來越多的公司發現，通過說服其供應商采取環保措施，能為他們節省大量成本，而生命周期分析正是其中的一種方法，”他說道。

　　賓夕法尼亞大學建筑學教授威廉·布萊漢姆(William W. Braham)指出，大學建筑師辦公處已開始進行長遠思考，對學院新建大樓總共三十年的“擁有成本”進行計算分析。他還進一步指出，大學還在盡量減少大樓自身之外的能源使用，包括實驗室儀器(未必需要通過“能源之星”認證)乃至學生使用的手持設備。“對于沒有集中采購的大型復雜機構而言，部分挑戰在于找到方法，以觸及供應鏈的各個環節。這并不意味著做得更少，而是，舉例來說，想出一種方法來對數萬臺計算機進行監管，實施計劃以確保未使用的計算機處于關機狀態。”

　　許多公司早已將生命周期分析視作“正確的事”及合理的業務決策。但是，進行生命周期投資往往需要首席執行官的推動，而且他必須認識到“管理這個問題是一種倫理責任，因為這是關系到未來幾代人的大事，包括他或她自己的子孫，”沃頓商學院法律研究和商業倫理學銷售兼全球領袖計劃董事埃里克·奧茨(Eric W. Orts)說道。

　　生命周期分析并不適用于每一個生產過程。即使其最終的應用能夠毫無疑問地節省資金，實際情況會妨礙有用的借鑒。這是因為，在很多情況下，投資綠色項目的初期成本較高。

　　生命周期分析的發展簡史

　　生命周期分析并不是新事物，但是它在商業領域的廣泛應用的確是近年來才開始的。它的歷史可以追溯到40年前，即早年的能源審計及對能源成本和環境影響進行量化的其它措施。

　　據美國環境保護署(EPA)的資料記載，最早的生命周期分析出現于1963年的世界能源會議，其研究對象是化學制品及化學中間體的能源負擔。1972年出版的《增長的極限》(Limits to Growth)加快了生命周期分析的發展，該書推行的理念就是，原料和能源都是有限的并且正在受到威脅。

　　五風國際(Five Winds International)是總部設在費城的可持續解決方案咨詢公司，在美國、德國、瑞典及加拿大均設有運營部門，根據公司董事總經理吉姆·法瓦(Jim Fava)對生命周期分析的描述，它是從20世紀60年代處于萌芽狀態的生態運動及80年代的超級基金清理計劃，到90年代開創先河的預防措施的一個符合邏輯的進展過程。

　　“40多年來，我們一直在努力減少生產很難降解的化學制品，而更多地生產可以很快降解的替代品，”法瓦說道，“在此基礎上，我們在20世紀90年代確定了工作方向，我們不僅要處理有危害的廢棄物并使化學制品更加環保，而且要了解對資源和水資源使用方面的影響 – 并且對產品在整個生命周期中的情況進行分析。”法瓦認為包裝廢棄物的減少 (目前在歐洲實施的綠點計劃)是通過生命周期分析而制定的一項計劃。

　　美國環境保護署利用20世紀70年代的生命周期分析來對有害廢棄物管理問題進行深入研究。環保署的“資源與環境范圍分析”也發揮了一定作用，1990年，固體廢物解決方案委員會對紙張的能源消耗和環境性能與塑料購物袋進行了評估和比較(以及一次性使用品與紙尿布的評估與比較)。但是，據美國環境保護署系統分析部的生命周期專家柯然(Mary Ann Curran)稱，環保署沒有計劃對生命周期工作進行監管，或要求公司實施產品分析。

　　通過供應鏈來推動改進：獲益和挑戰

　　對于一些公司而言，生命周期和供應鏈分析已對他們的業務模式發生了深遠的改變。全球最大的零售商沃爾瑪就是領導者之一，特別是在與供應商的合作過程中。

　　拉斯科沃斯基指出，沃爾瑪是使用生命周期分析來推動供應鏈變革的公司“典范”- 主要是在中國。對于象沃爾瑪這樣的公司，供應鏈是相當長的，由產品生命周期中的每個公司、個人和資源組成。沃爾瑪在全球70個國家擁有66,000家供應商以及將近10萬個庫存單位(SKU)。可以采取許多形式來使這種復雜的供應鏈實現“綠色”。例如，供應商可以創建回收體系、減少廢物生產、限制能源和資源使用、改用環保材料和減少排放等。

