出品/即時劉說

撰文/劉老實

近期，派代創(chuàng)始人老邢一篇關(guān)于《致劉強東的公開信》的文章在業(yè)內(nèi)引發(fā)熱議，核心聚焦于“京東不該做外賣，而應(yīng)該做線上的胖東來”這一命題。

不過，作為長期觀察即時零售賽道的從業(yè)者，劉老實認(rèn)為這場討論不應(yīng)僅停留在“該不該做”的表層爭議，而是根據(jù)目前的戰(zhàn)果，以“事后諸葛”的視角，深入拆解京東下場的底層邏輯，復(fù)盤其可能存在的戰(zhàn)略偏差與戰(zhàn)術(shù)失誤——畢竟，商業(yè)競爭的關(guān)鍵從來不是“做不做”，而是“為何做”與“如何做”。

注：本文僅限行業(yè)交流探討，請某些平臺法務(wù)和PR審慎看待，切勿惱怒。

京東下場：不是選擇題，而是生存戰(zhàn)？

老邢認(rèn)為“京東不該做外賣”，但在劉老實看來，京東“必須打”，卻“打錯了靶”。要理解這一點，需先看清這場戰(zhàn)爭的引爆點：不是京東主動挑事，而是美團的即時零售業(yè)務(wù)已兵臨城下。當(dāng)別人打到你家門口時，對于你我這般大多數(shù)普通人而言，尚且知道要予以反擊，更何況京東這樣的大企業(yè)呢？

網(wǎng)傳數(shù)據(jù)顯示，2024年美團閃購的3C家電訂單量已接近京東全站的40%，其中電腦辦公類訂單量甚至超越京東，手機通訊類達京東四成；美妝、水飲、零食等快消品更是大幅領(lǐng)先。

這組數(shù)據(jù)的殺傷力在于：3C、家電是京東的“命根子”——自2004年切入電商以來，京東憑借自營供應(yīng)鏈、正品保障和極速物流，在3C領(lǐng)域建立了近乎壟斷的用戶心智，這部分業(yè)務(wù)不僅占據(jù)京東相當(dāng)比例的營收，更是在今年618期間，占據(jù)整個市場的54.7%，位居行業(yè)第一，3c、家電也成為了其品牌信任的核心載體。

美團閃購的侵入，本質(zhì)上是用即時零售的“快”顛覆京東的“穩(wěn)”。傳統(tǒng)電商的物流時效是“當(dāng)日達”或“次日達”，而即時零售通過本地倉、前置倉和騎手網(wǎng)絡(luò)，能實現(xiàn)“1小時達”甚至“30分鐘達”。當(dāng)消費者購買手機、電腦等產(chǎn)品時，“今天買今天用”的需求越來越強烈，美團正是抓住了這一痛點，從京東的腹地撕開了口子。

對于劉強東而言，這絕非“商業(yè)競爭”那么簡單，而是“領(lǐng)地保衛(wèi)戰(zhàn)”。劉強東的性格里有極強的“不服輸”基因——早年與當(dāng)當(dāng)爭圖書、與蘇寧國美打價格戰(zhàn)、自建物流對抗第三方快遞，京東的發(fā)展史就是一部“反擊史”。當(dāng)美團開始侵入京東腹地之時，京東不可能無動于衷。從這個角度說，京東與美團的戰(zhàn)爭不僅“必須要打”，而且要“狠狠的打”。

傳統(tǒng)電商的增長瓶頸已是行業(yè)共識。近幾年來，各大電商平臺年增速均降至個位數(shù)，拼多多雖靠下沉市場維持增長，但整體行業(yè)已從“增量競爭”轉(zhuǎn)向“存量博弈”。反觀即時零售，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025年即時零售市場規(guī)模將突破1萬億，預(yù)計2030年將突破2萬億，平均年增速超過20%。

這個賽道的吸引力在于：它打通了“線上流量”與“線下履約”，重構(gòu)了零售的“人貨場”。消費者的需求正在從“便宜買”向“快買到”轉(zhuǎn)變，尤其是在一二線城市，即時性已成為繼價格、品質(zhì)之后的第三大核心訴求。無論是京東、美團還是阿里，布局即時零售都是為了搶占未來的“零售主陣地”。

但問題在于：戰(zhàn)爭的靶心應(yīng)該是“即時零售”，而非“餐飲外賣”。美團侵入的是京東的即時零售腹地（3C、家電），京東的反擊也應(yīng)鎖定即時零售；但現(xiàn)實是，京東選擇了擴大戰(zhàn)場，將戰(zhàn)爭延伸到了餐飲外賣——一個京東毫無優(yōu)勢、且行業(yè)利潤微薄的領(lǐng)域。

