2020年的C位無疑是直播電商，而很多人可能忘了，往前一年這個(gè)位置是社交電商。

從2018年到2019年，幾乎所有的電商平臺(tái)都相繼推出了自己社交電商品牌，垂直電商中有一大波基本是all in 轉(zhuǎn)型。2019年5月，社交電商的鼻祖云集上市，云集的上市算得上是那波全民社交電商運(yùn)動(dòng)的一個(gè)高潮。

云集，還是社交電商這一名字最早的提出者，但在上市后云集自己主動(dòng)摘掉了社交電商的名字，講起會(huì)員電商的新故事，名字的轉(zhuǎn)變背后也對(duì)應(yīng)著模式的變化。當(dāng)時(shí)，我們就曾認(rèn)為，在該模式正規(guī)化，沒有“無法可依”的空子可鉆后，整體功力將大大降低，重新回到與平臺(tái)型電商正面競爭的結(jié)果，那么將面臨過去垂直電商同樣的窘境。

果不其然，云集在上市后的表現(xiàn)每況日下，上周發(fā)布的2020年財(cái)報(bào)中，凈虧損繼續(xù)擴(kuò)大，營收較上一年打了對(duì)折，來了一次腰斬。

我們回看云集過去幾年的轉(zhuǎn)型或折騰，只能說云集的衰敗，就是一次注定。為了跟風(fēng)轉(zhuǎn)型云集對(duì)早期微店店主等合作伙伴的拋棄是毫無留情的，就像那些了解云集內(nèi)部情況而在股市上通過做空云集而獲利的合作伙伴一樣。這家公司在拋棄曾經(jīng)同伴，而現(xiàn)在大家也都在拋棄它。

云集的一夜崛起

云集2020年財(cái)報(bào)顯示，2020年云集營收為人民幣55.303億元，對(duì)比2019年的116.720億元，同比下降52.62%；凈虧損從1.238億元擴(kuò)大至1.517億元，至此，云集已連虧五年。

虧損在資本市場從來不是問題，只要企業(yè)的成長性、想象力在，投資者依然會(huì)追捧。不過從上市那年開始，云集就走到了下坡路。

只用了三年時(shí)間GMV突破百億元、殺入電商第一梯隊(duì)，這是云集上市前的戰(zhàn)績，在2016年、2017年、2018年，云集的總收入分別是12.84億元、64.44億元、130.15億元。

而從上市那年開始，畫風(fēng)突變，在2018年的高點(diǎn)后，云集的營收在2019年下降到116.720億元，2020年進(jìn)一步下降到55.303億元，連年大幅下跌。

如上文所說，云集的敗退與模式的變化有很大關(guān)系。

過去很多拔地而起的公司共同貢獻(xiàn)了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：在中國創(chuàng)業(yè)最大的紅利期，可能就是在“無法可依”的時(shí)候，云集也是一樣。

第一波社交電商平臺(tái)基本都是靠著“398禮包” 、三級(jí)分銷等擦邊球做起來的。

所謂三級(jí)分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級(jí)，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨著一個(gè)入門費(fèi)，也就是購買一個(gè)“商品禮包”成為會(huì)員后，才能加入上述這一系列分成。

云集最早的模式是，交納每年365元的“平臺(tái)服務(wù)費(fèi)” 才能成為云集微店的店主，成為店主后可以通過邀請(qǐng)發(fā)展新店主，當(dāng)?shù)曛餮?qǐng)到160名新店主（直接邀請(qǐng)30名、間接邀請(qǐng)130名），可成為“導(dǎo)師”，團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)到1000名，可以升為“合伙人”。

導(dǎo)師、合伙人的團(tuán)隊(duì)每發(fā)展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同時(shí)，當(dāng)?shù)曛鱾冊(cè)谠萍⒌曩徺I商品時(shí)，導(dǎo)師和合伙人分得銷售提成。

基于三級(jí)分銷拓展用戶的方式確實(shí)讓云集在早幾年收獲了快進(jìn)式的成長，但這種模式也一直在業(yè)內(nèi)飽受詬病，并一度被質(zhì)疑為傳銷，云集也因此在2017年收到了來自監(jiān)管部門的一張958萬罰單。緊接著在同年8月，遭到騰訊的永久性封殺。

在被處罰后，云集隨即從2016年2月就開始著手對(duì)地推中有爭議的部分進(jìn)行了整改。（隨著云集是在2017年才收到罰單，但據(jù)云集此前表示，這張958萬的罰單其實(shí)早在2015年就已開出，直到兩年后才正式下發(fā)）。

新的政策的是：新人不再交納“平臺(tái)服務(wù)費(fèi)”，改為購買“注冊(cè)大禮包”，團(tuán)隊(duì)層級(jí)也改為店主——主管——經(jīng)理，店主發(fā)展新店主仍然沒有返傭，主管和經(jīng)理通過團(tuán)隊(duì)納新獲得的返傭則稱為“培訓(xùn)費(fèi)”。云集還會(huì)和主管及經(jīng)理簽署勞務(wù)合同，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發(fā)給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。

整改后拉人頭、發(fā)展層級(jí)的模式依然保留，“平臺(tái)服務(wù)費(fèi)”變成購買“禮包”， 團(tuán)隊(duì)層級(jí)改為店主、主管、經(jīng)理，同時(shí)利益分配機(jī)制上，由云集向品牌商收取傭金后，統(tǒng)一發(fā)放給售出商品的店主們，以此來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