　　在可持續問題方面，沃爾瑪與美國環境保護基金會(EDF)密切合作，每年向其中國供應商支付120億美元，幾乎占到中國向美國出口額的10%。2008年底，當沃爾瑪在北京召開千名供應商大會時，許多中國企業都在大會上認真學習了會議精神。沃爾瑪要求供應商，到2012年，工廠95%的產品必須達到較高的環境和社會實踐的評級。邁特·基斯特(Matt Kistler)在沃爾瑪負責全球可持續發展工作，他指出，公司的環境保護舉措主要是通過其供應鏈來表現的，而且公司有機會建設他所指的“世界一流的、品質卓越的、價值更高的供應鏈。”

　　沃爾瑪在中國的供應鏈必將面對許多挑戰。在過去十年里，美國從中國的進口額從800億美元增加至2730億美元。但是，過去幾年發生了一系列涉及受污染產品的丑聞(包括兒童玩具的鉛含量)，將進口產品的安全問題推到了風口浪尖。針對供應商的環境規則更加嚴格，而且必須與美國的法規相互配合，例如，現在的進口產品必須具有低鉛含量的第三方認證。

　　美國環境保衛基金會企業合作項目經理安德魯·胡森(Andrew Hutson) 在公司的阿肯色州本頓維爾總部附近工作，他指出，“供應商未能達到現有的中國環境法規的要求，其中存在許多深層問題，沃爾瑪對此表示了解。中國的產品安全問題很嚴重，公司正在努力更好地控制其供應鏈，以處理這個問題。”

　　對于一些與供應商密切合作的公司而言，其挑戰在于能發展到怎樣的程度。在這方面，家具制造商赫曼米勒(Herman Miller的做法)幾乎沒有企業能夠出其右，在生產Mirra環保椅期間，赫曼米勒要求供應商列明他們提供的部件的每一個成分，并在此基礎上創建了一個原材料數據庫。正如丹尼爾·埃斯特(Daniel C. Esty)和安德魯·溫斯頓(Andrew S. Winston)在他們的書作《點綠成金》(Green to Gold)中所描述的，公司拒絕與不愿意遵循環保規范的供應商合作。數據庫最終確定了800種原材料，并為每一種原材料指定了一個從紅色(良好)到綠色(有問題)的色彩標識。

　　赫曼米勒公司現在可以確知Mirra環保椅所用的材料。這方面的知識幫助公司實現了可觀的環境效益和經濟效益。如今，該公司直接或間接從事與環保倡議有關的人員數量已達到400人，公司的2009年環境報告中稱，在制定綠色目標后的15年內，公司已減少有害廢棄物95.4%，減少垃圾填埋廢物88%。消費者證實：每年銷售量有一半以上來自采用“為環境而設計”原則的產品。

　　公司在2007年的報告中指出，公司搬入新設計的獲LEED金牌認證的大樓之后，此種“環保意識”還幫助公司節省了將近460萬美元。

　　實現氣候目標

　　由于在監管和倫理方面的承諾，瑞典的沃爾沃公司將其生命周期分析工作側重于減少溫室氣體排放。公司投資于風能發電，建成了一座生物燃料發電廠來生產電力和熱力， 2007年，公司在比利時創建了第一家碳中和汽車工廠。公司每年的二氧化碳排放量減少至14,000噸。沃爾沃公司在2008年可持續發展報告中指出，“我們通過實施生命周期分析，了解了產品在整個生命周期中的環境影響。”

　　沃爾沃公司首席執行官雷夫·約翰森(Leif Johansson)先生在報告中指出，“對環境有益的就是能為公司帶來經濟效益的，對環境有益的也是對公司和我們的客戶的競爭力有益的。”至2008年年底，沃爾沃集團生產基地的96%的員工都達到了ISO14001全球環境管理體系標準。

　　如今，沃爾沃公司可能將被中國汽車制造商吉利汽車控股有限公司收購，沃爾沃公司將面臨新的挑戰。這家相對較新的汽車制造商(1986年成立，最初主要生產電冰箱)是否會改變沃爾沃公司由來已久的企業文化?“據我們所知，吉利公司沒有任何變革計劃，”沃爾沃公司發言人丹·約翰斯頓(Dan Johnston)說道，“我認為他們會遵循我們所有的核心價值觀。”

　　施樂公司是全球最大的單頁紙經銷商，公司承諾，到2012年，公司將在2002年的基礎上減少溫室氣體排放25%。施樂公司的環境管理運營部經理凱瑟琳·瑞芙斯(Catherine Reeves)表示，公司“將對小批量和大批量生產的產品進行生命周期分析，例如多功能設備。這將有助于優化設計工作和渠道資源。”

