出品/聯商專欄

撰文/周勇

編輯/娜娜

30年前的商超，無須長期貸款與外部投資，就可以持續開店。錢從哪里來？主要不是靠凈利潤積累，而是靠自身的造血功能。開一個店如果需要500萬元投入，每天能做10萬元生意，一個月就是300萬元，只要付款期超過50天，這樣的店越開越多，現金流也就越做越大。

一、調改是實體零售求生的必由之路

20年前的商超，增速開始降到了50%以下，以后逐年走下坡路，直到三年疫情之后，線上消費成為不可扭轉的大趨勢，實體賣場的日子每況愈下。

如果不調改再硬撐下去，能撐多久，主要看公司有沒有“家當”。有點家當的公司，茍延殘喘的時間會長一些，拼拼湊湊還能應付幾年�，F在有些企業一觸即發，一碰就倒，就是因為輕資產，毫無韌性。有些國有商業企業或大集團，虧而不死，死而不倒，倒而不腐，腐而不朽，都要歸功于企業的資產沉淀，隨便拿出一塊資產就可以再活幾年。

在這樣的背景下，調改其實是實體零售求生的必由之路。通過優化商品結構、提升運營效率及創新服務模式，可有效應對客流下滑和消費分級挑戰。

企業主動求變之際，國家也出臺相關政策支持零售企業調改。商務部《零售業創新提升工程實施方案》明確要求“一店一策”推動改造升級，2025年該政策將進一步推動百貨、超市、購物中心等業態的調改項目落地。

二、調改效果顯著

從行業公開數據來看，調改效果十分顯著。

胖東來早期幫扶的調改，使被調改公司的當家人開始關注并認清了企業的真實狀況，這成為企業避免未來更大風險與當前走出困境的前提。所以，對大多數企業以及他們的管理者來說，客觀地認知自己企業的處境與經營狀況，是調改的先決條件。只有認清自己，認識到自身的局限性，才能重新起航。很多企業之所以未能從成功走向成功，就是因為自以為是。

步步高通過胖東來幫扶與自我調改，上市公司復活了，投資人也有了信心，今年股價上漲超過20%（截止8月5日）。步步高的調改，從股市表現來看，成果顯著，可圈可點。

永輝超市，無論是調改首店還是上海調改門店，從公布數據來看，效果持續顯著。如永輝上海首家調改門店（金山萬達店) ，2024年11月啟動，2025年1月煥新開業，日均客流量增長超50%，周末客流增長80%，年銷售額預期從1.4 億躍升至3億。

再如世紀聯華調改首店（中環店），營業面積從12000平方米壓縮至3960平方米，SKU從2萬多個銳減至2800個，重新選品疊加到8500個，生鮮銷售占比從30%提升至48%，水產、豬肉、熟食加工等重點品類全部自營。煥新后的世紀聯華中環店線下零售總額同比提升35%，客流同比提升20%，客單提升14%，坪效提升107%，人效提升17%，人均收入增長超過20%，品效提升40%。

三、調改也面臨巨大壓力

調改效果雖然有目共睹，不僅業績顯著，消費者體驗改善，員工報酬提高，但調改也存在“承壓”。

首先是調改需要大量投入，尤其是大店調改，少則三四百萬，多則七八百萬。所以，有公司稱：調改不如新開。據方正證券對永輝超市的調研，合肥東風大道店調改費用為180萬，主要用于停車場、燈光、貨架等調改；杭州濱江寶龍店調改費用為400萬-500萬，主要用于貨架及燈光部分的更換；西安中貿廣場店調改費用為800萬，因店齡較長，更替貨架與燈光為主要費用。若永輝超市2025年完成200家調改，按單店調改成本800萬元計算，調改總成本或超16億元。

