出品/光子星球 

撰文/吳坤諺 胥植

“兄弟文化”是京東組織管理的核心理念，劉強東對“兄弟”的定義或隨時局流變，不變的是人情紐帶外表下的執行能力。

日前，京東發布內部信，多名高管職級獲得晉升。雖然職級提升并不意味著管理權限的擴大，但更高的薪資與福利也算得上是劉強東對高管們的肯定。

另一方面，去年的職級體系調整并未改變京東以CEO為主導的管理體制，因此，自M4-3晉升為M4-4的京東CEO兼執行董事許冉無疑是本次晉升高管中的核心。

遙想近兩年前京東前CEO徐雷下課時，坊間傳聞便是其未能完全貫徹坐鎮幕后的劉強東對低價的意志。而今接替他上位的許冉，不論是貫徹劉強東提出的內容生態、開放生態、即時零售三大必贏之戰，還是放得下架子在其在各大管理群“遙控”指揮，都足以體現這位女強人在身段上相對徐雷柔和許多。

身段柔和，手段卻是雷厲風行，許冉自CFO時期便是一個女強人的形象——讓道東哥發號施令是一回事，具體到執行推進又是一回事。

僅自業績上看，日前發布的京東財報顯示，其四季度的營收與利潤均在增速上跑贏去年。不可否認，自去年三季度上線的“國補” 對京東3C生態提振明顯，也助力CFO出身的許冉完成了東哥的基本要求。而在京東三大必贏之戰上，內容相對溫吞，開放差強人意，即時零售還處于自履約基礎走向頻次與心智的深水區。

風勢有時，該守的江山，許冉暫時守住了，但該打的仗，才剛剛開始。

必贏之戰沒有速勝論

與外界溫吞的印象截然相反，許冉上位后對內容生態的投入頗有“運動”的色彩。

小到鼓勵內部員工創建個人小紅書賬號引流與采銷直播間里“低過李佳琦”的標語，大到東哥數字人直播首秀與10億現金流量激勵，京東的內容生態便是在這樣“哪里不會點哪里”的運作中逐漸完善。

這或許源于許冉的財務背景與投資式思維，京東對內容的投入亦在不多的標的中來回跳躍。但總體來看，不論是短視頻種草、直播轉化還是貨架復購，而今的京東內容生態大體上未脫出既有內容電商的邏輯。

與早先徐雷接手無線業務時所做的“京東號”時相比，劉強東提出內容之戰的背景是內容電商異軍突起，直播的轉化能力得到驗證。京東也意識到，貨架電商平臺做內容不需要自應用內長出一個“小紅書”，而是跑通內容-轉化的鏈路，提高平臺交易效率。

如此一來，耦合貨架與內容是最直接的方式，自京東短視頻首頁推薦、“逛頻道”、搜索與商詳頁的布局中可見一斑。尤其是多次調整的“逛”與商詳頁。

去年京東開啟雙十一后不久，“逛頻道”上線以領券促成交的“撿漏”，而后還上線了聚合國補內容與貨架的“逛國補”。前述借勢而動的頻道位于推薦的右邊，常態化的還有推薦信息流中掛載商品卡以及京東試圖自3C外拓展的“測評”與“穿搭”。

一位業內人士表示，相較內容電商平臺，用戶打開京東的購物心智令其具備對廣告營銷更高的包容性。京東發展內容場的時間窗口，同樣是其跑通內容與貨架鏈路的紅利期。

商詳頁則是用戶接觸最多的場景，于此填充內容可以加深用戶對商品的了解，從而提高成交效率。

需要注意的是，基于京東貨架電商的平臺特性，內容場中短視頻的增量一反時下內容電商的發展趨勢，其源于短視頻的增速較直播更高。日前京東于“京東商家內容大會”上披露，京東短視頻訂單量增速為160%，而直播訂單增速為近150%。

另一方面，常駐的“測評”與“穿搭”也直指京東試圖找到除3C之外的核心消費場景。在此之下的內容+低價的用戶心智培育既是持久戰，也道出了京東做內容的邊界——相比于內容與創作者，用戶更關心的是商品本身，京東亦如是。

“國補”東風未停，留給許冉打贏內容之戰的時間窗口還有一段時間。相比之下，“四處出擊”的聚合生活服務才是許冉上任兩周年的更重要考核指標。

眾所周知，早已風風火火鋪開的外賣業務意在以高頻需求拉動打開頻次，緩解流量“靜默”的焦慮。但心智轉移卻是牽一發動全身的技術活，非計劃配送的運力基建與幾乎需要重走一遍的餐飲推薦都是問題。

前有滴滴補貼投入與訂單增減同頻，后有抖音難以擴大的商家覆蓋率，僅外賣來看，小步快跑兩個月的京東已是無路可退。

更別提基建復用效率更低的打車與搬家等聚合服務，不可避免的初期投入將與即時零售的增長共同量化為ROI。這一次，京東的江山需要許冉靠打來守。

管錢到執行的距離

 CFO升任CEO是企業特定發展時期的需要，往往在這一階段，管好錢袋子，解決成本或利潤困境，同時尋找新轉機正是企業的戰略重心之一。

從2020年6月接替黃宣德擔任CFO，到2023年5月接替徐雷擔任CEO，再到如今的進一步的級別晉升，許冉的“進階之路”不可謂不快。與之相對的是其不似其他擢升CEO的CFO一般有過領兵打仗的機會，除了普華永道的漂亮履歷外，其在京東的軌跡亦不好追溯。

