假如給沃爾瑪插上金融的翅膀，是不是等于打開了潘多拉盒子？至少對美國的銀行家們來說，沃爾瑪想在美國零售銀行市場分一杯羹的動作，不是個好消息。

　　沃爾瑪的銀行夢蓄謀已久。從1999年開始，沃爾瑪就開始嘗試獲取銀行業執照，但遭到了銀行業者的強烈反對。而在過去的一年中，美國銀行業一片凋零，沃爾瑪顯然看到了展翅的時機。

　　2009年8月初，沃爾瑪公司的“貨幣中心”開始提供賬單支付服務。隨后，這家總部位于阿肯色州的零售巨頭于2010年3月宣布，公司正在努力把貨幣中心的數量從1000個增加到1500個。5月，這家零售商收購綠點公司1%的股份后不久，就推出一項全新的現金返還促銷活動，顧客使用沃爾瑪發行的預付式借記卡購買汽油，可享受一定數量的現金回饋。從2010年夏天開始，沃爾瑪的美國消費者可在該公司旗下的山姆會員店申請小額商業貸款。

　　盡管沃爾瑪聲稱，進軍銀行業旨在為顧客提供更便捷而且費用更低廉的服務。不過，零售專家認為，沃爾瑪此舉的目的遠不只是為了“頂線增長”。金融服務是這家低價零售巨頭吸引顧客光顧其全美4300家商店，進而提高收入的又一策略。“當你擁有4300個銷售平臺時，你就會嘗試（在同一個屋檐下）銷售任何你能夠銷售的東西。”《零售革命：沃爾瑪是怎樣創造一個美好商業新世界的》一書的作者尼爾森•李希頓斯坦談道，“你要做的只是開辟出一點空間，看一看什么東西可以讓顧客再次光顧。”

　　銀行之戰

　　沃爾瑪曾三次試圖收購一家實業銀行，自1999年第一次收購失敗開始，許多銀行界業內人士就明確表示，這家零售巨頭意欲跨行業試水銀行業的舉動是不受歡迎的。2005年，當沃爾瑪首次向州監管部門和聯邦存款保險公司提交經營實業銀行的申請時，許多銀行都表明了強烈反對的立場。銀行官員和監管組織呈交了1500多封抗議信，強烈反對向沃爾瑪頒發銀行營業牌照。銀行業為反對沃爾瑪這一舉動進行積極游說，同時，美國州和聯邦一級監管部門的審批程序嚴重拖沓。無奈之下，沃爾瑪于2007年收回了申請。

　　因為沒有銀行營業執照，所以，沃爾瑪不得不將其金融服務限制在最基礎的領域，比如，支票兌現和資金轉賬等，而不能從事吸收存款等業務，要想經營這類業務，沃爾瑪必須與獲得授權的服務提供商進行合作。這些服務提供商包括資金轉賬服務的合作伙伴速匯金公司、賬單支付服務的合作伙伴Fiserv公司，以及預付借記卡的合作伙伴通用電氣貨幣銀行和綠點公司，這種售價3美元的借記卡不僅可以充值，而且不需要銀行賬戶或信用調查。至于說小額商業貸款業務，山姆會員店則與超級金融集團合作。

　　如果沃爾瑪打算進一步延伸其金融服務業務，沃爾瑪的銀行之路勢在必行。“沃爾瑪正在奮力抗爭，只要堅持下去，它將取得最終的勝利，只不過這需要一些時間。”

　　然而，沃爾瑪發言人梅利莎•希爾表示，“沃爾瑪并沒有進入美國銀行業的計劃”。但在美國之外，就是另一番情形了。2007年，沃爾瑪在墨西哥推出了“沃爾瑪銀行”，最近，這家零售巨頭宣布，“沃爾瑪銀行”2010年增加了160個營業網點，從而將這個國家網點的數量增加一倍；在加拿大，沃爾瑪于5月份得到了銀行營業執照，隨后，該銀行很快就推出第一個產品——沃爾瑪信用卡。

