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撰文/沈追

近期，社區(qū)超市又成了熱門的話題。

4月19日，奧樂奇跨出上海，首進江蘇一省兩城，無錫圓融購物中心店更是突破了100萬銷售，創(chuàng)造了一種現象級的開業(yè)現場。

3月28日，位于悅尚奧萊的無錫首家盒馬NB開業(yè)，據說首日客流也近1萬人次，營業(yè)額突破100萬元；4月初，總投資1億元的盒馬無錫總部項目在無錫濱湖區(qū)正式落地，同時，盒馬NB在華東市場(江浙滬)開啟了大規(guī)模店長招募計劃，拓展勢頭迅猛。

4月中旬，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)在接受媒體采訪時表示，今年將開出100家新店，明年門店總數將達到500家，5年內達到1000家，覆蓋合肥市區(qū)80%的小區(qū)。

目前，社區(qū)商業(yè)中幾家典型的企業(yè)均有了新的大動作，擴張是一方面，更核心的還是結果背后共性的價值主張。

而4月12日，沃爾瑪在深圳南山開出新德家園店，面積約500㎡，類似1:1復制了盒馬NB和奧樂奇的結構，再次引發(fā)了業(yè)內對社區(qū)超市的討論。

圖源：小紅書

社區(qū)超市，又成了新的風口？

01

成長中的社區(qū)店

零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，我們經常看到的是“明星企業(yè)爆火”的結果，而其前置的價值確定，長期的基礎構建、能力打造以及迭代成長路徑，有時恰恰是最值得探索的，那是與時代形勢互動抗爭的結果，既有企業(yè)的借勢定位，更有企業(yè)價值觀的篤定選擇與持續(xù)踐行。

社區(qū)商業(yè)的發(fā)展，也經歷過不同的階段。事后總結與定義，不同的維度會有不同的結論。而從品類、品牌、面積、渠道、經營形式等方面，基本都經歷了形式升級、品類升級和品牌升級的過程。

從零售“多、快、好、省”的維度，就個體品牌來說，基本以“省”破局，以“快”為基本特質，慢慢走向“好”；而就業(yè)態(tài)來說，在資本的助推下，以“省”和“快”定位，以“多”呈現市場態(tài)勢，行業(yè)洗牌之后，留下少數“好”企業(yè)，這是行業(yè)的基本態(tài)勢。

在2015—2020年之間社區(qū)商業(yè)熱潮期，行業(yè)有如生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽、永輝mini，還有眾多的社區(qū)團購及即時零售如樸樸超市、叮咚買菜等品牌，基本都在快速擴張，一時間風光無兩。

2020—2022年三年疫情期間，由于“保民生”這一大訴求，社區(qū)商業(yè)的市場供應成倍擴充；而隨著疫情的結束，整個零售行業(yè)迎來大變局，困難重重。

2023年以后，在“去存量”的大背景下，折扣業(yè)態(tài)興起。以零食折扣為主的業(yè)態(tài)進一步分化傳統社區(qū)商業(yè)的銷售基準，社區(qū)商業(yè)在大勢中艱難度日。

到2024年，隨著大量大賣場關店調整，市場似乎再次讓渡出空間。

在國內，市場的超大規(guī)模性決定了我們有很多的騰挪空間，這也會導致存量品牌會面臨更廣泛的品類沖擊。從用戶的角度，需求常常被“新品牌”分流，市場供應也常常因“新殺手”頻頻變動，所以，當前的消費多元化，即是結果，也是社區(qū)商業(yè)面臨挑戰(zhàn)的常態(tài)原因。

當下，零售很難會再出現大的紅利性機會，而只會是更多結構性機會。顯然，市場大勢，對相對分散的小商業(yè)有更大的影響。對社區(qū)店來說，單點單店事實上相對缺乏抗風險能力，因為門店邊上有時新增一個小店拿走幾千塊營收，小店可能就會比較難過；但企業(yè)的品牌性和密集的網點規(guī)模，卻可以使企業(yè)保有彈性，你品牌強、關掉幾家店，對大盤可能影響也不會太大。

而回顧這段歷史，我們是想找一個發(fā)現：對社區(qū)商業(yè)來說，什么能支持其長續(xù)發(fā)展？

品牌是結果，打造品牌的方式、品牌背后的價值和能力可能才是關鍵。

02

奧樂齊們有何不同？

透視奧樂齊、盒馬NB、生鮮傳奇?zhèn)儯�我們能發(fā)現幾個明顯的特征：

一是目標客群都選擇了中產階級

零售面對的是用戶需求，只有足夠的欲望，才有零售的機會。社區(qū)超市，還是要去適配中高欲望并且有能力的人群。從盒馬NB和奧樂齊選址看，經濟相對發(fā)達的市場是首選。就像奧樂齊，雖然被人稱為“窮鬼的天堂”，但從奧樂齊的市場及經營選擇，其瞄準的仍然是中產市場。

