家樂福曾在中國大陸市場紅極一時，其鋒芒一度蓋過了沃爾瑪，成為眾多零售人學(xué)習(xí)考察的重點(diǎn)零售品牌。而今世易時移，在經(jīng)過數(shù)年的沉寂之后，這位曾經(jīng)的商業(yè)霸主冀望發(fā)力便利店突圍，重振昔日雄風(fēng)，不免讓人有“河?xùn)|河西”之嘆。

   老笑雖非君子，卻也樂見家樂福成功。在當(dāng)前極其困難的市場環(huán)境下，任何嘗試和探索都值得點(diǎn)贊，即使調(diào)整而死也遠(yuǎn)勝坐以待斃，何況，家樂福也有足夠的資源和能量發(fā)展便利店。

    有利條件

    首先是品牌。盡管在中國大陸市場，家樂福的行業(yè)地位固然今非昔比，但仍是一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲�在消費(fèi)者中間有較大的影響力、號召力。家樂福做便利店，品質(zhì)讓人放心，服務(wù)也有保證，切入市場的速度自然比一些名不見經(jīng)傳的零售品牌來得快。

    其次是供應(yīng)鏈。經(jīng)營大賣場多年，家樂福的自采自營能力當(dāng)屬一流，物流配送網(wǎng)絡(luò)也相對健全，特別是在其總部所在地的上海，幾乎不存在任何開店的障礙。在發(fā)展初期，單從商品的角度來看，幾乎不會增加家樂福的成本。

    最后是品類。作為大賣場中的佼佼者，家樂福的各種經(jīng)營品類應(yīng)有盡有，優(yōu)勢突出，便利店經(jīng)營的幾乎任何品類，差不多都可以在家樂福大賣場中找到。至少，家樂福對便利店經(jīng)營的門類并不陌生。

    當(dāng)然還有一些其他的優(yōu)勢，例如實(shí)力雄厚，在華經(jīng)營多年，對中國市場熟悉，人脈充沛，這些都會為其發(fā)展便利店業(yè)態(tài)提供一定的基礎(chǔ)。而且，從上海起步、從大賣場周邊布局，也是不錯的選擇，如果家樂福便利店能在市場飽和、競爭激烈的上海市場立足甚至勝出，再向全國推廣，阻力自然會小得多。

    制約因素

    盡管有一些“先天優(yōu)勢”，但便利店畢竟不同于大賣場。如果把大賣場比作正規(guī)的陣地戰(zhàn)，那么便利店顯然就是零星的城市游擊戰(zhàn)，前者強(qiáng)調(diào)炮火猛烈、披荊斬棘，后者則講究精準(zhǔn)射擊、精耕細(xì)作，不僅大賣場的模式不能套用，就是家樂福便利店在歐洲的經(jīng)驗(yàn)也不能簡單移植，“橘生于淮北為枳”，這個道理無需多講。

    直觀來看，Easy Carrefour在上海的發(fā)展至少面臨4大考驗(yàn)：

    第一，上海號稱中國便利店最密集的城市，7-11、全家、羅森等外資大鱷早已布局，本土巨頭也躍躍欲試，加上中國式投資往往“一窩蜂”地涌入，便利店行業(yè)很快會成為競爭激烈的“紅海”，Easy Carrefour如何見縫插針，找到自己的生存立足空間?

    第二，單個的便利店投資雖然不大，但盈利也不高，像家樂福這樣規(guī)模、體量的企業(yè)，至少要發(fā)展成千上萬的規(guī)模才有意義，才能彌補(bǔ)大賣場的銷售下滑，才能起到提振業(yè)績的作用。但問題是，沒有一個現(xiàn)成的模式和流程，如何實(shí)現(xiàn)快速開店?

    第三，便利店這種小賣場，幾乎不可能自建，租賃可能是不多選擇之一。那么問題來了，房屋租賃及人工成本怎么消化?便利店不同于大賣場，生意更多的要靠“守”，熬更守夜是家常便飯，24小時營業(yè)亦成常態(tài)。這必然對員工的責(zé)任心提出很高要求，如果薪資沒有足夠的吸引力，這樣的員工哪里去找?

