出品/零售商業(yè)財經

作者/喻博雅

永輝超市近來動態(tài)成為行業(yè)熱議之焦點。

3月18日，永輝超市宣布關閉并轉讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北區(qū)域商超龍頭比優(yōu)特集團接手。

此次轉讓涉及13.7萬㎡商業(yè)面積，雙方交割完成后比優(yōu)特門店總數(shù)將從85家躍升至97家，預計2025年突破100家規(guī)模門檻。與此同時，永輝徹底退出經營十余年的黑、吉市場，僅保留遼寧5家門店。

“一進一退”背后，既有永輝“斷腕”優(yōu)化區(qū)域布局、清理低效資產的雷厲風行，也有區(qū)域零售企業(yè)憑借供應鏈效率與本地化運營能力，對全國連鎖零售企業(yè)形成的“降維打擊”，更預示著行業(yè)資源開始向優(yōu)質的區(qū)域零售企業(yè)集聚，商超進入大整合階段。

“資源置換式”的交易

實體零售當下的發(fā)展境況不必過多贅述，反觀永輝的收縮與比優(yōu)特的擴張，兩種不同的戰(zhàn)略選擇似乎印證了那句：別人貪婪我恐懼，別人恐懼我貪婪。

在東北零售版圖的新一輪洗牌中，此次收購于比優(yōu)特而言是深耕東北市場、構建區(qū)域絕對優(yōu)勢的關鍵舉措。

數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，比優(yōu)特在東北地區(qū)已擁有85家門店，年銷售額突破70億元，穩(wěn)居區(qū)域龍頭地位。

此次收購的12家永輝門店分布于哈爾濱、長春、大慶等核心城市，總建筑面積達13.7萬平方米，其中長春、沈陽等地的門店占據(jù)優(yōu)質商圈資源。通過此次收購，比優(yōu)特在黑龍江、吉林兩省的門店數(shù)量將增至97家，預計2025年將突破百家，形成對東北市場的全面覆蓋。

圖源：比優(yōu)特商業(yè)集團

這種規(guī)模效應的提升，不僅強化了其在區(qū)域內的供應鏈議價能力，更為其真市美供應鏈公司的資源整合提供了更大空間。

反觀永輝超市，此次戰(zhàn)略撤退則是其全國性“調改”戰(zhàn)略的延續(xù)。若按照規(guī)劃，今年關掉250-350家店后，永輝的門店將降至四百多家。

事實上，自2021年以來，永輝在東北地區(qū)的經營持續(xù)承壓，多家門店陷入虧損泥潭，整體難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。再結合永輝連年虧損的業(yè)績表現(xiàn)，很顯然，剝離非核心資產、聚焦優(yōu)勢區(qū)域成為其止損的必然選擇。

圖源：永輝超市

我們認為，此次交易并非簡單的資產買賣，而是雙方基于戰(zhàn)略協(xié)同的理性抉擇。

比優(yōu)特通過承接永輝門店，獲得了成熟的物業(yè)資源和穩(wěn)定的客群基礎，且收購后的部分門店僅需進行局部改造即可快速復用。永輝“斷腕”能實現(xiàn)資金回籠，進而為其在全國范圍內的調改計劃提供彈藥支持。這種資源置換式的交易模式，體現(xiàn)了零售企業(yè)在行業(yè)寒冬中的務實態(tài)度。

獨樹一幟的經營模式

比優(yōu)特為何能夠在東北零售市場殺出重圍？顯然，這背后離不開其獨特的經營模式和核心競爭力構建。

這家從鶴崗起步的超市企業(yè)，經過28年的迭代進化，形成了以“極致性價比”為核心，以供應鏈重構和數(shù)字化升級為雙輪驅動的發(fā)展模式。

在供應鏈管理層面，比優(yōu)特構建了獨特的“日日配+集配倉”體系。

通過自建沈陽、濟南兩大集配倉，實現(xiàn)商品從廠家直采到門店的扁平化流通，且有效提升商品周轉效率、降低庫存成本與生鮮損耗率。更具顛覆性的是其“拆零配送”模式，將整箱商品拆分為單品配送，實現(xiàn)“以銷定配”的精準供應。這種變革使得比優(yōu)特門店坪效遠高于行業(yè)均值。

比優(yōu)特沈陽中街店  圖源：零售商業(yè)財經

比優(yōu)特的經營優(yōu)勢可以簡單概括為兩點：品全、價優(yōu)。

首先，比優(yōu)特門店精選20000個SKU，能夠真正意義上為消費者提供一站式、自選式的家庭生活解決方案。

一站式的銷售模式意味著商品全、動銷率高。在比優(yōu)特商業(yè)集團創(chuàng)始人孟繁中看來，“單品多不等于商品全，一萬八千個單品，一個月都能動銷掉，這才叫商品全。”