如果只看能否把錢管好，2020年京東于港交所敲鐘便足夠作為許冉的勛章。更為細致的落地執行上，其走馬上任前于德邦的大手筆投入是重要參考。

聚焦在快運而非快遞的德邦，其主營的to B業務對京東而言不但是履約體系的補充，也是必贏之戰中開放生態POP商家的一大來源。

此前有相關人士向光子星球表示，自京東物流接入德邦后，德邦的B端制造業客戶在短時間內迅速流失。與此對應的，京東營收中自營的占比開始減少，平臺及廣告收入持續提高，物流業務亦在2023年扭虧為盈，包括快遞、快運在內的其他業務營收同比增長42%。

只是在商流涌入下，強自營與POP的結構性沖突仍在，供應鏈優勢、流量傾斜與用戶信任是POP商家難以逾越的大山，兩者之間的存在組織管理的割裂。自最新財報來看，平臺服務收入增速跑輸自營便是佐證。

如此一來，許冉的運動式管理恰好也符合劉強東“既要又要”，自營與POP平權的策略。

在完成了德邦并購后，許冉又繼續主導了達達的并購。今年初，京東擬以高達42%的溢價率，收購達達所有已發行普通股，這意味著經歷多年投資與整合后，京東即將把達達全盤收歸旗下。

其目的直指同城配送體系的進一步完善。目前達達不僅承載了京東的即時零售業務，也貢獻了京東即時配送業務的主要運力，尤其是年后上線的京東外賣，其絕大部分商家的外賣配送服務均由“達達秒送”負責。

這也暴露出京東在運力層面的焦慮。國信證券調研數據顯示，在履約時效上，美團閃購為30分鐘，餓了么新零售為30-60分鐘，京東到家和抖音小時達均在60分鐘。財報顯示，2024年底達達秒送年活躍騎手數量近130萬，相較于美團600萬、餓了么400萬的騎手規模，仍有差距。

物流履約本質上是空間與時間勞動的復用，運力端的顯著差距以及配送調度系統，不是僅靠“五險一金”的議題便能補齊。在將達達并入京東版圖后，這塊江山后續該如何開拓和鞏固，是許冉不得不面對的一場硬仗。

降本增效再次擺上臺面

在外界看來，首個進入“老板”直播間的東哥無疑是京東的門臉。但在京東面向媒體的AI技術宣講中，被用作案例的往往是許冉。

這一現象反映了其與劉強東互為表里的狀態。去年618，許冉首次攜數字人“分身”亮相，對AI數字人在零售場景中的實際落地應用形式，包括直播間帶貨、智能導購、智能客服等進行了一系列展示，還作為“京東618福利官”現身京東直播間。

事實上，許冉上任CEO之后，一直在不遺余力的貫徹和執行劉強東的AI戰略，即AI一定要落地，要為電商賣貨有效賦能。

去年618，京東云言犀數字人在超5000家品牌直播間開播，帶貨GMV總量近百億。除數字人外，京東AI還相繼在內容生產、營銷獲客、智能補貨等層面落地，為京東零售領域持續“加柴”。

如同前文所說，兄弟做不到的事，就讓姐妹來做，許冉對于劉強東的意義，就像吳泳銘之于馬云。可以說，配合默契、理念統一、執行力強，這些特質讓許冉正在成為劉強東的一個“替身”，這也是許冉短短幾年內“連升三級”的原因。

與此同時，近期“四面出擊”的京東，也需要許冉繼續發揮其強力的成本控制能力和財務管理能力，進一步幫助劉強東“查漏補缺”，從賬面上充分cover住京東的業務拓展。

從許冉近幾年交出的成績來看，當下其確實能夠擔起重任。除了京東盈利水平持續提升外，營銷、研發等開支的增幅也得到了良好控制，而一般及行政開支已經連續兩年呈現下降趨勢。

從年初高調切入外賣賽道，到日前宣布進軍具身智能機器人，京東略顯激進的業務擴張腳步，也對資金層面提出了更高要求——許冉此次升職，或許是京東進入新一輪降本增效周期的信號。

別的不說，劉強東近日表示全職騎手五險一金的單位及個人繳納費用均由企業承擔，這對于京東就是一筆不菲的增量支出。按照目前京東1萬名簽署正式勞動合同的全職騎手規模來計算，每年京東需要額外花費超4億元。隨著擴大全職騎手規模的加速，預計在年底這筆費用就將達到數十億元。

與此同時，處于初期階段的外賣業務，補貼無疑還將持續很長一段時間。還有日前全新升級的“春曉計劃”，也意味著京東需要在營銷推廣和平臺資源上加大資金投入。

兵馬未動糧草先行，眾多高管的職級提升，或許代表著京東正準備展開新的“必贏之戰”。當然決心不等于戰果，在當下四面受敵的不利局面中，無論是劉強東還是許冉，都面臨新的考驗。