怎么周三又有原創(chuàng)了？

這是一篇聯(lián)商網(wǎng)的約稿，但由此論題，我學到了很多東西.

你知道嗎，家樂福要進軍’便利店市場‘了，Ta的便利店品牌叫’Easy Carrefour‘。

‘危’與‘機’總是相伴的。

　　文/吳明毅

先說點閑話。說實話，若不是本期約稿，我真不知道家樂福要‘轉戰(zhàn)便利店’戰(zhàn)場了，突然有種《桃花源記》中‘不知有漢，無論魏晉…’的感覺，在感到汗顏的同時，更伴有一聲嘆息，因為，這個決策也許正式敲響了大賣場的‘喪鐘’，暗示著我們：曾經(jīng)風云一時的‘超級市場’已進入倒計時，但這并不是偶然，而是一種必然。

曾經(jīng)輝煌一時的家樂福已逐漸落寞

在開題之前，我想先給大家看幾張圖片。是這樣的，我有個習慣，每次要在寫約稿之前，我都先將論題拍下來分享到朋友圈，然后看看大眾都是怎么看的，因為我一直都是這樣認為所謂‘大數(shù)據(jù)’的—‘每個人都可以代表一類人，Ta的觀點也可以代表一類人的觀點。’所以，一個研究千萬人的大課題實際研究幾十人就夠了，因為在宏觀上講，我們都是‘獨而不孤’的。

而且，所謂業(yè)內人士的意見未必重要，因為他們‘身在此山中’，都被框住了。所謂經(jīng)驗與專業(yè)，實質是‘枷鎖’，桎梏著他們探索的步伐，而群眾的眼睛卻一直是雪亮的，所以，聽聽他們的意見——It is very important。

消費者群體

跨界人士

業(yè)內人士

供應商代表

資深前輩

專家點評

這是我認為的其中最具代表性的幾種意見了，他們分屬各個行業(yè)，但意見卻是客觀的，由此，我們可以推算出這樣一個結論：80%以上的人對此都是不看好的。那么我也說一下我自己的觀點吧：我支持紅方，我認為前景可期。

我并非為了‘特立獨行’而做此選擇，有這兩方面的原因促使我選擇加入紅方陣營：

1、因為我對于便利店這種模式真的不了解，所以為此我是做了一番功課的，在查閱了各種資料之后，我發(fā)現(xiàn)家樂福選擇轉戰(zhàn)便利店這條路是沒問題的，而且對Ta而言，是有優(yōu)勢與未來的；

2、我的預感告訴我:這個選擇是正確的,也是會成功的.不知是不是《星際穿越》給我?guī)�來了太多的沖擊,我真的覺得‘也許感覺并不是空穴來風的，而是更高維度的暗示’.更何況,歷史無數(shù)次向我們證明‘大眾不看好的，反而會獲得極大成功’。

首先，我想先說明一下我作此判斷的依據(jù)吧，如果看完這一段你認為我的依據(jù)不成立，那么就不必往下看了，因為如果方向錯了，結果只會漸行漸遠。

我認為家樂福做出這一決策是經(jīng)過了一番深思熟慮的：

1、目前，我國便利店商品銷售額占當年全部連鎖零售企業(yè)總銷售額（約3.5萬億）的比重僅為6.5‰，占當年社零總額比重僅為1.2‰，而日本卻占到了6.6%、美國占到了5%，所以，便利店業(yè)態(tài)在我國擁有十分廣闊的成長空間；

2、便利店與大賣場比起來,看似只有巴掌大點的面積,但其實則是大賣場模式的提升,是超市發(fā)展到相對較為成熟的階段后,升華出來的一種模式,其對商品掌控、陳列、銷售方式、經(jīng)營管理、物流配送等各方面的要求更高,看似門檻很低,實則門檻極高,而這些對于家樂福而言,反而不是門檻,而是優(yōu)勢；

3、正如上圖中一位業(yè)內人士所言‘房租、競爭對手林立、差異化經(jīng)驗、成本優(yōu)勢’等因素，是便利店發(fā)展的主要壁壘，而這些對于家樂福這種巨頭而言，更是最大的機會，因為他們可以憑借其強大的資金優(yōu)勢，以迅速占領市場作為‘前期戰(zhàn)略性虧損’的擋箭牌，迅速洗牌便利店市場，重新定義市場格局。其實，若以競爭而論，那么便利店市場可謂是‘風平浪靜’的一方凈土了，他們過得實在是有點太滋潤了，也需要一個巨頭進來攪攪局了。

所以，我認為家樂福的這一招棋是極正確與高明的，若能全力以赴、萬眾一心，那么離其‘第二春’的到來也就不遠了。

家樂福便利店品牌‘Easy Carrefour'

但機遇總是與挑戰(zhàn)相生相伴的。雖說家樂福在‘便利店’這塊凈土上可謂毫無障礙可言，但其最大的障礙反而在其‘自身’上。

1、古諺有云：‘船大難掉頭。’此類‘掉頭難’有時不只是因為‘船大’，更是因為‘船上的人員想不想掉頭。’家樂福是巨頭級的企業(yè)，而此類企業(yè)的管理層與員工也往往習慣了被其‘巨頭光環(huán)’籠罩的感覺，而當‘超級市場’變成了‘小小便利店’，這種落差是巨大的，而其影響不僅是在‘心理層面’上，更在其‘生理層面’上，就好比從一省長落魄成一村長，掌握的資源那可是天壤之別，當光環(huán)不在時，如何保持動力，這才是決策層該想的最大問題，即便強壓改革，但若人心不附，其結果也往往不會太成功。

2、品牌定位。家樂福在中國消費者的印象中的‘Supermarket’定位可以說是根深蒂固的,隨著時代的發(fā)展變遷,這一定位與‘老舊’掛上了鉤,而便利店在消費者心目中卻是‘潮流與時尚’的象征,所以，如何扭轉品牌定位是成功與否的重中之重,這就要借助營銷的力量去造勢，而習慣了‘降價思維’的家樂福營銷者是否能做好‘增加附加值’營銷呢，這可真拿不準，若頭炮沒打響，再加上7-11、迷你島等潮流便利店的對比，那么，前途可就真堪憂了。

3、模式方面。便利店實質是傳統(tǒng)大賣場模式的升華，但其性質卻完全不同，大賣場講究‘大而全’，而便利店卻講究‘小而美’，就像業(yè)界專家所言‘便利店模式看好，關鍵是看細枝末節(jié)的差異化。’而我認為，此差異化即為‘核心競爭力’，而家樂福的核心競爭力是什么？我認為也許是其采購的強勢與資金的優(yōu)勢，而這些卻都不能成為便利店的核心競爭力，而且其多年積累的大賣場運營經(jīng)驗對于便利店卻并無太大幫助，所以，如何實現(xiàn)差異化，這應該成為決策層的主要課題。

說了這么多，也該收個尾了。我認為家樂福此舉無論結果如何，都可以說是成功的，因為這是大勢所趨，即便嘗試失敗了，對于像Ta這樣的巨頭而言，也不會有致命性影響，萬一成功了，也就皆大歡喜了。就像馬云說的那樣：‘夢想是要有的，萬一成功了呢？’

夢想是要有的，萬一成功了呢？

這輯就到這吧，感謝您的觀看，咱下期接著吳話不談。

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