道理誰都知道，但能以匠人的精神深度鉆研，用慢功出細活的精神夯實能力并最終獲得用戶認同，卻仍稀缺。

二是生鮮主體“標品化”成為門店基本態(tài)

不管是盒馬、奧樂齊還是沃爾瑪小店，基本上都完成了生鮮包裝化、標品化，特別像蔬菜、水果、肉品、水產海鮮和熟食。

標品化使得商品管理數字化水平更高，更加有利于線上銷售，對員工來說工作更為簡單，這會延伸出很大的效率；門店用工也可以有更大的彈性。

背后，是大量的供應鏈基礎設施的構建。

三是商品的設計感、品質力和選品適配性高度融合

自有品牌支撐起了顧客的強心智，發(fā)達的媒體資訊對品牌也有很多的利好。

從品項上，生鮮傳奇、盒馬NB均大量上線自有品牌，奧樂齊的自牌比例更是達到了90%以上。自有品牌助力企業(yè)形成新的價值飛輪。企業(yè)通過各種途徑加強對自牌品質和安全性的宣傳，如有機、無抗、潔凈、四低兩高等品質支點，也強化了用戶心智。而最核心的，還是這些企業(yè)在商品力上真正用功，使得用戶綜合使用體驗和價值反饋更好。

在商品結構上，經過長時間的運營，在強大的數字能力支持下，企業(yè)商品配置精簡且高效，尤其是相對性解決了“小店缺貨的問題”。生鮮傳奇的“哪吒”系統，高效的貫通了物流配送管理、商品銷售分析、倉儲動態(tài)管理、智能融合營銷、績效薪酬管理等；而奧樂齊用“少即是多”的精選邏輯，少單品足庫存，改善了“缺貨”用戶體驗問題。

品項中，新風格化的熟食&烘焙，補齊了廚房及餐桌場景的品類短板，這是當前社區(qū)店成長的重要邏輯。從品種上看，熟食&烘焙的網紅款成為常態(tài)，如奧樂齊的“奧家廚房”，已成為品牌的心智錨點之一。

社區(qū)超市面積有限，大家都理解“精選”的邏輯，但精選什么？如何讓精選剛好適配？是一種慢功夫，更考驗企業(yè)的耐心和意志。

四是價格力與品質力實現了融合，品牌信任有了濃度。

人們會為一兩次低價和營銷買單，但長期會為信任買單。

低價一定是一種利器，但單純的低價，一定難以長期為品牌蓄力。奧樂齊“好品質 夠低價”，應該是融合邏輯的生動詮釋。企業(yè)最后的品牌效率中，長期看一定是殊途同歸的“全面能力”&“爆點優(yōu)勢”融合，共同形成品牌優(yōu)勢和用戶心智標簽。

我們說社區(qū)超市進入新階段，應該是這些長大的品牌，相對過去的企業(yè)，更高效的解決了“多快好省”中的特殊悖論。

拿生鮮來說，要解決標品化、包裝化成本附加后，還要能便宜；同時，門店大量增加的“冷鏈”設施，也是一種成本，最終商品要能夠高效周轉銷售出去，奧樂齊們通過長時間的研磨做到了。這背后應該是多種要素綜合作用的結果。

五是全渠道是基本狀態(tài)。

通過建立線上平臺、入駐外賣平臺等方式，讓用戶可以在手機上輕松下單購買一日三餐所需的商品。

但渠道是一方面，更重要的，還是用戶的品牌認同，企業(yè)的商品能力支持，背后，是零售的綜合用功。

所以，綜合而言，相對過去散賣的、粗放式的、簡單菜場替代型的社區(qū)店，奧樂齊們品牌整體有了更為多元的優(yōu)勢，尤其值得強調的是，除了店鋪面積和基礎設施難以比較，奧樂奇?zhèn)兊拈T店，事實上又一次具備了替代大賣場服務場景的濃縮效率。

從能力要求上，社區(qū)超市進入了新的階段。

03

社區(qū)店的兩個重點

每個企業(yè)都有自己的資源現實和在運營狀態(tài)，行業(yè)里，一線的思考經常比我們文字所能描述的內容更精彩、更豐富。

而如果用“長期主義的結果”這個尺度來衡量，我們還是相信企業(yè)長期夯實的“難而正確的事”更為有價。所有的事物，最終要走到其“自在的能力”與其“本質價值”的真實面前。企業(yè)的運營，往往不在于團隊有多忙，而在于是否遵循了正確的“邏輯”。優(yōu)秀企業(yè)的不斷成長發(fā)展，可以給我們很多啟發(fā)。

