出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

2025年初，大潤發(fā)股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，阿里巴巴拋售股份，德弘資本強(qiáng)勢接盤，自此，大潤發(fā)正式踏入“后阿里時(shí)代”。

作為國內(nèi)零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，大潤發(fā)一舉一動(dòng)不僅關(guān)乎自身發(fā)展走向，更在消費(fèi)分級(jí)、資本退潮以及業(yè)態(tài)迭代的大環(huán)境下，成為傳統(tǒng)商超探索轉(zhuǎn)型路徑的重要參照。接下來，我們將基于公開資料和深入的行業(yè)洞察，一同剖析2025年大潤發(fā)最值得關(guān)注的幾大關(guān)鍵動(dòng)向。

綜合來看，2025年大潤發(fā)有五大核心關(guān)注點(diǎn)：一是新東家德弘資本的整合策略，二是M會(huì)員店與大潤發(fā)Super引領(lǐng)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，三是供應(yīng)鏈優(yōu)化與成本控制舉措，四是老賣場調(diào)改與新樣板的推出，五是團(tuán)隊(duì)管理。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、激烈的競爭環(huán)境同樣不容忽視。

一、德弘資本入主：資本意志與零售基因的碰撞

德弘資本斥資131億港元，收購大潤發(fā)78.7%的股權(quán)，這一交易不僅重新評(píng)估了實(shí)體零售的價(jià)值，更使資本與傳統(tǒng)零售運(yùn)營模式產(chǎn)生了深度碰撞。德弘資本在消費(fèi)領(lǐng)域擁有豐富的并購經(jīng)驗(yàn)，在投后改造與運(yùn)營效率提升方面成果顯著。然而，商超業(yè)態(tài)的復(fù)雜性與獨(dú)特性，也為其帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

核心挑戰(zhàn)：平衡財(cái)務(wù)回報(bào)與零售運(yùn)營

德弘資本當(dāng)前面臨的關(guān)鍵難題，是如何在追求財(cái)務(wù)回報(bào)的同時(shí)，尊重并優(yōu)化大潤發(fā)的零售運(yùn)營邏輯，這需要在短期利益與長期發(fā)展之間找到精準(zhǔn)的平衡點(diǎn)。

關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措：

1、資產(chǎn)優(yōu)化與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：大潤發(fā)持有約1400萬平米中占比34%的自有物業(yè)，這是其核心資產(chǎn)。德弘資本或許會(huì)出售部分非核心物業(yè)回籠資金，并推動(dòng)租賃門店向聯(lián)營或加盟模式轉(zhuǎn)變，以此有效減輕重資產(chǎn)運(yùn)營的壓力。

2、管理層穩(wěn)定與戰(zhàn)略延續(xù)：現(xiàn)任CEO沈輝作為零售行業(yè)資深人士，他的留任為大潤發(fā)的戰(zhàn)略延續(xù)提供了保障。同時(shí)，德弘資本可能引入外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化成本管控與資本運(yùn)作能力。在此過程中，雙方能否在關(guān)店優(yōu)化和新業(yè)務(wù)投入上達(dá)成共識(shí)，將成為大潤發(fā)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

3、資本杠桿與并購整合：德弘資本可能借助資本杠桿，推動(dòng)大潤發(fā)與區(qū)域零售企業(yè)合并。通過整合供應(yīng)鏈資源，構(gòu)建區(qū)域性的零售壟斷網(wǎng)絡(luò)，從而抗衡山姆、盒馬等全國性擴(kuò)張的競爭對(duì)手。

風(fēng)險(xiǎn)提示：

倘若德弘資本過度追求短期財(cái)務(wù)回報(bào)，如加速資產(chǎn)處置或削減創(chuàng)新投入，可能重蹈阿里數(shù)字化改造失敗的覆轍，陷入“資本收割-業(yè)務(wù)萎縮”的惡性循環(huán)。

二、業(yè)態(tài)革命：會(huì)員店與社區(qū)超市的并行探索

目前，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出明顯的兩極化趨勢：一方面大力拓展M會(huì)員店，另一方面謹(jǐn)慎調(diào)整社區(qū)超市布局。這一戰(zhàn)略選擇既是對(duì)市場趨勢的積極回應(yīng)，也是對(duì)自身業(yè)務(wù)的深度重構(gòu)。

