“M.O.M”三板斧

　　過去三年，梅西百貨走出了金融危機的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長。2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。

　　蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰(zhàn)略）、MAGIC SELLING（魔力銷售），看起來花哨的詞語，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務品質(zhì)。

　　通過對消費者、公司高層、供應商以及行業(yè)專家的調(diào)研，梅西百貨于2008年春季開始了一波本地化的戰(zhàn)略。比如，為了了解并滿足不同地區(qū)顧客的真實想法，他們會雇用一些本地人來運營商場。

　　除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強調(diào)購物體驗的重要性。在美國的幾個主要節(jié)假日，梅西百貨都會安排一些活動，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。

　　“女性顧客占據(jù)了很重要的位置，”蘭格倫說，梅西百貨2012財年數(shù)據(jù)顯示，男性和兒童商品的銷量僅占總銷量的23％，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實體店購物，因為她們希望搭配不同的衣服試穿、試妝，同時也希望有人能夠為自己提供意見。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。

　　事實上，美國人已經(jīng)習慣于通過不同的方式購物。比如在線下，人們可以在逛街時用手機搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所。或者干脆呆在家里，網(wǎng)上下訂單。

　　為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動終端的資源，推行全渠道戰(zhàn)略。蘭格倫曾將此解釋為“通過科技手段來達到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷售額來自網(wǎng)站。

　　然而，本地化、購物體驗和渠道整合這“三駕馬車”的意義卻不止于此，還在于實現(xiàn)“1+1+1>3”的效果。

　　借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實體店數(shù)目已達840余家。

　　對于單純的電子商務公司來說，物流和倉儲意義重大。可蘭格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”。因此渠道的整合順理成章，線上購買的商品可以直接從商店送到消費者手中，價格基本一致。而800多家商店同時扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買東西”。

　　同時，本地化策略往往會使消費者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。

　　而且渠道的整合還能夠改善購物體驗：一是顧客可以在商場試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上買的沒法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內(nèi)的服務人員會記得你在這里買過的衣服，從而為你提供更專業(yè)的建議；二是如果在網(wǎng)上買的不合適，可以直接拿到實體店退貨，用不著再把衣服放進盒子里，郵回倉庫。

　　最終，這種“三位一體”的無縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機時代的領(lǐng)先百貨公司。

　　“顧客在改變，我們也必須變”

　　梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站——macys.com，當年收入只有區(qū)區(qū)3萬美元。梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫（Terry Lundgren）是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級老將，他多年來的行業(yè)經(jīng)驗是：對于服飾類商品，顧客的習慣是先觸摸、試穿，然后才決定購買。“2000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過一分錢。那時候賣的只是圖書和CD。”他說，“說實話，我當時確實沒有找到方向。我只是覺得，一個不賺錢的商業(yè)模式怎么能持久呢？我知道一定會出現(xiàn)一種不同的商業(yè)模式。后來它果然出現(xiàn)了。”

　　從那時起直到現(xiàn)在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。倫德格倫曾回憶說，2001年前后就有人問過他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔心以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了？倫德格倫的回答是：不，我唯一擔心的是他們?nèi)e的網(wǎng)站購物而不是我的。“我很清楚，顧客在進化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。”他說。

　　梅西百貨在對顧客的購買行為進行分析后認為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實體店購物。他們根據(jù)自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動應用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費者選擇梅西品牌。“越來越多的梅西（Macy’s）百貨和布盧明戴爾（Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團）百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購物，又會到實體店購物。這兩種渠道之間的互動具有非常強大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買額超出一倍。”倫德格倫說，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里為公司帶來近6美元的實體店收入。”如今，梅西百貨的線上業(yè)務年銷售額已經(jīng)超過10億美元。

　　線上線下，體驗無差異

　　在電子商務的初創(chuàng)期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營造出實體店的顧客體驗。當網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗中吸取精華后移植到實體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗，從而留住顧客，贏得競爭。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗”。同時，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進典型的“實體店特性”，比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準地選擇牛仔褲。

　　具體而言，梅西百貨實行的措施與服務包括：

　　1、“搜索與遞送服務（Search & Send）”

　　——將梅西的后臺庫存系統(tǒng)整合進店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale） 的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。

　　2、“美容小站（Beauty Spot）”

　　——這是安裝在實體店里的自助服務機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。

　　3、電子屏（Tablets）

　　——在實體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務功能，還可以用于輔助送貨服務，禮賓助理通過使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來更有效和準確地管理送貨流程。

　　4、“真試衣（True Fit）”

　　——這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個應用工具，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風格”的牛仔褲。

　　5、客戶響應設(shè)備

　　——梅西百貨將商店的付款設(shè)備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。

　　此外，梅西百貨的“泛渠道”項目還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。同時，眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。

　　渠道融合改變未來？

　　梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題——“讓購物體驗簡單而周到”。 這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗，考慮到顧客在網(wǎng)購時的習慣（購買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時，不會犧牲便利性。這充分體現(xiàn)了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償。”

　　市場研究機構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用移動終端尋找更優(yōu)惠的價格，這一比例比2010年增長了40%。數(shù)字營銷機構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進入實體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價格透明新紀元”，零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）經(jīng)濟時代發(fā)端的起點。

　　為了應對這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的進化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時隨地購物。

　　根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC Retail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%-30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。

　　如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉(zhuǎn)變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯(lián)系的購物體驗。

　　實體店的組合反擊

　　轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEOTerryLundgren的話說就是：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進入”。自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。

　　目前，梅西體驗店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點的購物體驗。

　　面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因為這類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。

　　借力虛擬渠道

　　由于在線零售商沒有實體店，節(jié)省了銷售州稅和實體設(shè)施，相比于實體零售商可以做到低價。據(jù)亞馬遜首席財務官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50％的商品都在征收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務優(yōu)勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷售的電子產(chǎn)品依然比實體零售商如沃爾瑪?shù)拈T店低11％。

　　因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價格，顯然不是一個明智的做法。實體百貨商應該利用其實體店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，結(jié)合線上服務，進一步為顧客提供更好的購物體驗，例如已經(jīng)有不少實體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。

　　英國的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動自身的網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道的整合，以應付來自在線零售商的挑戰(zhàn)。它為喜愛網(wǎng)絡(luò)購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網(wǎng)進行在線購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實體零售店購買，約翰路易斯會提供更多的優(yōu)惠。

　　“對于全渠道戰(zhàn)略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結(jié)果。”英國另一家百貨零售商瑪莎(Marks&Spencer）的英國全渠道總監(jiān)大衛(wèi).姆斯利（David Walmsley）聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經(jīng)達到7億美元，占公司總銷售的10％。

　　社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉(zhuǎn)型，例如美國的時尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開設(shè)了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達人經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)項目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內(nèi)的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友分享。如果有人喜歡這個顧客的虛擬門店的產(chǎn)品，則可以點擊購買Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時可以出售網(wǎng)店內(nèi)的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。

　　總結(jié)來說，對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務和高科技帶來的增長。當然，無論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現(xiàn)真正的SoLoMoMe。
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