其次，調改以后遇到“老店新規”問題，如消防、衛生等方面，老店開著沒啥問題，但調改變成新店，新的要求就更高，投資也更大。

第三，調改以后引入餐飲，有關部門要求超市餐飲部分按照餐飲納稅，會增加企業的稅負。

企業實際調改過程會遇到更多的具體問題，都需要有一個強有力的團隊去協調解決。有些問題也需要當地政府有關部門給與政策支持。所以，企業調改也在催促政府做相應的“調改”。政府給政策比給錢更有效。企業調改的巨大投入，政府給不起，只能依靠企業自身的努力，如永輝超市通過增發募集調改資金。

調改的風險也是客觀存在的。如對大店的調改，如果大店模式總體與需求不匹配，調改投入就會部分打水漂。再如當下都狂增現場制作，實際上有不少店鋪并不具備“現場制作”甚至“后場制作”的條件，更何況從發展來看，未來的趨勢還是中心廚房或加工中心與“賣場制作”相結合。企業一定要想清楚一件事：馬車再怎么調改，也不可能調改成汽車。如果是馬車，就要堅定地關店。

四、調改實質是重構零售模式

聯商網湯洋年初寫過一篇文章《2025年，超市調改到底“調什么”？》，說得很好。他認為：調改就是調人、貨、場，也就是人貨場的重構。調人，主要是調人心，表面是漲工資，底層邏輯是以誠信換信賴，培育“認牌購物”消費習慣。調貨，表面是減商品，增自有品牌和現場加工品類（熟食、烘焙），形成生鮮、加工、食用三分類的新結構，底層邏輯是改變盈利模式，減少通道費收入占比，增加商品差價收入占比，歸根到底是要建立零售風險承擔能力。調場，表面是調空間、調布局、調動線、調陳列、調環境、調服務、調體驗，底層邏輯是提升賣場的“質感”。零售在穿越周期中，沒有質感的零售將會被逐步淘汰。

在調改過程中，實體店所強調的“場”，比較多的還是賣場內部的“場”，如今應該更關心“消費場景”，根據不同場景推出不同的功能性產品，另一方面，倉也是場，所以，企業也越來越重視倉配建設。更重要的是，不同的消費場景，具有不同的購物習慣與購物渠道，如果不認清目標客群消費旅程，構建全渠道矩陣，希望顧客重回賣場，那只是單相思。從前給顧客一個理由，就會有客人到店，如今即使給他們10個理由，也不一定會到店。

最關鍵是要回歸零售本質，進而改變“坐享其成”的經營模式。零售的本質，開始是買賣商品，后來是提供價值，最終是提升效率。傳統的買賣商品如今變成了集合或開發“好貨”。提供價值則從滿足全客群需求轉變為指向特定的目標客群，如會員店。有些企業調改效果不明顯，最關鍵的就是目標客群不明確，對目標客群的需求不明確，對消費旅程線路圖不明確，總之是方向不明。從這個視角來說，調改不是一種模式，而應該有多樣化模式，即所謂“一企一策”“一店一策”才能更有效。

當下零售要實現集合好貨、有效售賣，如果還停留在“驚險跳躍”的水平，肯定前途渺茫，正所謂“預則立，不預則廢”。

五、盤活存量與創新增量相結合

有些企業通過調改，生鮮經營又回到了過去的專柜形式，這樣做在短期內也有效果，因為成本與損耗都減少了，但這種模式必有后患。調改應該是調、關、創的平衡。

調改與關店相結合，超市（尤其是大店）正處于總量過剩時期，關閉不良店甚至比調改更為重要。2024年全年，永輝超市年報顯示：關店232家，調改31家，新開7家，簽約3家。

調改與關店都會嚴重影響營收，所以，盤活存量與創新增量相結合，是零售發展的必由之路，調改、閉店、創新必須保持動態平衡。

如永輝超市，2025年計劃新開6到10家門店，關閉300家、調改200家，再整改50個前置倉。主力門店將被壓縮成兩種方式：2500-3000的大店；1500-2500㎡的緊湊型店。再如大潤發，也在做業態創新的努力，除1萬㎡大賣場外，5000-6000㎡、3000㎡、1000-1500㎡、會員店等多種模式。不是哪種模式更適合自己，而是哪些模式與消費趨勢更匹配。