直至1996年底，歐萊雅在中國的所有“家底”僅是北京的一個(gè)蘭蔻柜臺。而如今歐萊雅已成為中國市場上第一大護(hù)膚品集團(tuán)、第一大彩妝集團(tuán)、第一大高檔化妝品集團(tuán)、第一大皮膚醫(yī)學(xué)化妝品集團(tuán)和第一大專業(yè)美發(fā)品集團(tuán)。從無到有，歐萊雅經(jīng)歷了許多，也學(xué)到了許多。

好的品牌結(jié)構(gòu)和渠道

眾所周知，歐萊雅以上成績的取得，首先來自于自身金字塔式的品牌群結(jié)構(gòu)，以及完整而全面的渠道體系。自1996年進(jìn)入中國市場以來，歐萊雅在中國已經(jīng)擁有赫蓮娜、蘭蔻、科顏氏、羽西、巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、薇姿、理膚泉、卡詩和美奇絲等近20個(gè)高中低檔化妝品品牌，并構(gòu)建了百貨商店、大賣場、超市、化妝品專賣店、免稅商店、發(fā)廊、藥房、郵購以及網(wǎng)絡(luò)等全方位的銷售渠道。

錯(cuò)落有致的品牌結(jié)構(gòu)，好比天羅地網(wǎng)，不僅幫助歐萊雅減少了內(nèi)耗，避免自亂陣腳，而且與消費(fèi)者各個(gè)層級的需求以及各種渠道的需求形成了無縫對接。更重要的是，能夠讓歐萊雅在高中低端三個(gè)角度同時(shí)對競爭對手造成狼群攻擊效應(yīng)，讓對手膽寒，即使是寶潔SK-11與玉蘭油的絕對組合，也感覺明顯吃力。

穩(wěn)定的管理層

如果說，有效的品牌與渠道組合，只是歐萊雅的表層競爭力，那么，深植于企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化，則是歐萊雅的深層競爭力。正是這種深層次的文化能量，讓歐萊雅進(jìn)入一種“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺”的超穩(wěn)定狀態(tài)。

從1909年成立以來的一個(gè)多世紀(jì)時(shí)間里，除了創(chuàng)始人舒萊爾，歐雅萊只有過四任總裁。而且，四位總裁都像創(chuàng)始人一樣，在同一個(gè)企業(yè)里完成了他們的職業(yè)生涯。他們分別是：弗朗索瓦?達(dá)勒，擴(kuò)張主義者，在他27年的任期內(nèi)(1957-1984)歐萊雅的銷售規(guī)模從1.5億歐元上升到30億歐元;夏爾?茲維亞克，達(dá)勒的同代人，一位過渡總裁(1984-1988);林塞?歐文中，一位征服者，在他的領(lǐng)導(dǎo)(1988-2006)下，歐萊雅真正實(shí)現(xiàn)了國際化;保羅?安鞏，2006年接替歐文中擔(dān)任CEO。

瘋狂且成功的并購

相比于高層管理者的穩(wěn)定，歐萊雅旗下的品牌卻是極度不穩(wěn)定的。目前其旗下逾500多個(gè)品牌中，除染發(fā)等少數(shù)產(chǎn)品是其自有品牌之外，其他如蘭蔻、卡尼爾、碧歐泉、赫蓮娜、理膚泉、美寶蓮、羽西、小護(hù)士、TheBodyShop、美即等稍微有點(diǎn)名氣的品牌，幾乎都是并購過來的。而且，在收購這些品牌之前，它們已經(jīng)是世界或某區(qū)域的成熟品牌，并購成本非常高。

而對于跨越式并購的高風(fēng)險(xiǎn)性，權(quán)威研究曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，如果按照國際上通行的跨國并購成功率的計(jì)算口徑(一般包括從鎖定并購目標(biāo)到談判、競購、交割、整合到運(yùn)營獲利為止的全過程)來計(jì)算，目前全球跨國并購成功率大概是25%。

大多數(shù)企業(yè)的并購都折戟沉沙，為什么歐萊雅能“獨(dú)善其身”呢?除了以上所說由表及深的競爭力原因外，也跟歐萊雅一直以來清晰的并購策略有關(guān)。以前對于被收購品牌，歐萊雅一般都會(huì)重新打造一套法國式的優(yōu)雅包裝，然后推向國際市場。但隨著企業(yè)的國際化擴(kuò)張、市場的多元化以及國家品牌綜合實(shí)力此消彼長的嬗變，歐萊雅也增加了研發(fā)力度，在積極地推出對時(shí)尚敏感的新產(chǎn)品同時(shí)，又能尊重原有品牌傳播的基礎(chǔ)。

瘋狂且成功的并購不僅讓歐萊雅的銷量迅速上升，而且讓其迅速成為一家國際化大企業(yè)。資料顯示，上個(gè)世紀(jì)90年代中期，歐萊雅年銷售額75%都是在歐洲實(shí)現(xiàn)的，其中大部分又來自法國;而到了2003年，歐萊雅銷售額49%來自歐洲，32%來自北美市場。