核心關(guān)注點(diǎn)：差異化競爭與精準(zhǔn)市場定位

M會(huì)員店能否成功復(fù)制山姆的成功模式？社區(qū)超市又該如何避免重蹈小潤發(fā)的覆轍？這兩個(gè)問題成為大潤發(fā)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的核心焦點(diǎn)。

M會(huì)員店：對(duì)標(biāo)山姆的戰(zhàn)略布局

1、擴(kuò)張戰(zhàn)略：2025年，大潤發(fā)計(jì)劃新增5家M會(huì)員店，三年內(nèi)將門店數(shù)量擴(kuò)充至15家，重點(diǎn)布局長三角地區(qū)。與山姆在高線城市的密集布局策略不同，大潤發(fā)采用“區(qū)域密度+衛(wèi)星倉”模式，以更低成本覆蓋下沉市場。

2、差異化競爭：M會(huì)員店自有品牌占比超30%，主打“全球購+本地化”策略，試圖通過提升服務(wù)粘性來彌補(bǔ)選品方面的不足。然而，面對(duì)山姆已深入人心的“爆品心智”，如榴蓮千層、瑞士卷等，大潤發(fā)需在商品力上實(shí)現(xiàn)突破，方能在激烈競爭中嶄露頭角。

大潤發(fā)Super：社區(qū)店的轉(zhuǎn)型之路

1、定位調(diào)整：在關(guān)閉40家小潤發(fā)后，大潤發(fā)Super重新定位，轉(zhuǎn)向“生鮮+餐飲+標(biāo)品”組合模式，以15.8元的平價(jià)餐吸引客流。不過，低毛利的運(yùn)營模式可持續(xù)性存疑，目前社區(qū)食堂營收貢獻(xiàn)不足5%。

2、效率提升：門店面積壓縮至1500-3000㎡，SKU精簡至5000-8000款，依托大賣場的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“高頻爆款+長尾互補(bǔ)”。但如果人效和坪效無法超越錢大媽、奧樂齊等競爭對(duì)手，可能會(huì)重蹈永輝mini的覆轍。

行業(yè)啟示：

會(huì)員店的成功依賴于強(qiáng)大的商品力和完善的會(huì)員生態(tài)；社區(qū)店則需要極致的運(yùn)營效率和本地化的精準(zhǔn)運(yùn)營。大潤發(fā)需在兩者間找到平衡，避免資源分散，確保轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效實(shí)施。

三、供應(yīng)鏈破局：從規(guī)模優(yōu)勢邁向效率至上

大潤發(fā)能在零售業(yè)屹立不倒，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系功不可沒。其年采購規(guī)模超700億元，與數(shù)千家供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。2025年，為適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)的供應(yīng)鏈將經(jīng)歷重大重構(gòu)。

核心要點(diǎn)：供應(yīng)鏈優(yōu)化與成本控制

能否通過供應(yīng)鏈優(yōu)化有效對(duì)沖成本壓力、提升運(yùn)營效率，成為大潤發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心要點(diǎn)。

供應(yīng)鏈重構(gòu)策略：

1、區(qū)域化短鏈布局：在華東、華南地區(qū)建立分布式倉儲(chǔ)中心，縮短生鮮配送半徑，目標(biāo)是將損耗率從3%降至1.5%以下，提升生鮮產(chǎn)品的新鮮度和配送效率。

2、直采與自有品牌拓展：農(nóng)產(chǎn)品直采比例提升至50%，自有品牌“大潤發(fā)優(yōu)選”的SKU擴(kuò)充至2000款，主打健康（如低GI食品）和性價(jià)比（對(duì)標(biāo)盒馬奧萊），以增強(qiáng)產(chǎn)品差異化和提高毛利率。

3、B端賦能與業(yè)務(wù)拓展：向中小餐飲企業(yè)開放供應(yīng)鏈，提供預(yù)制菜、凍品等產(chǎn)品，開辟B2B業(yè)務(wù)新戰(zhàn)場，以應(yīng)對(duì)C端市場增長乏力的局面。

潛在風(fēng)險(xiǎn)：

供應(yīng)鏈改造需巨額資金投入，若德弘資本收緊預(yù)算，可能導(dǎo)致“降本損效”的困境，影響供應(yīng)鏈優(yōu)化的進(jìn)程與效果。

