便利商店這種零售方式起源于美國，1973年進入日本。便利商店在進入日本的40多年中，增加了便當等商品種類，服務內容越來越豐富。日本便利商店通過附加日本獨有的服務，在零售市場奮斗打拼，建立起了美國沒有的新型零售模式。而且現在，日本的便利商店企業還憑藉在本土的佳績，以亞洲為中心，積極開拓海外市場。

因為出口的對象是日本獨特的零售服務，所以，不少觀點都把日本便利商店的海外發展視為出口“Made in Japan”，但實際情況卻并非如此。

“把日本的暢銷商品直接帶到臺灣根本賣不動。當時我們就意識到，零售業如果不實現本土化，就沒有未來，因此，我們認真聽取當地合作伙伴的意見，轉換方針，開始建設扎根當地的便利商店。”說出這番話的，是全家海外事業部主管東亞業務的經理小川修史。

全家在日本雖然只是第三大便利商店企業，但是，從1988年進軍臺灣開始，該公司果斷向美國、南韓、中國大陸和東南亞發起了攻勢。2009年，全家的海外門市數量超過在日本的門市數量，截至2013年11月底，全家在日本共有1萬162家門市，而在海外有1萬2949家，而且，二者之間的差距還在不斷拉大。日本第一大和第二大便利商店企業7-Eleven和羅森雖然也在強化海外發展，但勢頭最猛的還是全家。

上海的便利商店攻防戰尤其激烈。雖說增長速度在放慢，但上海依然是全球屈指可數的便利商店激戰區。不僅是日本的三巨頭，中國本土企業和臺灣企業也加入角逐。

與頂新聯手，推進本土化

全家進入上海要追溯到2004年。比日本三巨頭中最早動身的羅森晚了整整8年。盡管如此，在截至2013年11月底的門市數量上，與羅森的296家相比，全家多達770家，是前者的2.6倍。

在嚴酷的競爭下，羅森開始壓縮門市數量，而全家的門市數量卻順利增加。二者的差距究竟在哪?大多數的觀點認為區別在于本土化措施上。

在海外發展便利商店除了面臨出資限制等問題，通常還要與當地企業成立合資公司，由當地企業掌握過半股權。全家的合作伙伴是著名的大型方便面企業頂新集團。7-Eleven把上海地區的連鎖店經營委託給臺灣大型食品企業統一集團旗下的統一超商，共開設了73家門市(截至2013年11月底)。

羅森當初也是通過與當地零售企業上海華聯成立的合資企業—上海華聯羅森來經營便利商店的，但2011年，羅森從上海華聯手中購買合資公司的股票，使持股比例從49%增加到85%，掌握了過半的股權。而全家的舉動則完全相反，在同一時期，該公司將出資比例減少了近10%，頂新的持股比例則達到了約60%。

與華人資本的合作更加順暢的全家進一步推進本地化，而成果不及預期的羅森卻掌握過半的出資比例，轉向了自己主導商品開發和開店策略的道路。

從開店速度來看，全家明顯更勝一籌。業績方面，羅森的上海業務目前虧損，全家則盈利。

全家獲得成功的最大原因是什么？

答案是，該公司與當地企業成立合資公司后，沒有貫徹日式做法，而是在開設門市時迎合了當地的商業慣例和消費行為。

但這不意味著放手不管。全家會與海外的員工一同分享在日本培育的經驗的精髓，使其融入當地的做法之中，借此催生新的服務。

吸取過去失敗的教訓

全家的這套做法源于過去的失敗體驗。在進軍臺灣時，該公司曾經帶去日本的商品，按照日本的陳列方式布置店面，但在當地完全不被認可。吸取教訓后，在開設新店和商品開發的時候，該公司開始聽取當地合作企業的意見。

進軍上海時，為了把在臺灣培育的經驗移植到上海，全家派去了10名臺灣員工。因為該公司認為，與日本的做法相比，華語圈的做法有共通之處。

招牌相同，店內各具特色

全家在各個國家都掛著相同的招牌，但進到店內，各國門市的商品和陳列方式各具特色。以設置在收銀臺旁的成品鮮食為例。日本的關東煮在中國也大受歡迎，但不同的是，在中國銷售的關東煮全都串成了串，即使只買一串，也非常方便。

誕生在美國的便利商店經過日本的改造，在臺灣進化，變成了當地的時尚—為了繼續推廣這樣的成功經驗，全家正準備向東南亞進擊。

全家以1993年成功進駐泰國為跳板，向越南、印度尼西亞、菲律賓等東南亞國家發起開店的攻勢。在菲律賓，面包不是放在袋子里、而是在收銀臺旁邊設置貨架銷售。全家海外事業本部東盟第2組經理小崎太郎表示，“之所以采用這樣的方式，是因為當地人覺得放在袋子里的面包都是不新鮮、已經發霉的。”

在印尼的門市中，在日本陳列炸雞的地方擺放的是烤雞肉串，在店內還設置了寬敞的就餐空間，充分考慮到了當地濃重的街邊攤文化，在店內設置就餐空間的做法還回流到日本，正在逐漸推廣。

不一味推行日式服務，與日本一起在全世界創造新服務，借此實現發展—可以說，全家在海外的高歌猛進，正好展現了“Made with Japan”的功效。

（來源：日經BP社日經技術）