僅實體連鎖運營來看，從業態本身的短板、從市場競爭的情況、從團隊整體能力來看，個人并不看好EASY店的前景，甚至說，這種店的實體運營可能會非常困難。

　　首先，用便利店來標簽家樂福easy店的業態應該不太合適

　　EASY店的選址可能更傾向于客流較高的地段，貼近便利元素，但是，它和我們常說的便利店有比較大的區別。

　　經營面積

　　便利店商業面積一般都不會超過一百平方米，而家樂福easy店的面積已經達到四百平方米左右的規模。經營面積直接影響經營成本，同時，也會體現企業對這個業態的經營范圍定位。

　　經營范圍

　　經營面積大，經營品項自然多，easy店的經營范圍相對于一般便利店，不僅豐富了煙酒、飲料、零食等便利店的主營商品，還更大程度上豐富了廚房用品(食品原材料和佐料，用具)和日化用品的供給。

　　品牌內涵

　　便利店業態全方位凸顯便利的特征，會體現在選址(偏現成客流或者近距離覆蓋顧客群)、經營面積(偏小)、經營品項(顧客采購頻次較高的商品)以及經營手法(比如，長時間營業，比如，基于社區的便利店會利用送貨加強覆蓋)。

　　EASY店在便利上的體現并不是很強，比如，顧客動線會更長，更復雜些，從便利角度而言，十米之上徑深的經營空間的商業價值已經非常弱(在便利店業態里會用來做倉庫，辦公區，一般不會用來面向顧客)，相對便利店顧客快進快出的特點，EASY店需要顧客逛。能夠引起顧客逛，操作和便利店是完全不一樣的。

　　便利店已經是一個非常成熟的業態，現有便利店的市場規模證明了它的價值。EASY店更多是貼近便利因素，通過選擇離顧客更近的場所、縮小經營面積、選擇顧客采購頻次較高的商品，但是它與便利店的業態類型還是有很大的區別，不好用便利店的成熟性來分析EASY店的市場前景。

　　其次，談一下我對EASY店的前景的看法

　　從做生意的角度主要是考慮能不能做，其次是好不好做，再次做不做得好。

　　能不能做

　　判斷一個生意能不能做，先要看市場價值。

　　市場價值一方面取決于顧客需求，直白點講，有沒有顧客愿意為企業提供的服務買單，極端的情況是沒人買單，比如，在純回民區賣豬肉，比如，在山區賣法拉利，前者是沒有需求，后者是顧客購買力和道路配套等市場基礎制約了顧客的需求。這種極端情形很容易判斷，但是基本上不會真實出現。現實中，更多的是業態的市場價值客觀存在，難于估算。

　　市場價值另一方面取決于企業提供服務的成本、收益和風險。即便市場需求存在，但是，企業賺得還不如賠得多，這種生意也沒法做。

　　一個業態的存在很大程度上取決于面向顧客需求的價值和面向企業運營的價值。這些核算往往比較困難，不過也總會有一些方法可以幫助我們接近真相，比如參考案例。EASY店其實不是一個新業態，例如沃爾瑪2008年曾經做這個業態，一次試了三家店，而且每家店的定位和商品選型都不太一樣，結果都不成功。為什么會不成功?企業想獲得競爭對手的運營數據未必很困難，但是不想去多了解再做，那就是另外一回事了。

　　好不好做

　　好不好做是指市場空間，很大程度上取決于同業態和不同業態競爭對手的狀況。

　　關于這點，其實也有一個案例可參考，早期的聯華標超，它脫胎于早期的雜貨店業態，引入了自選購物，加強了品牌化商品的引入，它的經營面積和商品結構比較接近于家樂福的EASY店。聯華標超曾經有過一段較好的發展期，大約在2003年以后逐步陷入運營困難，原因是大賣場和便利店的涌現，前者有品牌和一站式購物的支撐，后者有便利的優勢，擠壓得標超的運營陷入了困難，以至于標超被迫轉型，引入或者加強生鮮商品的運營。時至如今，大賣場和便利店比以前只多不少，家樂福用接近早期聯華標超的商品結構，加強店面的品牌形象和商品陳列，加強具體商品的品牌選擇。前途會好嗎?

　　做不做得好

　　做不做得好很大程度上決于團隊的能力，進一步的說法是在既定的大框架下更好地降低成本、更好地擴大收益和更好地控制風險。

　　家樂福的中國團隊是不是最好的中國超市團隊?至少現在已經不是，數據客觀地顯示它的滑落。其實即便最好的超市團隊也存在或多或少的問題，比如，超市的經營人員經常發現商品采購價格甚至不如個體店有優勢。

　　這里面有合理的成本，比如稅收，比如團隊管理成本，這就象即便只是讓人從起點跑到終點，參與者是一個人還是三百人，其成本是不一樣的，后者往往需要架構、流程和具體溝通支持。

　　這里面也有不合理的成本，比如貪腐、比如瀆職、比如不合理的團隊管理成本，大型團隊管理成本是可以上升到非常不合理的情況(就象我們常說的人浮于事)，甚至嚴重影響經營。

　　零售商肯定要賺錢，這些成本總會通過各種收費名目轉嫁給供應商(家樂福在業內是出了名的“會”收錢);供應商也要賺錢，也自然會調整供貨價。

　　做小店，家樂福團隊雖然有品牌優勢，但最終未必能競爭得過周邊一批批的小型團隊。

　　(多談點家樂福中國團隊的歷史，家樂福中國團隊的亂象始于2007年左右，源頭是法國總部的混亂，有業績的原因，更多應是股東的斗爭。家樂福中國區經過一連番兩敗俱傷的人事斗爭，原中國區的CEO施榮樂最終離任，2006年羅國偉“空降”接管了家樂福中國區。羅國偉崇信中央集權式的連鎖管理(其實，基于多方面原因，我也更傾向于這種連鎖超市管理模式)，不過，這種管理模式與家樂福中國區原先的店長負責制存在對立性的沖突，不僅是理念上的差異，更實質的是利益沖突;另一方面，可能是源于股東的需求，羅國偉在任期間進行大幅度的成本控制，這些都對家樂福團隊產生很大的影響。先不論羅國偉的整體戰略的對錯與否，有時即便是對的，但是，由于舊有人才結構的沖突，更由于利益的沖突，很容易導致操作不當，給企業帶來陣痛，甚至動搖企業的根基。百足之蟲，死而不僵，未必會有特別明顯的即時體現，但是會削弱企業的競爭力，最終企業也許會落后于市場。)

　　但是，如果家樂福預備以此業態奠基O2O零售的基礎(雖然沒有象大潤發的“喜士多”云超市那樣大張其鼓，但是，不排除大企業在進行分步驟化操作的可能)，那會是另一種核算，因為，一個有足夠覆蓋面的大型連鎖實體網點，如果實體經營只是收支平衡甚至略虧，這放在以前沒有什么商業價值，但是，在互聯網興起，顧客網上購物習慣大面積養成的今日，僅作為解決最后一公里物流的手段，已經可以直接產生商業價值，更何況還有泛化其它價值的空間。