    第四，便利店面對的市場和人群不同于大賣場，經(jīng)營模式與消費(fèi)習(xí)慣也大不相同，家樂福如何快速從大賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)向便利店運(yùn)營，也是一大考驗(yàn)。

    其實(shí)，不僅是家樂福，對任何一家剛剛進(jìn)入便利店業(yè)態(tài)的零售企業(yè)來說，都會面臨這些考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，沃爾瑪、樂購等擅長“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)的零售巨頭，跑馬圈地得心應(yīng)手，但在“袖珍超市”里精雕細(xì)刻卻非其所長。家樂福此前也曾作過嘗試，但并不成功。

    出路何在?

    中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2014中國便利店報(bào)告》顯示，2013年我國便利店行業(yè)增幅達(dá)18.2%，遠(yuǎn)高于百貨的9.6%和超市的8.7%，增幅在零售行業(yè)中高居榜首。也因此，以便利店為代表的社區(qū)商業(yè)成了實(shí)體零售發(fā)力的重點(diǎn)方向之一。

    但商業(yè)零售領(lǐng)域沒有“藍(lán)海”，沒有現(xiàn)成的市場等著你占領(lǐng)，幾乎所有的份額都需要“虎口奪食”。因此，把握得好才是機(jī)遇，把握不好就是陷阱。Easy Carrefour要想在上海立足、發(fā)展，進(jìn)而擴(kuò)展到全國市場，至少應(yīng)該三個方面作出扎實(shí)努力：

    一、夠便捷。

    便利店的生命在于便捷。一定要抓住周邊居民“痛點(diǎn)”，給他們最需要的便捷、舒適、從容，如果能讓他們對門店產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感，讓進(jìn)便利店成為人們的生活習(xí)慣，那就取得了成功。

    因此，24小時營業(yè)必不可少，多種支付方式不可或缺，各種生活必需品應(yīng)相對齊備，各種便民服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)有盡有，如各種繳費(fèi)、各種還款等等等等，別人有的，你都要有;還要有自己個性化的項(xiàng)目，如與家樂福大賣場聯(lián)動，代購、送貨上門等等，與快遞公司深度合作，提供快遞收發(fā)服務(wù)，與電商合作布局O2O，成為智能零售的終端等等。個性化服務(wù)不能想當(dāng)然，要在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)科學(xué)設(shè)置，以顧客需求為導(dǎo)向，做到有針對性，如果比顧客想得更周到，就離成功更近。

    二、特色化。

    特色是商業(yè)零售的靈魂，便利店也不例外。你的視覺系統(tǒng)、管理制度流程可以統(tǒng)一，但門店大小、經(jīng)營定位、業(yè)態(tài)布局、類別設(shè)置、商品組合等等，則必需因地制宜、因人而異，做到“兵無定勢、水無常形”，才是后來者快速切入市場、搶奪市場份額的應(yīng)有之義。

    例如，在辦公集中的區(qū)域，應(yīng)突出早點(diǎn)、快餐、咖啡等經(jīng)營，在居民區(qū)則應(yīng)保障柴米油鹽、生鮮水果的日常生活必需品的供應(yīng)，在幼兒園附近應(yīng)做好玩具、幼兒食品經(jīng)營，在高校內(nèi)則應(yīng)做足時尚潮流特色，提供必要的學(xué)習(xí)生活用品，等等等等，不一而足。

    相關(guān)設(shè)置還要視競爭對手情況而定，如某地已有水果店、蔬菜店、食品店，你再搞一家一模一樣的就毫無必要，必須突出差異性。比如在水果、蔬菜、食品的種類上錯開，或在級次上體現(xiàn)出差異性。無論是品種的錯開還是級次的差異，都要有的放矢，你不能在工薪階層聚集居賣太高端的東西，也不能把一些廉價(jià)的東西賣到高檔小區(qū)。