在中國市場遇挫折

相比于北美市場勢如破竹式的跨越式并購，歐萊雅最初進(jìn)入中國卻是“靜水流深”。歐萊雅剛開始把大約一億具有一定購買能力、年輕活躍的都市女性作為目標(biāo)群體，并用不同的品牌對她們進(jìn)行細(xì)分區(qū)隔。幾年過去之后，歐萊雅旗下的品牌分別在各自領(lǐng)域占據(jù)了重要位置，成為中國該類產(chǎn)品和消費(fèi)的領(lǐng)導(dǎo)或一線品牌：蘭蔻、美寶蓮在各自的分級市場和不同銷售渠道已經(jīng)取得第一的份額，巴黎歐萊雅占據(jù)了高檔染發(fā)市場，藥房專售的薇姿也成為活性健康化妝品市場的領(lǐng)袖。

然而，以上業(yè)績基本上是在高端市場取得的。即使是其旗下的巴黎歐萊雅和美寶蓮，在國外是大眾化妝品，到了中國，也是首先進(jìn)入中高端專柜銷售，根本沒有接觸中低端市場。但對于剛剛步入21世紀(jì)的中國市場來說，高端市場容量畢竟有限，大眾市場還是主流，這也是歐萊雅進(jìn)入中國的前6年，一直虧損的根本原因。

“看家本領(lǐng)”失靈

為了解決這一問題，歐萊雅做過很多嘗試。在2004年前后，歐萊雅就使出了“看家本領(lǐng)”，連續(xù)閃電收購了國內(nèi)優(yōu)秀品牌羽西和小護(hù)士。

理論上看，這是兩筆相當(dāng)不錯(cuò)的生意：彼時(shí)羽西在全國250個(gè)城市有800個(gè)柜臺，小護(hù)士更是有28萬個(gè)銷售點(diǎn)，且其中很多都是歐萊雅之前沒的觸及到的三四線市場盲點(diǎn)，整合得好，將成為歐萊雅深度分銷的兩把利器。遺憾的是，或許是過高估值了自身的并購經(jīng)驗(yàn)，加上不了解中國二三線市場消費(fèi)心理，歐萊雅對羽西、小護(hù)士的形象改造帶有濃厚的主觀色彩，脫離了市場實(shí)際，導(dǎo)致兩次并購都沒能延續(xù)之前美國市場的成功：如今的小護(hù)士在主流市場上早已難覓蹤影，而羽西還一直深陷大眾化與高端化矛盾的泥淖。

全面發(fā)力攻占中國市場

但不管如何，中國市場是歐萊雅必須攀越的“珠穆朗瑪”。但如何進(jìn)一步提升市場份額呢?

為此，歐萊雅不得不首次對旗下品牌進(jìn)行“加減法”，在收購、引進(jìn)一些新品牌的同時(shí)，砍掉一些表現(xiàn)相對欠佳的品牌：除了收購大眾品牌美即，前兩年還陸續(xù)引進(jìn)了圣羅蘭、科萊麗等高端品牌，同時(shí)還忍痛讓本來表現(xiàn)不錯(cuò)的卡尼爾也退出中國市場，以為巴黎歐萊雅和美寶蓮的進(jìn)一步發(fā)展讓路。

同時(shí)，在新媒介環(huán)境下，歐萊雅還更多地把網(wǎng)絡(luò)、微博等新方式應(yīng)用到日常推廣中去。在歐萊雅品牌以往的推廣投放中，傳統(tǒng)媒體投入占據(jù)較大比重。但早在2010年，美寶蓮BB霜推廣就應(yīng)用了多種媒體的整合，包括社交網(wǎng)站、博客等。

在電子商務(wù)方面，歐萊雅與電子商務(wù)企業(yè)億佰購物正式合作，億佰購物負(fù)責(zé)歐萊雅旗下八大品牌(蘭蔻、碧歐泉、植村秀、阿瑪尼、科顏氏、赫蓮娜、卡詩、羽西)商品在銀行通路的推廣銷售。

不獨(dú)如此，歐萊雅與淘寶、樂峰以及聚美優(yōu)品等網(wǎng)站都有良好合作。同時(shí)，歐萊雅一些品牌甚至還有自己的天貓店。另外，歐萊雅還開展了一些平臺的創(chuàng)新，比如針對敏感肌膚的E-skin，是中國首個(gè)敏感肌專業(yè)診斷護(hù)膚網(wǎng)購社區(qū)，有近千萬獨(dú)立訪問量。奢妍美網(wǎng)站則是其高端化妝品品牌的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺�，F(xiàn)任總裁貝瀚青介紹，僅2011年，歐萊雅在電子商務(wù)渠道里的銷售量就翻了一番。

歐萊雅還發(fā)現(xiàn)，中國女性非常重視皮膚護(hù)理，中國70%的美容消費(fèi)都集中在皮膚護(hù)理方面。而都市男性則越來越注重外表，美容用品是他們嘗試奢侈品消費(fèi)的首選。為此，歐萊雅正積極開拓男士市場，目前在大眾男士化妝品的市場份額是32%。

此外，歐萊雅在上海浦東設(shè)有研發(fā)中心。這個(gè)研發(fā)中心專注于研發(fā)適合亞洲人膚質(zhì)的產(chǎn)品。這種為特定需求研發(fā)產(chǎn)品的策略是歐萊雅全球策略的一部分，旨在尊重各地域的審美、文化和生理特點(diǎn)。

(來源：中國美妝網(wǎng))