出品/零售圈 

撰文/零售荊言

近兩年來，一場折扣化的浪潮，把幾乎所有的實(shí)體商超經(jīng)營者都裹挾在了其中，想加盟折扣品牌的有之，想自發(fā)老店改造的亦有之，聽到最多的問題是：折扣化是一種業(yè)態(tài)還是模型？能否走的更遠(yuǎn)？如果要做折扣店，應(yīng)該要做哪些準(zhǔn)備？

在這里，筆者通過和幾十個各個方面的朋友交流后，也算可以負(fù)責(zé)任的說：折扣化不是業(yè)態(tài)也不是模型，折扣化是一種經(jīng)營理念，而相同商品低價銷售，是表現(xiàn)形式，為能達(dá)到低價而保持高水準(zhǔn)的運(yùn)營效率，是實(shí)體商超價值重構(gòu)的必由之路，當(dāng)商超都按照折扣化的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)操作了，折扣這個名詞也就自然消失了。

一個人的戰(zhàn)斗

折扣化如何去做，要做好什么準(zhǔn)備？

其實(shí)，傳統(tǒng)的商超體系的絕大部分，就如一個人身體中有了炎癥，是用抗生素消炎，讓肌體快速重現(xiàn)活力，還是不用藥了，也許有一天就依靠自己的抵抗能力能恢復(fù)健康，畢竟用藥三分毒。為身體做出決定的，是每個人的大腦，大腦會評估，如果用抗生素了，在殺死有毒細(xì)菌的同時也會殺死有益菌，同時還要花費(fèi)時間和金錢，如果拖下去，也許病毒會蔓延而最終越來越嚴(yán)重，最終不治。

這是一個企業(yè)的大腦，一把手要想清楚的問題，也就是一個人的戰(zhàn)斗。

而折扣化的理念，就是那支抗生素。如果選擇使用了，用足劑量，快速治好病癥，如果三天打魚兩天曬網(wǎng)，也許耗時耗力，病癥久拖不決，還會讓身體產(chǎn)生耐藥性，更難治愈。

巡物社CEO朱志勇說：“做折扣化，就要下定決心，公司上下達(dá)成共識，如果患得患失，搖擺不定的，沒有一家能做成功的”。一把手的決心和行動，是折扣化改造成敗的核心因素。

折扣化的四個層級

街面上的超市，越來越多的在用“折扣”作為店招，好像不用這兩個字，不足以說明老板的時尚和店內(nèi)商品的便宜，折扣是不是=便宜？回答是肯定的。

因?yàn)檎劭劬褪墙?jīng)營者對便宜的一種含蓄表達(dá)，所有的顧客，對于折扣的第一反應(yīng)，就是便宜。那么問題來了，折扣店如何做到比競爭對手便宜？我們把這個問題不妨由結(jié)果向表象推演一下：

（一）資金使用效率提升

如果要進(jìn)行折扣化改造，自有資金的儲備需要相對寬裕，自有資金的使用率就必須提高，供應(yīng)商墊資的情況基本沒有，而作為老板來說，利潤率可以降低，但資金使用率必須提高，資金一年周轉(zhuǎn)的次數(shù)，決定了老板是否盈虧，折扣化如果沒有資金的快速周轉(zhuǎn)，這盤生意是肯定無法盈利的。

（二）運(yùn)營效率提升

資金快速周轉(zhuǎn)的必要條件是體系所有部門的運(yùn)營效率快速、高效，商品在架周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率等等都需要商品管理、門店營運(yùn)等方面自己負(fù)責(zé)，廠家的促銷員不復(fù)存在，以前依靠供應(yīng)商業(yè)務(wù)員從庫房取貨上排面等事情，也都要由門店自己完成，工作的標(biāo)準(zhǔn)和人員的配置是否能夠承擔(dān)責(zé)任性增強(qiáng)、工作量加大帶來的壓力，這方面的配置和標(biāo)準(zhǔn)沒有建立，貿(mào)然改造，會降低顧客的感受和整體運(yùn)營效果，甚至人員的不穩(wěn)定。

折扣化改造是高考，考得不是一門課，是綜合素質(zhì)的檢驗(yàn)。

（三）商品采購水平提高

也許大家更多的是把關(guān)注點(diǎn)和精力投入到這個環(huán)節(jié)，認(rèn)為是商品采購價格降低了，利潤就增高了，也沒錯，但我們的顧客要啥，采多少，采購回來的商品如何營銷、同類別中的競品如何處理等等，可能大家關(guān)注的較少，而恰恰這些問題沒解決好，即便是商品成本降低了，也未必有好的周轉(zhuǎn)。

我們要做大哪些分類，要調(diào)減哪些分類的單品，哪些是分類中的大單品能夠現(xiàn)采，如何分批采購。如果這些沒有完整的規(guī)劃，采購回來的單品就有很多會成為自己的負(fù)擔(dān)，最后折價處理連成本都收不回來的例子比比皆是。

有一家覆蓋全國大多數(shù)渠道啤酒OEM工廠的楊總告訴筆者：今年他拒絕的零售商比合作的多，啤酒這個小（細(xì)）類在傳統(tǒng)零售超市的銷售占比也就是5%，最多8%，有的商超為了跟風(fēng)做自有品牌，沒有細(xì)致計算，隨意設(shè)定訂貨量，像這樣的商超，我們是不合作的。搞清自己真實(shí)的需求，比去哪里采購更重要。增加決策成本，降低執(zhí)行成本。采購必須要做好基礎(chǔ)工作。