其次，不同于傳統(tǒng)大賣場經營“貨架”的物業(yè)盈利模式，比優(yōu)特的經營模式重心是通過規(guī)模效益和高周轉來實現(xiàn)“價優(yōu)”。

比優(yōu)特通過銷售規(guī)模的增長帶來采購商品的議價空間，從而既能給消費者提供實惠的價格，同時也能增加自身的利潤。據(jù)了解，比優(yōu)特商品平均周轉天數(shù)為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有標品均實現(xiàn)了“零庫存”，并且做到日日配。

比優(yōu)特沈陽中街店  圖源：零售商業(yè)財經

基于品全、價優(yōu)的經營特點，比優(yōu)特讓消費者“愛逛”主要靠場景化的陳列、合理的動線設計，以及對零售細節(jié)的把控。

針對不同的消費場景，比優(yōu)特將多個品類商品做集中化陳列。另外，它對消費者在門店購物的消費旅程有較深刻的洞察，會在整體動線中穿插設計游逛高潮來吸引消費者的注意力。

讓顧客從目的性消費轉變?yōu)橛喂涫较M，比優(yōu)特花了很多“小心思”，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品類中間區(qū)域穿插陳列高毛利商品，又比如在臨近日化商品區(qū)設置折扣區(qū)、尾貨區(qū)等。

比優(yōu)特沈陽中街店  圖源：零售商業(yè)財經

整體來看，無論是此前“接盤”家樂福，還是永輝12家門店，比優(yōu)特超市以“東北區(qū)域深耕+高效供應鏈”為核心競爭力，通過深耕線下、線上為輔，有效選址、搶占點位資源，注重坪效，將門店面積控制在合理規(guī)模，供應鏈保障，持續(xù)精進管理效能、提升企業(yè)文化等舉措，讓其門店數(shù)量和營收規(guī)模均接近“百家百億”目標。

區(qū)域深耕VS全國擴張

比優(yōu)特與永輝的資產騰挪，反映著區(qū)域零售企業(yè)的強勢崛起與全國性連鎖的理性收縮。

在區(qū)域市場，比優(yōu)特模式驗證了“小而美”的生存哲學。比優(yōu)特的穩(wěn)步發(fā)展給行業(yè)傳遞的信號是，區(qū)域超市是有機會做得好，依舊能在電商大行其道的今天占據(jù)一席之地，并非超市行業(yè)進入寒冬，而是要反觀自身有沒有扎實做好選品、價格、服務（細節(jié)）與創(chuàng)新。

比優(yōu)特沈陽中街店  圖源：零售商業(yè)財經

全國性連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略收縮則暴露出傳統(tǒng)模式的致命短板。

事實上，永輝在東北的困境并非個案，沃爾瑪近年來在東北地區(qū)經歷了顯著的門店調整，關閉了多家門店，而家樂福退出東北市場更是標志性事件。

這些企業(yè)的共性問題是：過度依賴全國統(tǒng)采體系導致商品結構僵化，信息系統(tǒng)無法適配區(qū)域化需求，組織架構僵化難以快速響應市場變化。正如業(yè)內人士所言：“當全國性連鎖企業(yè)試圖用一把鑰匙開一百把鎖時，注定會丟失市場鑰匙。”

圖：永輝調改門店

這場交易更深遠的意義在于重塑行業(yè)競爭格局。

隨著比優(yōu)特完成對永輝東北資產的整合，其市場份額將直逼華潤萬家、大潤發(fā)等全國性玩家。更值得關注的是，其真市美供應鏈模式正在輸出行業(yè)標準：通過聯(lián)合區(qū)域零售商建立聯(lián)合采購聯(lián)盟，將分散的采購需求集約化，成功將經銷商層級壓縮至兩級以內。這種“區(qū)域零售共同體”的構建，或將引發(fā)供應鏈領域的深層變革。

展望未來，零售業(yè)將呈現(xiàn)三大演變趨勢：其一，區(qū)域龍頭通過兼并收購加速整合，誕生更多百億級區(qū)域零售集團；其二，全國性連鎖轉向“核心城市+供應鏈平臺”模式，剝離非核心資產聚焦效率提升；其三，供應鏈服務商崛起，成為連接品牌商與零售商的新型基礎設施。在這個變革時代，唯有堅守零售本質——以更低成本提供更高價值，方能在激烈競爭中立于不敗之地。

當永輝忙著收縮戰(zhàn)線時，比優(yōu)特正在用實際行動證明：深耕區(qū)域市場，做好每一件商品，服務好每一位顧客，才是穿越周期的不二法門。這場東北零售變局，或許正是中國零售業(yè)走向成熟的重要轉折點。