　　驅動消費者

　　沃爾瑪高層幾乎沒有公開透露過該公司在美國的金融服務戰略，不過，在2009年11月舉行的公司年會上，沃爾瑪全球電子商務業務負責人埃杜亞多•萊特聲稱：“我們預計，更多的消費者將放棄銀行，轉而購買沃爾瑪的借記卡。”

　　的確，消費者對銀行的態度正在產生變化。市場咨詢公司J.D在美國進行的零售銀行滿意度年度調查顯示，聲稱未來12個月絕不更換銀行的受訪者比例，從2007年的46%下降到了今天的34%。此外，這項調查的結果還表明，傳統銀行在公眾心目中的形象每況愈下，“消費者認為，銀行更多的是受利潤驅動，而不是以客戶為中心”。

　　與此同時，最近完成的另一項調查結果，也突顯了零售銀行經營狀況的艱難程度，由于美國家庭正在竭力減少債務負擔，銀行的收入很難獲得提升。2010年夏天，埃森哲咨詢公司對零售銀行高管所做的一次全球性調查顯示，在46位調查對象中，超過一半的人表示，客戶的盈利性和忠誠度依然遠遠低于金融危機前的水平。此外，大多數銀行高管也注意到，現在的客戶不僅對價格更加敏感，而且更愿意“貨比三家”，以尋求更低的費用及更好的服務。

　　美國銀行業的整體狀況現在既包括零售銀行，也包括批發銀行（批發銀行是一個相對于零售銀行的概念，其業務的主要客戶是大企業、事業單位和社會團體，一般涉及金額較大）看起來都相當嚴峻，有人認為，這種狀況有可能導致在這一擁擠的市場中出現必要的整合。在奧緯咨詢公司最新發布的《金融服務業現狀》年度報告中，這家咨詢機構預計，由于銀行倒閉和“被迫合并”浪潮的沖擊，到2015年，美國銀行的總數將從目前的7000多家減少到4300家左右。

　　所有這些動向都對沃爾瑪有利。2008年被多倫多道明銀行收購的費城商業銀行，通過踐行“美國最方便的銀行”這一口號而贏得了數千客戶。為了進一步方便客戶，這家銀行在被收購前的5年內，不但將其營業網點數量從115家增加到了409家，而且這些網點還在周六繼續營業，并將工作日的營業時間從早7點進一步延長到了晚7點。2008年，當商業銀行被售出時，該銀行管理的資產已經從2003年的110億美元增長到了510億美元。

　　現在，沃爾瑪也在利用與之相似的便捷和服務吸引消費者。沃爾瑪貨幣中心營業時間很長，這很有可能成為該公司的一項優勢。

　　另一項潛在優勢在于，沃爾瑪試圖吸引不同于傳統銀行的消費者群體，也就是“無賬戶者”（即那些沒有得到主流金融服務的客戶）和“缺乏銀行服務者”（即那些不經常使用主流金融服務的客戶）。聯邦存款保險公司于2009年發布的一份研究報告稱，四分之一的美國家庭很少開設甚至沒有銀行賬戶。這項研究還表明，其中的許多家庭都是低收入或少數族裔家庭，71%的“無賬戶”家庭年收入不足3萬美元。如果沃爾瑪能夠為這一群體的一小部分人提供便捷、安全而且可行的銀行服務，那么，它就有了自己的市場。更重要的是，其中的很多人平時使用的是現鈔，對銀行有一種恐懼感，不過他們并不害怕沃爾瑪。

　　這一潛在市場的規模相當龐大。沃爾瑪于2008年進行的一項研究估計，2800萬美國人沒有銀行賬戶，2400萬美國人缺乏銀行服務。這項研究還表明，通過比其他金融服務提供商——比如支票兌現中心、匯款和發薪日貸款網點收取更少費用的方式，沃爾瑪每年可以為顧客節省32.5億美元至65億美元。