餐飲外賣：看似誘人，實則陷阱

京東為何要做餐飲外賣？核心原因在于“高頻性”，但這需要更深入拆解高頻流量對平臺的價值，以及餐飲外賣的“利潤真相”。

通過7月份兩個“瘋狂星期六”的數(shù)據(jù)核查，美團+淘寶閃購&餓了么的日訂單峰值突破2.3億單，而即時零售訂單峰值也僅均占兩家1/6左右。對于平臺而言，高頻意味著“用戶粘性”——消費者可能每天打開外賣APP三次，自然可能順帶買瓶水、訂包紙，甚至在需要時下單手機殼、小家電。這種“高頻帶低頻”的邏輯，是所有平臺的執(zhí)念。

京東和淘寶的困境均在于：傳統(tǒng)電商流量下滑，急需新的流量入口。京東APP的日活始終落后于淘寶、拼多多，而即時零售的低頻屬性（用戶可能一周才買一次3C產(chǎn)品）難以支撐流量增長。餐飲外賣的高頻性能否為京東帶來新的用戶，并轉(zhuǎn)化為3C、家電的消費者？這或許是劉強東的算盤。

但問題在于：高頻流量≠有效流量。餐飲外賣的用戶畫像與3C家電的用戶畫像重合度并不高。買9.9元奶茶的用戶，未必會在京東買5000元的手機；而京東的核心用戶（中高端、注重品質(zhì)），對餐飲外賣的價格敏感度低，但對時效、品質(zhì)要求更高。用餐飲外賣的高頻流量去撬動3C的低頻消費，可能是一場低效的“流量轉(zhuǎn)化”。

美團核心本地商業(yè)CEO王莆中的話一針見血：“外賣行業(yè)去年總計300億利潤，利潤率排互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)倒數(shù)幾位，美團外賣的運營利潤率只有3%，每一單利潤僅1塊多。”這個數(shù)據(jù)揭示了餐飲外賣的本質(zhì)：薄利、重運營、低壁壘。

餐飲外賣的成本結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜：騎手傭金（約20%）、平臺技術(shù)投入、商家補貼、客服成本……京東切入，必須面對三重壓力：一是補貼戰(zhàn)，新平臺要吸引用戶，必然需要“滿減”“折扣”，而美團、餓了么已通過多年運營攤薄了成本，京東的補貼只會更高；二是騎手成本，京東依賴達達，但達達的騎手規(guī)模遠(yuǎn)低于美團和餓了么，為了擴張，既要高薪招募騎手，又要通過超時免單降低用戶對配送時效的要求，這兩項均增加了京東的成本；三是商家資源，餐飲商家僅對有單量和補貼的平臺有強依賴，當(dāng)京東無法保證訂單量時，商家入駐后也會“躺平”，形成惡性循環(huán)。

劉強東不可能不知道這些——作為深耕零售20年的企業(yè)家，他比誰都清楚“利潤”的重要性。但京東仍選擇下場，除了“高頻流量”的誘惑，或許還有一個更深層的執(zhí)念：用京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢改造餐飲外賣。

戰(zhàn)略迷局：“全面開戰(zhàn)”不如“精準(zhǔn)反擊”

最近京東推出的“七鮮小廚”是一種全新的外賣模式，且也更符合京東的自營基因，但與一開始通過免傭金吸引商家入駐，給騎手繳納社保，主打品質(zhì)堂食外賣，進行百億補貼的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)又有本質(zhì)的區(qū)別，也給人一種“目標(biāo)模糊”的印象：既要保衛(wèi)即時零售的3C腹地，又想搶占餐飲外賣的高頻市場，甚至延伸到酒旅等本地生活領(lǐng)域。這種“多點開花”的戰(zhàn)略，在面對實力弱小的對手的時候尚可，但面對更具優(yōu)勢，且實力更強大的對手時，就會導(dǎo)致資源分散，錯失核心戰(zhàn)場。

京東的核心優(yōu)勢是什么？供應(yīng)鏈（尤其是3C、家電的倉儲、物流、品控）、自營體系、中高端用戶心智。美團的核心優(yōu)勢是：餐飲外賣的騎手網(wǎng)絡(luò)（700萬+騎手，覆蓋絕大多數(shù)的縣級地區(qū)）、商家資源（超1000萬餐飲商家）、成熟的履約系統(tǒng)（日均處理超億單的技術(shù)能力）。

京東若聚焦即時零售的3C、家電領(lǐng)域，完全可以用優(yōu)勢對抗美團的劣勢：依托供應(yīng)鏈壁壘，京東在3C領(lǐng)域的采購規(guī)模、正品保障、售后體系，是美團閃購難以企及的，比如用戶買手機擔(dān)心假貨，京東的官方旗艦店背書遠(yuǎn)強于美團的第三方商家；通過履約差異化，強化“1小時達+正品保障”，針對中高端用戶（如白領(lǐng)、企業(yè)采購）用“高價差換時效”——這部分用戶對價格敏感度低，更在意“放心”和“快速”；通過資源集中，將投入餐飲外賣的資金、人力全部用于補貼3C即時零售（如“買手機1小時達”“家電安裝同步上門”），快速收復(fù)被美團奪走的市場份額。