就社區(qū)超市而言，我們今天看到兩個鮮明的價值：

一是品控價值

這點，全球優(yōu)秀零售無不如此。

就像奧樂齊，其在全球各地市場的運營都有自己的變化，但其“德系品控”的精神一直深植于品牌基因中。從深入產地、產品研發(fā)到后續(xù)工藝制作及最后成品，奧樂齊采購團隊深入各個環(huán)節(jié)，確保每一款產品都符合奧樂齊的高標準。如烘焙，奧樂齊堅持“三不使用”標準，即禁止使用代可可脂和人工色素，以及早于國標宣布不使用脫氫乙酸鈉，并以小包裝設計精準匹配現代家庭需求。

當前，有大量的企業(yè)都在講“品控”的話題，但門店經常出現品質偏差：商品配置中大量垃圾品項，運營中經常出現品質問題，質檢組織“輕輕點水”。團隊在“忙”，但忙的邏輯方差很大。隨著時間的推移，最后必然是用戶品牌認知的“誤解”，可能企業(yè)在崗的人會覺得“委屈”，但這卻是今天零售發(fā)展的“現實”。

講到品控，其中比較核心的是供應鏈建設，公平、陽光、共建、共創(chuàng)等，行業(yè)有大量專業(yè)內容。而企業(yè)真正的運營，應該是把時間和精力放在商品進場前，去修建這樣的基礎設施。

而品控的本質，背后是整個組織的文化理念認同，再背后是創(chuàng)始人的核心價值觀以及企業(yè)家在企業(yè)構造的體制機制的價值基因。生鮮傳奇王衛(wèi)說，“食品安全這件事對企業(yè)來說是價值觀、是信仰，而不是營銷手段”，我們高度認同。

二是效率價值

什么是真正的效率，今天我們愈發(fā)感覺到，有所側重的平衡才是。

如成本與效益的平衡。像生鮮的標品化，增加了許多包裝及冷鏈設備成本投入，但會有員工效率、品質形象、線上運營、數字化管理等一系列隱形效益。一項投入是成本還是資源，不是單看該項支出的數字，而是各種疊加的乘數效應。當然，其中最重要的角度，還是用戶價值。

如采購考核與供應商共創(chuàng)開發(fā)。采購與供應商持續(xù)研討商品的用戶價值、原料配方、流程工藝、鏈路效率，甚至關注供應商上下游等，而不是逼著向采購要增量、要利潤。

再比如員工與企業(yè)的平衡。社區(qū)店一定不能把員工用到極致，更不能無人，失去人情和溫度，還是要保障基礎的服務不失水準，要不用高薪吸引員工，要不用高技術和多設備提高員工作業(yè)效率；而沒有這些邏輯，必然會先丟失現場，導致環(huán)境臟亂差，然后就是品牌印象破裂。干凈整潔應該是店鋪品牌的基本標準，商業(yè)史上，沒有哪一個品牌是雜亂還能成為強品牌的。

而整個效率的適度性，也是要靠企業(yè)長時間打磨出來的。像奧樂齊，我們都看到它以“極致的效率”為營運理念，致力節(jié)省每一分運營成本，為顧客帶去更多的實惠；但又一直在通過高效的培訓，讓每個員工都成為“多面手”，兼任多個職能；除此之外，還采取多項措施例如整箱陳列方式、多溫區(qū)烤箱、自助收銀系統以及掃碼購等輔助效率提升。

像在品牌宣傳方面，奧樂齊中國的營銷現階段全部交給專業(yè)公司處理，所有出圈的營銷，都經過了精心的規(guī)劃設計，成本可能也并不低；而奧樂齊開業(yè)的現場宣傳投入可能一點也不少；但現階段，就是最高的效率。

效率的尺度，不應該是單純數字的極致，而是平衡價值供給之后，對無效成本的不斷清理，有時間不斷沖撞和事項的反復打磨，然后才有慢慢的結果，急不來。

當然，每個企業(yè)都有自己的現實和領悟，由于不在事中，我們只是從成功者的現狀特質，做有限的總結，我們說的可能不一定是對的。

零售，始終有自己的復雜性，當前的商業(yè)競爭之下，每個企業(yè)都會有自己的挑戰(zhàn)和壓力。我們只是期望從當前的“聚光燈”下，找到自己成長和發(fā)展的養(yǎng)料，時間是最好的催化劑，我們相信，美好商業(yè)，社區(qū)超市也有自己的力量，祝更多的奧樂齊們、盒馬NB和生鮮傳奇?zhèn)儯�發(fā)展的越來越好。