　　公司的氣候承諾要求對所有業務實踐進行重新審查。在20世紀90年代末，施樂公司為其紙張供應商制定了更嚴格的新標準，并與大自然保護協會建立了合作關系，開發基于科技的工具和實踐，以促進可持續發展的林業。這表示公司將采用林業管理委員會等團體的指引來采購造紙所需纖維，同時運用全無氯漂白技術來進行紙張增白。

　　施樂公司的產品預計將為最終用戶帶來環保節能。公司的固體噴墨打印機采用的是類蠟型無毒墨塊，而不是傳統的墨粉盒，從而減少了90%的打印機廢棄物(與典型的彩色激光打印機相比)。該打印機還配有免費下載的GreenPrint軟件，可以用來大幅減少浪費的紙張頁面。

　　“我們的每一個創新成果都能為我們節省資金，或創造新的市場和收入，”施樂公司董事長安妮·麥卡伊(Anne Mulcahy)和首席執行官烏爾蘇拉·伯恩斯(Ursula Burns)在2009年的致股東書中說道，“換句話說，我們發現不必在環境和盈利之間二選一，我們可以兩者兼顧。”

　　施樂公司的措施表明，供應鏈采取的措施有時也能向上游傳遞。2004年，施樂公司與美國陶氏化學公司進行合作，其中一部分合作內容就是由施樂對陶氏實施紙張審計，該公司是最大的行業客戶，審計發現，陶氏公司每年有16,000臺打印機打印4億8000萬頁紙。施樂公司與陶氏公司共同將公司的打印機數量減少至5,500臺，預計可在五年內削減打印成本2000萬至3000萬美元，同時大幅減少了環境影響。施樂公司還推出了“可持續性計算器”， 諾斯洛普格拉曼公司的單個部門在使用了該工具之后，其能源成本節省了27%、碳排放減少26%、固體廢棄物減少了33%。

　　水資源的價值

　　生命周期分析對于保護日益短缺的水資源是至關重要的。目前，全球有超過數十億人無法獲得安全的飲用水。世界資源學會的高級研究員皮埃特·克洛普(Piet Klop)指出，在全球領袖計劃會議期間，水資源問題一直被低估和忽視，使得重要的水資源短缺問題成為21世紀的一個特點。

　　作為主要的水資源使用者的工業，必須帶頭進行水資源保護。在陶氏化學公司，生命周期分析已幫助每磅產品的用水量減少35%。陶氏公司生命周期評估專家組主任安妮·沃琳(Anne Wallin)表示，公司正在與荷蘭的地方政府進行合作，對廢水進行再利用。沃琳指出，每加侖水將使用三次，如此還能減少水凈化過程中的65%的能源使用(相當于每年減少5,000噸二氧化碳排放)。

　　加強客戶聯系

　　憑借對生命周期分析的全新認知，一些公司開始與消費者共享成果。早在1991年，環保服裝公司Patagonia就對其重要面料實施了生命周期分析。經過分析后發現，與預期相反，石油基滌綸和尼龍并不是影響環境最嚴重的面料，在某些情況下，棉花和羊毛對環境的影響更大。

　　如今，Patagonia運營著一個互動網站“環保足跡記事”，通過這個網站，讓消費者對他們的采購活動進行跟蹤，從資源提取至生產、銷售及處理。例如，一件套衫的面料是從亞洲采購而得的，這件套衫是完全可回收的，而且由符合公平勞工和環境標準的工廠生產。但是，公司同時坦承這件衣服采用了一些不可回收的成分，并且使用了含有“持久存在于環境中的”化學品進行了防水處理。

　　事實上，Patagonia使其生命周期分析成為一項公眾活動，參與人員向綠色主題公司推廣相關的益處(“環境足跡記事”榮獲2009年“人民獎”及威比獎)。但是Patagonia表示，環境足跡過程還通過一些披露來提高公司盈利業績，例如，運輸只占到整個能源使用的1%。這使Patagonia將其關注重點轉移至減少店鋪能耗方面，而不是在擴展的供應鏈方面。

　　沃爾瑪也采取了類似方法，公司與“保護國際”合作實施Love, Earth首飾系列的生命周期計劃。消費者可以通過互聯網來跟蹤他們的金銀首飾從開采到銷售的整個過程。該計劃有助于推廣公司的環保形象和工作，包括公示采購可持續珠寶首飾的十點標準。