但現(xiàn)實是，京東選擇了用自己的短板對抗美團的長板。結(jié)果可能就是：餐飲外賣因京東資源有限難以突破，又因為重兵投入餐飲外賣，導(dǎo)致3C領(lǐng)域的反擊力度不足，陷入“兩頭不討好”困境。

劉強東6月中旬曾承諾：“一個月后，京東外賣會有與美團完全不同的商業(yè)模式，真正徹底解決食品安全問題。”這個模式即“七鮮小廚”為代表的自營+合營模式——京東組建門店，同時與商家聯(lián)合運營，從食材采購到制作、配送全流程介入，主打“品質(zhì)外賣”。

不過這個模式也陷入與京東前期“大規(guī)模招募餐飲商家入駐”的策略矛盾的爭議：這又可能引發(fā)商家信任危機，前期招募第三方商家，后期推自營合營，目前網(wǎng)上已經(jīng)有很多商家質(zhì)疑京東“既當(dāng)裁判又當(dāng)運動員”，這樣就會導(dǎo)致后續(xù)第三方商家入駐積極性下降；擴張效率相對低下，“七鮮小廚”計劃未來3年實現(xiàn)10000家門店擴張，但因為這種模式相對重資產(chǎn)投入，相比輕資產(chǎn)的平臺模式，短期內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng)；成本高企，合營模式需要京東深度介入食材采購、品控、制作，人力成本、管理成本遠(yuǎn)高于純平臺模式，雖然京東計劃依靠供應(yīng)鏈賺錢，但依靠供應(yīng)鏈盈利是否能突破“外賣薄利”的屬性尚需時間驗證。

“七鮮小廚”未必是京東一開始入局外賣時就規(guī)劃好的模式，否則一開始就直接推出這種模式，總比真金白銀投入百億補貼打了一場硬仗后，再去推這一模式更有性價比。它更像是京東在外賣戰(zhàn)局不利時的“緊急調(diào)整”，而非深思熟慮的布局。

在餐飲外賣尚未站穩(wěn)腳跟時，京東又將戰(zhàn)線延伸到了酒旅、到店消費等本地生活領(lǐng)域，推出“酒店預(yù)訂補貼”“到店餐飲折扣”。這種看似“聲東擊西”的策略，同時也會加劇京東的資源分散。

對比美團和阿里的策略：美團聚焦“外賣+到店”，用外賣的高頻流量帶動到店消費（如“吃完火鍋去看電影”），資源高度集中；阿里依托餓了么的騎手網(wǎng)絡(luò)，重點做“即時零售+到店”，與淘寶的本地生活入口聯(lián)動，形成協(xié)同。

京東既無美團的本地生活根基，又無阿里的流量入口（淘寶APP日活超4億），盲目擴張到酒旅等領(lǐng)域，只會導(dǎo)致：資金浪費，補貼酒旅的錢本可用于強化3C即時零售的履約；團隊精力分散，同時應(yīng)對餐飲、3C、酒旅等多個領(lǐng)域的競爭，管理復(fù)雜度激增；用戶認(rèn)知混亂，用戶提到京東想到的是“買家電”，而非“訂酒店”，強行改變認(rèn)知需要巨額投入，且成功率極低。

戰(zhàn)術(shù)失誤：看似兇猛，實則挖坑

如果一場戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略方向錯了，即便戰(zhàn)術(shù)再兇猛也難以挽回。

常言道“打人不打臉”。京東入局時通過“道德高地”打出“三連招”：商家免傭金入駐、騎手繳納社保、品質(zhì)外賣承諾。這三招在直擊外賣平臺的“痛點”（商家抱怨傭金高、騎手無社保、食品安全問題）的同時，也給自己套上了成本枷鎖，京東做不好就是自己給自己挖坑。

免傭金的陷阱在于：短期能吸引商家入駐，但長期來看，平臺的收入來源被切斷。美團的傭金是覆蓋騎手成本、技術(shù)投入的核心來源，京東免傭金意味著需要用自有資金補貼運營，而餐飲外賣的低利潤根本無法支撐——據(jù)測算，若京東外賣日均1000萬單，僅騎手成本就需每天1億元（每單10元配送費），一年即365億，這對京東的現(xiàn)金流是巨大考驗。