　　龐然大物的威脅

　　沃爾瑪當然不是第一家進入金融服務業的零售商，被沃爾瑪以折扣打敗的百年老店西爾斯才是真正讓零售商金融業務起飛的先例。西爾斯公司當年能夠迅速崛起，一舉超過沃德公司成為美國零售業銷售額排行榜的第一名，起家之本就是與金融有關的信用銷售。

　　西爾斯公司于1931年創建好事達保險公司，并于1953年發行第一張信用卡，20世紀80年代初，西爾斯又推出了不收費的“發現”信用卡。不過，20世紀90年代，當股東們抱怨西爾斯公司已經偏離其核心業務時，這家零售商售出了大部分跟金融業務相關的資產。有趣的是，時光飛逝，今天的西爾斯又開始嘗試運作與“沃爾瑪貨幣中心”類似的新金融中心了。

　　那么，如果沃爾瑪堅稱，該公司無意侵蝕零售銀行的傳統領地，銀行家和監管者為什么要設置重重障礙呢？

　　盡管其他的零售商，比如家得寶公司近些年來同樣未能成功申請到銀行營業執照，但最令銀行業擔心的是沃爾瑪的規模。作為世界最大的零售商，沃爾瑪公司2009年高達4050億美元的總收入，大約是美國國內生產總值的1.9%；相比之下，西爾斯公司1945年開創基于零售商的金融服務時，它的收入額為10億美元，約占美國國內生產總值的0.4%。2010年初，西爾斯與凱瑪特兩家公司的收入超過了440億美元，不過沃爾瑪現在在美國開設的商店數量，是西爾斯與凱瑪特合計數量的兩倍。此外，沃爾瑪提供的商品和服務種類遠遠多過其他任何零售商。

　　沃爾瑪的制勝之道正在于其規模。龐大的規模，再加上一個銀行營業執照，可以讓沃爾瑪成為傳統銀行不可忽視的一股力量。從長期來看，沃爾瑪經營銀行業務并不是為了用這種業務掙錢，當然，公司將金融服務外包出去，并提取一定的利潤分成，也能賺到錢，而是以提供低成本銀行服務的方式，更牢固地“鎖定”消費者。

　　缺乏銀行營業執照是否已經阻礙了沃爾瑪擴展其規模，依然是一個有爭議的問題。沃爾瑪在其財務報告中并沒有披露單個部門的業績，但是，這家零售商最新的全年報表的確顯示，公司的“支票兌現、3美元的沃爾瑪資金卡以及沃爾瑪貨幣中心的持續擴張，使公司金融服務業務的收入呈現出了兩位數的強勁增長”。

　　盡管沃爾瑪最近發布了一連串公告，不過，某些觀察家認為，無論有沒有銀行營業執照，金融服務都不會成為沃爾瑪的主營業務。沃爾瑪一直在保持謹慎，以使自己不會太過偏離其核心零售業務，金融業務僅僅是沃爾瑪包括醫療保健服務在內的幾項旨在讓顧客再次光臨的輔助服務之一。歸根結底，沃爾瑪的希望是，建立一站式服務平臺，消費者無需離開店鋪，就可以得到他們所需的一切。
　　（文/沃頓商學院） 

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　　蘋果，下一個信用卡公司？

　　1950 年，弗蘭克•麥克納馬拉創辦的Diners Club給200個個人用戶發放了信用卡，開創了個人信用和支付的先河。今天，流通領域里有著超過 16 億張信用卡，美國信用卡行業每年的收入是28億美元。

　　在最近的這段時期，我們看見越來越多的基于NFC（Near Field Communication，近場通訊）的非接觸性信用卡。據估計，2011 年會是帶有NFC信用卡的爆發年。信用卡讓人們不用再擔心隨身攜帶多少硬幣和紙幣，而NFC技術則可以連信用卡都拋棄，你只需要有一部帶有NFC的手機。