店主邀請(qǐng)新店主滿100人即可成為“主管”；團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)到1000名，培養(yǎng)主管30位，則可申請(qǐng)成為更高級(jí)別的“經(jīng)理”。每新發(fā)展一名店主，主管能從398元的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)中獲得150元，主管的上線經(jīng)理則能獲得60元。

在拉新提成之外，主管還可獲取團(tuán)隊(duì)銷售利潤的15%，經(jīng)理則獲取團(tuán)隊(duì)銷售利潤的5%。主管及經(jīng)理會(huì)與云集微店簽約兼職勞動(dòng)合同，由云集微店統(tǒng)一發(fā)放培訓(xùn)費(fèi)和服務(wù)費(fèi)。

這種將原先高昂流量成本省下來讓利給分銷者的方式，讓參與者們有充分的動(dòng)力去不斷分享、裂變，將這個(gè)雪球越滾越大。

同時(shí)，相對(duì)于以往先聚流量再做轉(zhuǎn)化的方式，這種在流量還沒有組織起來之前就已產(chǎn)生交易的模式，性價(jià)比顯然更高，通過先發(fā)展付費(fèi)會(huì)員再形成流量組合的方式，禮包模式實(shí)現(xiàn)了先賺錢再承接流量的效果。在此模式的助力下，云集一路狂飆突進(jìn)。

云集為何敗退

不過后來，隨著有關(guān)部門對(duì)三級(jí)分銷監(jiān)管的進(jìn)一步收緊，包括云集在內(nèi)的幾乎所有社交電商要么轉(zhuǎn)為一級(jí)分銷、要么取消“398禮包”以此來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2018年10月，云集啟動(dòng)"0元店主"體驗(yàn)會(huì)員計(jì)劃，并在這個(gè)月宣布從社交電商向會(huì)員電商轉(zhuǎn)型。而云集的slogan也悄然從“手機(jī)開店上云集”變?yōu)椤百徫锵硎芘l(fā)價(jià)”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉(zhuǎn)向toC。而這一次轉(zhuǎn)型的背后應(yīng)該也有出于上市的考慮，畢竟只有進(jìn)一步合規(guī)化才能降低監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，從而打消投資者的顧慮。

但砍掉“398禮包” 、三級(jí)分銷這兩大發(fā)家法寶的微信賣貨模式，功力無疑大大降低，于是我們看到比云集、環(huán)球捕手晚一些進(jìn)場的電商，基本后來都沒濺起什么水花，因?yàn)樗麄冞M(jìn)場的時(shí)候就已經(jīng)是行業(yè)開始合規(guī)化的時(shí)候，大家不想被騰訊及有關(guān)部門封殺就只能忍痛舍棄禮包模式。

但一方面砍掉禮包，僅靠幾塊錢分享獎(jiǎng)勵(lì)的模式，對(duì)于新用戶來說動(dòng)力不足；另一方面，社交電商如果沒有補(bǔ)貼，又從商品到價(jià)格都沒有與大的平臺(tái)型電商形成顯著差異，那么他們就又回到了當(dāng)年垂直電商遇到的問題。

圖為云集電商創(chuàng)始人肖商略

從云集的過去兩年的經(jīng)歷就能夠看到這種窘境。這兩年云集有兩個(gè)變化，一邊開始平臺(tái)模式，引入第三方商家，一邊也做起了直播，在沒太大規(guī)模的公域流量池里引入商家，還做直播，大概想想就能知道結(jié)局了。

在這一番變化后，云集的營收從兩部分變成了四部分，多了商城業(yè)務(wù)收入以及其他收入。而會(huì)員收入從2018年13.6%縮小至2020年的2%。

而在沒有補(bǔ)貼和高額返點(diǎn)之下，又沒有與平臺(tái)型電商在商品好價(jià)格上形成明顯競爭力之下，必然是留不住用戶的，相對(duì)應(yīng)的商品銷售收入大幅下降，從2018年的113.88億元下降至2019年的21.264億元，再到2020年的13.274億元。

如上文所提到的，云集遇到的問題其實(shí)是過去普遍存在于垂直電商當(dāng)中的，在早年的那波微信賣貨紅利期后，云集也沒能繞開此前垂直電商的坎，論商品的豐富度比不上平臺(tái)型電商，論價(jià)格也比不上在采購上有更強(qiáng)的議價(jià)能力的大平臺(tái)。

事實(shí)上，如今除了生鮮這個(gè)難度比較大的品類，其他領(lǐng)域的垂直電商基本都成為了如今整個(gè)電商大盤的小數(shù)點(diǎn)，在全軍覆沒之下很多平臺(tái)都在做各種轉(zhuǎn)型，這才才有了2018年前后那場全民社交電商運(yùn)動(dòng)。

而這之后又有了直播、社區(qū)團(tuán)購，如今的零售行業(yè)是更多碎片化的購買渠道在一起分消費(fèi)者的錢包，連巨頭感到頭大，更別說那些小數(shù)點(diǎn)了。

2016年前后垂直電商翻篇，如今社交電商基本也宣告落幕，在短暫的去中心化后，終又回到了中心化的樣子。