（四）降低售價

如果前面的幾個做到足夠好，最后也就是我們在門店展示給顧客的部分，也需要有堅定的信念，作為折扣店，與傳統(tǒng)超市的定價原則有所不同，基本商品裸價加15%，目的就是擊穿競爭對手的進(jìn)貨成本，而這也就是破了地域供應(yīng)商的價盤，將攻破價盤，作為堅守的底線，給顧客意想不到的驚喜價格，直接讓競爭對手沒有還手的機(jī)會，你的轉(zhuǎn)型就沒有理由不成功。

從結(jié)果向前端推導(dǎo)，并非筆者思維混亂，而是要想轉(zhuǎn)型，我們必須知道我們最終想要的是什么，以終為始，才是正確的邏輯。

更多的同行，從降低售價開始，最后發(fā)現(xiàn)困難重重，當(dāng)大量的現(xiàn)采商品入庫、上架效果并非預(yù)估，最后形成了零售價降低了，但整體效率和以前一樣沒有優(yōu)化，做成了一鍋偽折扣的夾生飯。當(dāng)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)卡點(diǎn)的時候，請你想想，你的轉(zhuǎn)型步驟是否有誤，正確的過程才會帶來正確的結(jié)果。

售價折扣、進(jìn)價折扣、效率提升、資金周轉(zhuǎn)，這四個層級的折扣最終的落在資金使用效率上，如果不考慮資金周轉(zhuǎn)率的老板，是對自己不負(fù)責(zé)任，不考慮提高資金使用率的操盤手，是不合格的一號位，因?yàn)椋�大量的無計劃和目的的現(xiàn)采，會在短暫的繁榮后，將帶著你跌入更深的深淵。

假裸采，真壓榨

裸采，本來一種降本增效的好方法，現(xiàn)在慢慢變成了貶義詞，原因是有很大一部分商超，借著調(diào)改、升級、折扣化改造的噱頭，干著穿新鞋，走老路之事，加大對供應(yīng)商的壓榨和盤剝，花樣很多，無法一一列舉，但目的就是一個，我要低價，還要扣費(fèi)更要能退貨，除了長期以來的甲方思維外，認(rèn)為供應(yīng)商到處都是，我坑走了一家，還有下一家的思維根深蒂固，豈不知能和商超規(guī)模匹配的類別供應(yīng)商并不多，絕大多數(shù)商超去中間商已被證明是偽命題。

大單品現(xiàn)采，基礎(chǔ)貨盤供應(yīng)商供貨是大多數(shù)的選擇，在規(guī)模不夠、無能全面支持門店運(yùn)營倉儲物流、員工自營能力提高尚需時日的情況下，一個類別多渠道、多供應(yīng)商、分散現(xiàn)采就是自尋死路，在理清自己的商品配置的前提下，尋找到能夠支撐品類經(jīng)營、又有能配合采購開發(fā)商品的貨盤服務(wù)商，而這類服務(wù)商也是稀缺的資源，把他們拒之門外，對于商超而言，損失比供應(yīng)商更大。

還是前文的那位楊總說：我現(xiàn)在每月看報表，不僅看應(yīng)收，還看應(yīng)付，我們的產(chǎn)品性價比具有絕對的優(yōu)勢，合作了，我們就按合同來，對于財務(wù)的要求是，別人別欠我的，我也不會欠上游原材料供應(yīng)商的，做人，重承諾，做企業(yè)，要有契約精神，這是要做好一家企業(yè)最基本的價值觀。

目標(biāo)僅做參考

折扣店的本質(zhì)是通過擊破顧客的價格認(rèn)知，以快速的商品和資金周轉(zhuǎn)，用高銷售頻次來彌補(bǔ)低毛利率造成的毛利缺失，同時，對于類別商品的銷售占比，也要有相應(yīng)的把控，成本控制也要比傳統(tǒng)店更加細(xì)致。下邊有幾個數(shù)據(jù)，提供給大家參考。

（一）1

門店員工的月工資總額不大于1天的銷售額。如果一家門店員工40人，人均工資3500元，那么這個門店日平均銷售額要做到14萬以上。

（二）12%

門店的整體費(fèi)用率，不超過銷售額的12%，包括房租、工資、財務(wù)費(fèi)用、商品損耗、總部費(fèi)用分?jǐn)偟裙潭ê妥儎映杀究偤汀?/p>

（三）15%

全店商品無費(fèi)用、現(xiàn)結(jié)經(jīng)營，綜合毛利率不超過15%，生鮮（鮮肉、水產(chǎn)等）毛利率會較低，為了能夠形成絕對的價格競爭優(yōu)勢，全店的毛利率控制在15%以內(nèi)。

（四）40%

生鮮類商品（不含加工）銷售占比不高于40%，因?yàn)橥瑓^(qū)域內(nèi)的競爭對手，生鮮的采購路徑基本相同，為了競爭，生鮮的價格都比較低，毛利微薄，為了保證整個門店的盈利，必須強(qiáng)化標(biāo)品的銷售占比，只有標(biāo)品銷售占比增加了，全店的毛利水平才能夠保證。

也許看了的朋友會說，這個標(biāo)準(zhǔn)，壓根不可能，筆者也用這個標(biāo)準(zhǔn)測試過一些系統(tǒng)和門店，全部達(dá)到的少之又少，但達(dá)到的，一定是盈利頗豐的門店。目標(biāo)很高，但有目標(biāo)就是有了前進(jìn)的方向。

結(jié)語

存量時代的同行競爭，本就不是脈脈含情的隔街相望，而是貼身肉搏的零和博弈。競爭的終點(diǎn)是效率之爭，有人說，折扣化轉(zhuǎn)型，是一場賭博，趁現(xiàn)在有本錢，還能上桌，當(dāng)水溫越來越高，跳不出水池的，只能是一盤別人的菜肴。

零售圈持續(xù)關(guān)注行業(yè)變化，和大多數(shù)零售人一起看到行業(yè)未來。對此文有建議和意見，歡迎評論區(qū)留言，共同探討。