　　目前，蘋果正為這個目標而工作著。現在再看看蘋果的這個專利：一個獨立的支付app（名字叫 POP，Point of Purchase），一個讀取指紋識別器，一個NFC芯片，攝像頭，搞定！既然每個用戶都綁定了iTunes 賬號，而iTunes 賬號又綁定了他們的信用卡，蘋果可以通過這一綁定直接達到手機支付的目的。

　　蘋果，會是下一個信用卡公司嗎？

　　百聯借消費金融擴張

　　2010年，上海最大的商業零售巨頭百聯集團，和國內最大的中銀消費金融公司簽署戰略合作框架協議，中銀消費金融公司推出消費金融產品“新易貸”，使用范圍包括百聯集團旗下的18家零售企業。

　　作為股東方之一的百聯集團，一邊推出消費金融產品，一邊在加快全國擴張步伐。2010年9月21日，百聯旗下第二家奧特萊斯購物廣場在杭州下沙正式開業。未來五年，百聯還將把奧特萊斯作為重點發展業態，執行全國發展戰略，每年新增1~2家門店，至2014年年底形成7~10家奧特萊斯的經營規模。此外，9月28日、9月30日，百聯金山購物中心及百聯南橋購物中心二期也正式開業，百聯旗下購物中心未來五年計劃新增10家，每年新增1~2家，至2014年形成20家購物中心的規模。

　　盡管在目前階段，消費金融業務對于提升百聯股份銷售額并不會起到立竿見影的效果，不過可以為百聯帶來新鮮的客戶群體并積累融資銷售模式的經驗，未來亦可預見。

　　中國平安一站式服務

　　1998年4月6日，旅行者（保險）集團CEO桑迪•威爾用“一站式服務”說服了當時的花旗銀行CEO約翰•里德，締造了花旗對旅行者的巨型合并案，從而讓花旗成為前所未有的、全世界最大的金融服務公司。

　　“一站式服務”簡單來說，就是客戶日常所需的全部金融服務都可以在花旗得到滿足，人壽保險、財險、車險、信用卡、借記卡、基金、證券、貸款、委托理財等，全部賬號一站互聯。

　　而隨著“平深戀”的塵埃落定，中國平安不僅成為國內首家挺進銀行業的保險集團，而且憑借已然成型的金融集團綜合經營模式，成為我國保險業綜合經營的“第一陣營”。

　　根據測算，本次交易完成后，估計2011年深發展總資產將超過9000億元，信用卡發卡量達到900萬張，合并后的凈利潤將超過人民幣90億元。平安集團銀行業務的收入和凈利潤貢獻水平預計也將獲得顯著提升。這對加速集團綜合金融的發展及建立“一個客戶、一個賬戶，多種產品、一站式服務”的戰略具有重要意義。

　　阿里銀行只欠東風

　　從推廣支付寶，到與中國建設銀行、中國工商銀行合作共推小企業貸款，再到成立阿里巴巴小額貸款公司，阿里巴巴對于金融業的企圖，已經是路人皆知。而進軍銀行業，對于阿里巴巴自身來說顯然是一舉兩得：一是不假人手為支付寶取得金融牌照；二是激活海量數據，提供中小企業貸款服務。

　　2010年10月，“阿里巴巴銀行籌備上市”的消息再次不脛而走。這一次，好事者發現了更多接近事實的證據：前招商銀行的信用卡總經理仲躋偉與另幾名當年招行信用卡的核心人物一個多月前開始在支付寶安營扎寨；與此同時，7月啟動的大規模人才招聘計劃，2010年下半年將為支付寶招聘700名金融及技術人才，以確保未來業務發展及戰略執行……

　　按照中國設立商業銀行的法律法規要求。除一般公司設立的基本要件外，申請成立銀行主要還有4方面的門檻要求。分別是：最低10億元人民幣的注冊資本；具備任職專業知識和業務工作經驗的高管團隊；健全的組織結構和管理制度；符合要求的營業場所、安全防范措施等業務設施。這對于總股本近百億元，又挖墻腳到前招行高管團隊，且深受當地政府支持的阿里巴巴來說，缺的只是監管部門的東風了。