出品/聯商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

目前來說，經濟和消費的雙低靡，商業經營進入比較糾纏的存量時代。

商場的招商也在思考各種辦法升級招商手段來達到經營的差異化，通常通過一些措施來落地：比如項目細分定位、建筑和空間的差異化塑造、擴大餐飲比重、強化首店引進等措施。

正如硬幣總有兩面，目前招商措施也是如此，都有正反兩種博弈觀點。

第一、定位悖論——強調定位獨特性和差異化

正方：

如果一個30-50萬人口到城市或者縣城，一個10萬方以上的綜合性購物中心，需不需要定位？

根本不需要，只要把老百姓的需求弄清楚就可以，滿足需求的業態和品牌落下去，生意不會差的。

此時不需要定位也能做好生意。

而當商業存量過大，商業就必須走差異化定位。

為了滿足定位的概率落地，給出很多緯度，比如輻射半徑緯度--城市型、區域型、社區型，客群緯度--全客層、家庭客層、年輕客層，商場業態占比--時尚中心、家庭中心、生活中心。

通過三個維度的組合，形成9個細分產品定位。

看似很有邏輯依據，有重點輻射范圍、有目標客群聚焦以及相應的突出業態占比，就能形成產品獨特的市場定位，吸引目標客戶到達和消費，維系項目持續經營。

但是有一個前提，該市場容量足夠大，能夠切分更小的局部細分市場。

比如擁有196萬人口的江蘇縣級市沭陽，是一個比較大容量的市場，現在切了三個細分市場，中央商場、吾悅廣場和萬達廣場，大家都活得還不錯。這里可以做一些定位區分，比如萬達強化餐飲和體驗優勢，中央商場和吾悅可以強化零售。

再如南京遠郊的溧水區，城區人口不足20萬，這樣的小容量市場，12萬方＋海樂城占據主城商業優勢地位，很難再容納一個10萬方大型購物中心。

反方：

在市場容量不足前提條件下，做定位其實沒有什么必要。

只要滿足市場需求的一些體驗性業態，帶客流的目的性消費業態，具有自我生存能力的品牌作為主要的招商目標；先解決生存問題，解決穩場經營問題，解決項目基本經營局面；定位在這里并沒有太大作用。

還有一個情況當前比較普遍，就是市場基本容量還比較大，但是商業供給量更大。以蘇州主城區為例，人口512萬，主流存量商業已經超過300萬方，2025年計劃新開業109萬方。人均商場面積超過0.8平米，在當前經濟和消費情況下，商場供應量持續擴大情景下，優勝劣汰是必然。

面積超過10萬方購物中心，業態規劃和品牌組合趨向雷同，都繞不開吃喝玩樂購。無論怎么做差異化定位，最終都避免不了趨同化。

所以定位不能解決競爭問題，供求關系才是解決競爭的關鍵。

第二、空間悖論——強調空間生態化和體驗感

正方：

內容趨同，消費視覺疲勞，讓更多商業尋求感官突破，在建筑和空間上大做文章，通過建筑形態和空間組合上做創新突破，跨界將歷史文化、自然生態、文旅景觀、視覺科技等多方面融合到商業體的建筑與空間之中，將快消費和微度假的慢節奏結合起來，在快節奏都市放慢身心，試圖突破全新感官體驗，塑造不一樣的逛游體驗。

一方面，試圖通過商場產品線硬件差異化，包括建筑形態——封閉式建筑、開放式街區以及二者結合形態。

將建筑形態融合的周邊地勢地貌，比如歷史文化建筑遺跡的新舊融合，依托河湖打造水系商業，將商業建筑體稱為城市的一個靈動元素，并給其增光添彩。

第二方面，內部空間打破傳統水平單動線，在垂直動線上做高低差和蜿蜒曲折，將室內動線街區化，在關鍵節點上增加主題大空間，將歷史遺跡、在地文化、自然生態、科技等各種要素有機結合到空間節點上，有的宛如進入歷史片段回眸、地方文化的風光大片或是博物館式的還原，不斷在視覺、聽覺、觸覺等塑造全新體驗。

反方：

建筑與空間創新，固然能夠帶來不同的消費體驗。

對于當代年輕人來說，視野是相當開闊并且國際化的，能帶給年輕人視覺沖擊的空間和可能也是在衰減的。并且在商業地產一窩蜂走建筑空間的求變求異創新之下，能夠落地的概念雖然各有差異，但是最后落地方向也是趨同。

作為固定建筑物，賦予固化風格，就不考量是否風格違和、落地到位，因為商場很多時候面對著相對穩定的目標群體，時間一長他們就會產生視覺疲勞。如果個性風格建筑維護不當，或者物業日漸陳舊，又會導致更加糟糕的結果。