　　對于一些公司而言，生命周期分析一直是帶來盈利的長期承諾。回收地毯制造商Interface是由董事長和首席執行官雷·安德森 (Ray C. Anderson)在1973年創立的，20世紀90年代，公司的戰略改變成為可持續發展的戰略。安德森表示：環保意識為公司帶來了效益，并大幅度提高了在公眾中的形象。“成本不增反減，解決了在經濟和環境之間作出選擇的難題……公司對可持續性的重點關注，為公司帶來了良好的市場形象，其效果遠遠超過任何廣告或營銷手段。”

　　Interface公司所設的目標是到2020年，公司對環境的影響為零。為了實現這個目標，Interface使用了生命周期分析來評估其產品的碳足跡。足跡減少有助于產品獲得認證。該項工具對公司的“假定分析”規劃是至關重要的，并且導致一些新產品被廢棄或開發。Interface的可持續發展部副總裁埃瑞恩·米贊(Erin Meezan)說道。

　　準備開始

　　對于那些很想將環保工作成為業務一部分的公司而言，生命周期分析是一個良好的開端，因為它創建了一個有用的指南，幫助發現減少廢棄物和節省金錢的機會。密歇根大學公司環境管理計劃經理蘇珊·斯沃波達(Susan Svoboda)指出，完整的生命周期分析包含三個要素：

　　· 生命周期盤查清單 – 對能源和原材料使用、大氣排放、水污染和產生的固體廢棄物的衡量;

　　· 生命周期影響評估 – 對盤查清單可能對環境及對人類健康的作用進行的評估;以及

　　· 生命周期改進分析 – 關于減少或消除生命周期各環節的環境影響機會的報告。

　　全球領袖計劃會議最后達成了一致意見，即，行之有效的生命周期分析必須是一個由上至下應用的重點戰略指引。具有前瞻性的領袖必須將生命周期分析作為管理工具中的一部分，用于可持續性和公司發展。

　　為了取得成功，供應鏈改革必須在各個層級進行傳達，公司領導層不僅要說明如何實施變革，而且還要說明實施變革的原因。指派一位負責環保的經理有助于確保嚴格貫徹過程實(博客)施以及采取必要的后續行動。如果缺少這個環節，供應商可能會對由上至下的、缺少資金支持的管理指令表示反感以及抵觸。

　　公司的環保計劃必須遵循(及預見)國內和全球新出臺的法規，或者加快成本更新及重組的速度，以達到這些新的要求，這是非常重要的。與加速重組計劃進程以遵循未定的立法相比，在前期就引入綠色創新成果將會節省更多成本。以汽車公司為例，當該公司設計未來產品排氣系統以適應供應商的催化式排氣凈化器時，汽車公司發現無法實現環境性能目標(內部的或是通過法規)。在短時間內重新設計系統并找到另一家供應商無疑是代價高昂的。

　　全球領袖計劃會議的討論達成了部分一致意見，即，必須將包括生命周期分析在內的可持續發展納入公司管理人員的日常思考之中。可持續思考方式必須成為早期產品策劃的一部分，正如現在已將安全和風險管理納入日常管理工作的一部分那樣。與會人員指出，公司環境計劃應當包含時間進程和具體的里程碑目標，以及單個責任點以確保實現合規性。對法規趨勢的研究應當成為計劃過程的一部分時間進程可以從容易達到的目標入手，并以延展目標結束 – 例如Interface公司的“2020年零影響”計劃。

　　錯誤是在所難免的。公司必須了解生命周期分析的局限性。沒有放諸四海皆準的標準，因此，分析結果也注定會帶有主觀性，因此，并非總是具有絕對的可量化性。賓夕法尼亞大學工程及應用科學學院的機械工程及應用力學教授諾姆·利奧(Noam Lior)教授指出，經理人必須認識到局限性，同時研究更為精準的衡量方案。

　　近年來的許多生命周期分析方法都試圖解決過程內在的不確定性，而且這個過程包含了如此之多的變量。《產業生態學》雜志指出，不確定性限制了生命周期在進行環境決策中的使用。為了提高過程中的信心，美國環境保護署建議使用定性的不確定性分析，美國行政管理和預算局則敦促在法規分析中包含關于不確定性的討論。

　　對生命周期分析的關注是非常重要的，而其回報也是相當可觀的 – 環境效益、營銷及資金節省。對于那些將可持續發展作為重要戰略指引來實施，并且將管理層和財務資源用于可持續發展的公司而言，它將為公司帶來豐厚的下游回報。
　　（來源：沃頓知識在線）