騎手社保的重負(fù)體現(xiàn)在：美團騎手多為眾包，社保覆蓋率低，而京東承諾給達達騎手繳納社保，意味著每單成本增加2-3元。若日均500萬單，每年增加成本36-54億元，進一步壓縮利潤空間。

品質(zhì)承諾的風(fēng)險在于：京東主打“品質(zhì)外賣”，但餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化本就困難，一旦出現(xiàn)食品安全問題，用戶的期待越高，批評就越嚴(yán)厲。相比之下，美團、餓了么因“行業(yè)普遍問題”更容易被原諒，而京東因“品質(zhì)承諾”會面臨更嚴(yán)峻的信任危機。

京東入場的三連招分別對應(yīng)商家、騎手、用戶。也就是說京東一開始在這三方面都存在嚴(yán)重不足。而打仗最重要的是知己知彼，淘寶閃購之所以敢于和美團硬鋼，不僅僅是其有更充足的儲備資金，還得益于此前大家紛紛吐槽的餓了么，這是淘寶閃購的最大底牌，餓了么雖然在騎手、商家數(shù)量上都不及美團，但絕對夠使，再加上淘寶的引流，不然即便淘寶閃購再有錢，恐怕也很難短時間內(nèi)實現(xiàn)8000萬的日訂單。

再看京東有什么，騎手團隊雖然有達達，但整體履約環(huán)節(jié)嚴(yán)重不足，商家也是從3月份開始正式大范圍入駐，至于平臺系統(tǒng)也不及美團、餓了么成熟，這就相當(dāng)于你要發(fā)動戰(zhàn)爭或者說被動反擊前，你的不僅兵力不足，而且彈藥也不夠，而你的對手無論是兵力，還是彈藥都數(shù)倍于你，這仗歷史上也唯有教員“四渡赤水”的神仙指揮能力才能打贏。

再見一個細(xì)節(jié)。京東在這場外賣大戰(zhàn)中，由劉強東親自下場指揮，而美團由王莆中在前線調(diào)兵遣將，王興穩(wěn)坐釣魚臺；阿里由蔣凡前線作戰(zhàn)指揮，馬云幕后把控戰(zhàn)略。東哥拼命三郎的勁兒令人欽佩，也說明了對于京東而言這是一場真正的硬仗，但同時也存在三大隱患。

戰(zhàn)略穩(wěn)定性上，創(chuàng)始人親征的優(yōu)勢是決策快，但劣勢是“個人意志主導(dǎo)”，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，比如劉強東對“品質(zhì)外賣”的理想可能忽略市場實際需求（用戶更在意“快”和“便宜”），而美團、阿里的職業(yè)經(jīng)理人更注重數(shù)據(jù)反饋，策略調(diào)整更靈活。

團隊積極性上，劉強東親征可能讓下屬產(chǎn)生“等待指令”的依賴心理，缺乏主動決策的動力，而美團的王莆中、阿里的蔣凡擁有充分授權(quán)，能根據(jù)市場變化快速調(diào)整戰(zhàn)術(shù)（如美團針對京東的補貼，立刻推出“老用戶專屬優(yōu)惠”反擊）。

接班人隱憂上，京東成立20年仍依賴劉強東的個人決策，目前還沒有看到能獨當(dāng)一面的核心高管，這與美團、阿里形成鮮明對比。當(dāng)創(chuàng)始人的精力有限時，組織能力的短板會被無限放大。

破局之道：回歸核心，聚焦優(yōu)勢

接下來，京東不如像老邢所建議的那樣，去“收縮戰(zhàn)線，聚焦核心”。當(dāng)然，劉老實個人也不同意老邢建議的讓京東去做食安領(lǐng)域的線上胖東來，畢竟食品本身也不是京東的優(yōu)勢類目。

京東要做首先是聚焦即時零售，尤其是其核心的3c、家電就即時零售業(yè)務(wù)，然后再向其他即時零售業(yè)務(wù)擴展，畢竟即時零售業(yè)務(wù)本身京東也是最早入局的，不去做外賣第一平臺，而是要做即時零售第一平臺。

其次鎖定中高端用戶心智（如白領(lǐng)、寶媽、企業(yè)采購），成為這部分人群的首選平臺，通過“會員體系”強化粘性，用服務(wù)差異化替代價格戰(zhàn)。

對于京東而言，或許這兩點比單純的確定占據(jù)所謂的外賣市場多少的市場份額更具價值。

只要即時零售的未來還在，京東的優(yōu)勢就依然存在。而商業(yè)競爭從來不是“越大越好”，而是“越精準(zhǔn)越好”。對于京東而言，放棄餐飲外賣的“全民戰(zhàn)爭”，專注即時零售的“精準(zhǔn)反擊”，或許才是真正的破局之道。畢竟，先使巧勁守住自己的護城河，比盲目擴張更重要。