四、老賣場調(diào)改與新樣板展望

大潤發(fā)現(xiàn)有的老賣場同樣面臨改造調(diào)整的問題。一方面，老賣場的布局和設(shè)施可能已無法滿足當(dāng)下消費(fèi)者的需求，如購物環(huán)境欠佳、商品陳列不合理等，這些問題都可能導(dǎo)致顧客流失。因此，大潤發(fā)需要對(duì)老賣場進(jìn)行重新規(guī)劃與裝修，提升顧客購物體驗(yàn)。

另一方面，在業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的大背景下，老賣場也需緊跟步伐，部分老賣場可能需要改造成M會(huì)員店或大潤發(fā)Super模式以適應(yīng)市場變化。但改造老賣場并非易事，成本高昂是一大難題，除裝修費(fèi)用外，還可能涉及人員重新培訓(xùn)、供應(yīng)鏈重新調(diào)整等一系列問題。德弘資本是否愿意投入足夠資金支持老賣場改造，仍有待觀察。

至于是否會(huì)推出新的改造樣板，目前尚無確切消息。但從大潤發(fā)的發(fā)展需求來看，推出新樣板的可能性較大。新樣板可為其他門店改造提供參考，也能彰顯大潤發(fā)在業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和賣場升級(jí)方面的決心與成果。若能打造出成功的新改造樣板，或許能吸引更多消費(fèi)者，提升大潤發(fā)的品牌形象。

五、團(tuán)隊(duì)問題與解決策略探討

在大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，團(tuán)隊(duì)層面也可能存在一些問題。隨著業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，部分員工可能難以適應(yīng)新的工作要求。例如，從傳統(tǒng)大賣場模式轉(zhuǎn)向會(huì)員店或社區(qū)超市模式，員工需要掌握新的銷售技巧、客戶服務(wù)理念和運(yùn)營知識(shí)。若員工培訓(xùn)不到位，將影響工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

此外，不同團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作也可能出現(xiàn)問題。供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)、門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等在轉(zhuǎn)型過程中需緊密配合，但由于各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作重點(diǎn)存在差異，容易出現(xiàn)溝通不暢、協(xié)作不到位的情況。

針對(duì)這些問題，大潤發(fā)可采取一系列解決措施。首先，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，根據(jù)不同崗位需求制定針對(duì)性培訓(xùn)課程，可邀請(qǐng)行業(yè)專家授課，也可組織員工前往優(yōu)秀零售企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。其次，建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)各團(tuán)隊(duì)間的信息共享與協(xié)作，如定期召開跨部門會(huì)議，設(shè)立專門的協(xié)調(diào)崗位等。通過這些舉措，提升團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力，為大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型提供有力支撐。

六、大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的行業(yè)意義

2025年的大潤發(fā)，站在了“資本換帥、業(yè)態(tài)革命、供應(yīng)鏈重生”的關(guān)鍵十字路口。其轉(zhuǎn)型成敗對(duì)整個(gè)行業(yè)意義非凡，一方面，將驗(yàn)證傳統(tǒng)商超能否通過“會(huì)員店+社區(qū)店”雙引擎模式重?zé)ㄉ鷻C(jī)；另一方面，也能檢驗(yàn)私募資本在實(shí)體零售領(lǐng)域能否真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)營增值，而非單純追求財(cái)務(wù)回報(bào)。

若大潤發(fā)能借助德弘資本之力，成功實(shí)現(xiàn)“商品力重塑+效率革命”，將成為中國零售業(yè)“新舊融合”的典范；反之，則可能標(biāo)志著大賣場時(shí)代的正式落幕。這場轉(zhuǎn)型不僅是大潤發(fā)的關(guān)鍵之戰(zhàn)，更是整個(gè)零售行業(yè)的重要試驗(yàn)，注定會(huì)成為行業(yè)研究的經(jīng)典案例，值得每位零售從業(yè)者持續(xù)關(guān)注、深入思考。未來，大潤發(fā)還會(huì)有哪些新動(dòng)作？它能否在激烈的市場競爭中突出重圍？讓我們拭目以待。

注：本文系“知名零售企業(yè)2025年戰(zhàn)略展望”系列文章