逛游動線創新是好法子，建筑空間創新是一層外衣，做好了增光添彩，做不好就是“皇帝新衣”。

第三、餐飲悖論——強化餐飲業態占比

正方：

餐飲為什么越來越被購物中心重視，且在不斷提高占比？

中國線上購物在AJPD（阿里、京東、平多多和抖音）四大平頭把持之下，線下零售商業活得相對比較艱難。

購物中心需要不斷提升線下不可替代的業態，來彌補零售業態退出的窟窿。

作為消費剛需兼具體驗場景的餐飲，成為重要的不可或缺的力量。

首先，餐飲具有高豐富度。全國各大菜系就是十幾種，品種豐富，現在火的是云貴菜、江西菜，之前的川湘菜，還有傳統的八大菜系；加上各種特色餐飲，燒烤、火鍋、自助等；還有更多的國際化菜系，在傳統西餐基礎上，現在有更多選擇：新加坡菜、馬來西亞菜、東南亞菜、日料、韓料、俄餐、墨西哥餐、意大利餐等等；再加上現在咖啡、披薩、茶飲、茶館、酒館更是可以滿足更多樣化餐飲布局和多元消費體驗。

其次，打造個性化消費場景是餐飲獨特優勢。

不同風格餐飲，結合商場鋪位動線，結合地方文化、餐飲定位打造不同風格的場景體驗。可以是自然生態的山野風格的云貴菜，可以是具俄羅斯風情的俄餐，也可以是典型南洋風格的馬來西亞餐廳，一頓飯可以體驗不同美食文化和消費場景，滿足胃口更滿足顏值打卡的情緒價值需求。

最后就是餐飲能夠支付較高的租金。商場現在要的是流量和租金，餐飲剛好這二者都具備。

反方：

餐飲比重越來越大，在存量商業過大的同時，新商業也不斷推陳出新，勢必導致餐飲供給量持續放大。

一人一天也只能吃兩頓正餐，餐飲消費總量相對有限，但是餐飲過量供應導致經營不飽和甚至虧損。

商場過度依賴餐飲的引流和租金支付，在市場達成一致共識之下，大家都在持續擴大餐飲供給，有幾個副作用：

餐飲經營虧損商家增多，空鋪逐步增加；

餐飲業態的平均租金日趨降低，商場收益下降；

除了就餐時間段，餐飲樓層的客流較少，導致客流不均衡；

各商場都在擴大餐飲占比，餐飲品類和品牌日趨同質化。

第四、首店悖論——搶奪首店資源成為招商必選項

正方：

商場經營的品牌同質化和消費審美疲勞，給商場招商部門提出更高的要求，就是招商內容的差異化。落到實地就是引進品牌首店和品牌更高級別店鋪。

現在形成一個慣例，就是不管哪家商場開業，目標都要引進多少家首店品牌、多少家旗艦店、多少家定制店，這樣獨特化的品牌組合和高級別店面形態證明招商能力更強，同時也會受到更多消費者青睞。

反方：

首店概念被混淆，甚至被濫用。首店被很多商場無底線地應用，只要該城市沒有的就是城市首進、只要是該區域沒有的就是區域首進，根本沒有考慮品牌是否能被認定為首店品牌。

根據北京市等地發布的首店品牌認定政策，首店品牌是有一定標準的。認定標準主要涵蓋品牌資質、區域首次開業、經營穩定性、地理位置等核心維度。

第一方面是品牌所有權與使用權。品牌需合法擁有商標所有權或經授權的使用權，并提供相關證明文件。

國際知名品牌：需入選權威榜單（如《世界品牌500強》《世界500強》等），或在全球知名消費城市開設至少2家門店，并獲主流媒體多次宣傳。

國內知名品牌：需入選國內榜單（如《中國服務業企業500強》《中華老字號》等），或在3個及以上省會城市開設3家門店，并獲媒體宣傳。

第二方面要求是品牌年限要求。 品牌原則上需運營三年及以上，且具有行業影響力和美譽度。

現在很多商場混淆了首店認定標準，零售品牌標準化、連鎖化，這個認定標準相對比較好理解。

餐飲業態認定上，很多商場混淆這個概念甚至是降低這個標準，而降低標準的意圖是用首店概念為商場造勢，導致首店概念被濫用。

回歸本質做招商

招商是搭建商業平臺的工具，在商場經營過程中，根據C端市場需求和客群變化不斷優化業態組合、逛游動線、品牌級次與組合等，在B端不斷優化更新消費內容，給消費者帶來驚喜和體驗。

有幾點建議：

第一、通過不斷的市場調研，研究好自己周邊客戶，踏踏實實為其提供好品牌組合和消費服務。

第二、做好在營客戶調研，做好客戶經營分析和二八分層管理，頭部客戶陣營不斷優化升級，尾部陣營新陳代謝。

第三、以長期主義控制欲望，控制合理的租售比。避免割韭菜式的高租金模式，導致口碑轟塌。

第四、多元化優化消費內容，按照自己節奏推陳出新，制造驚喜。

第五、在強化鏈接現有客戶的同時，根據項目長期規劃和招商方向，儲備鏈接新資源，建立品牌資源梯度。

第六、多看市場，品牌來源于市場更來源于生活。