    老笑感覺，家樂福或可以提前規(guī)劃一些單品類的店，如蔬菜店、水果店、日雜店、速食店、煙酒店等等，設(shè)置高中低不同級次，設(shè)計(jì)一些“標(biāo)配”指標(biāo)，既可以單獨(dú)開店，也能夠有機(jī)組合，再留足一定的機(jī)動空間，以保證各個門店的個性化、特色化、差異性，在實(shí)際開店中既可以單列，也可以組合。這樣，既能保證門店的特色，也能保證開店的速度。

    便利店還可以大膽地跨界，不必拘泥于家樂福大賣場現(xiàn)有的類別，顧客需要什么就提供什么，法無禁即可行。

    三、嚴(yán)控成本。

    零售業(yè)說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單。從經(jīng)營本質(zhì)上說，要做好商品與服務(wù);從盈利的角度看，要堅(jiān)持?jǐn)U銷、控費(fèi)并舉。Easy Carrefour要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)，實(shí)現(xiàn)盈利是必須的，不盈利是不道德的。而要實(shí)現(xiàn)盈利，控制成本費(fèi)用非常關(guān)鍵。控費(fèi)或可從三方面入手：

    一是房租。零售企業(yè)房屋租賃合同中一般都有房租每年增長多少的條款，這不科學(xué)，現(xiàn)在看來，房價(jià)并非總上漲，未來甚至有可能下跌，房租也應(yīng)該隨行就市，這一點(diǎn)在合同中應(yīng)該得到體現(xiàn)。另外，在條件合適的情況下，家樂福或可考慮購買自持一定比例的物業(yè)，如能保值增值，對長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。

    二是人工。便利店可以購置安裝自助收銀系統(tǒng)，以減少用人數(shù)量，提升服務(wù)效率。如果條件允許，可以考慮設(shè)置自動售貨機(jī)，以減少深夜?fàn)I業(yè)成本。還應(yīng)推進(jìn)績效考核，使員工的收入與門店的效益掛起鉤來，以激發(fā)員工的責(zé)任心、積極性。在區(qū)域門店的管理上，可適當(dāng)放寬幅度，使區(qū)域主管管理的范圍適當(dāng)放大，這樣既有利于控費(fèi)，也便于門店調(diào)整，因?yàn)椤罢镜酶呖吹眠h(yuǎn)”。

    三是損耗。都說消費(fèi)者對便利店價(jià)格不敏感，也不太開展各類促銷活動，如果Easy Carrefour反其道路而行，率先引入大賣場的一些營銷、促銷手段，針對不同社區(qū)開展一定的讓利活動，或組織某個片區(qū)聯(lián)合促銷，可能更有利打開局面，讓人們感覺家利福便利店與眾不同。此外，有針對性的促銷也可促進(jìn)商品周轉(zhuǎn)，減少損耗。減少損耗還要做好防盜工作。

    總之，Easy Carrefour能否在滬立足，能不能從上海走向全國，這取決于家樂福的決心，畢竟事在人為。“easy”是對消費(fèi)者而言的，不是對商家來說的，做商業(yè)零售從來沒有“easy”。不僅如此，便利店的營運(yùn)比大賣場經(jīng)營還要苦逼得多，這原本是“引車賣漿流”的生計(jì)，不為高大上如家樂福等巨頭所長。如果沒有長期艱苦奮斗的打算，那也不用冒險(xiǎn)嘗試;只有保持見縫插針、細(xì)致入微的靈活性，有把細(xì)枝末節(jié)做到感人動人的極致追求，夠便利、有特色，才有光明的“錢景”。

    所以，如果問Easy Carrefour是否“easy”，我的問答是：如果讓顧客“easy”，它才“easy”;如果顧客覺得Not easy，它就沒戲。

   （聯(lián)商網(wǎng)特約評論員 老笑/文 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處！）