出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

這個(gè)周末之后，春節(jié)高峰期算是完全過(guò)了。

據(jù)商務(wù)部商務(wù)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，2025年春節(jié)期間，全國(guó)重點(diǎn)零售和餐飲企業(yè)銷售額同比增長(zhǎng)4.1%，而網(wǎng)上零售額同比增長(zhǎng)5.8%，增速較2024年的9%進(jìn)一步放緩。

不管企業(yè)過(guò)去是否有調(diào)改，春節(jié)都是一個(gè)測(cè)試器，過(guò)完元宵，也就意味著企業(yè)走過(guò)了一個(gè)相對(duì)完整的周期，好或不好，數(shù)據(jù)都會(huì)給出答案。

節(jié)后，員工收心、清理庫(kù)存、做出總結(jié)、落實(shí)年會(huì)規(guī)劃、調(diào)整目標(biāo)等常態(tài)操作將有序展開。而除此之外，倘若情況不好，“如何長(zhǎng)期提升”的問(wèn)題，又將擺上桌面。

01

找到自己的趨勢(shì)

就整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而言，從2022年12月7日疫情全面放開到2025年春節(jié)，雖時(shí)間還短，但也是一個(gè)縮量小周期。宏觀經(jīng)濟(jì)全面承壓，各行各業(yè)的應(yīng)激特征應(yīng)該都已比較全面地表現(xiàn)出來(lái)了，觸底之后，一切都可以視為增量。

作為連接生產(chǎn)與消費(fèi)的橋梁、經(jīng)濟(jì)的晴雨表，零售關(guān)乎民生，企業(yè)肯定不能用一句“形勢(shì)不太好”來(lái)概括。每個(gè)企業(yè)都有自己的生態(tài)特征，企業(yè)需要找到自己的確定性。

（1）要確定自己的目標(biāo)客戶有多少流失和改變

不管是線上還是線下，相對(duì)來(lái)說(shuō)，零售最核心的還是要考慮本地滲透率：顧客的年齡特征、消費(fèi)單價(jià)、需求結(jié)構(gòu)等異動(dòng)，變化往往代表著企業(yè)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)與顧客選擇的雙向奔赴。

各個(gè)業(yè)態(tài)應(yīng)該有自己的宏觀指標(biāo)。從形勢(shì)上看，近三年消費(fèi)更多是結(jié)構(gòu)的變化。相對(duì)而言，好企業(yè)應(yīng)該有自己穩(wěn)定的份額。

如果客流大幅減少、客單也在下降，在很大程度上就是意味著你的品牌已經(jīng)先被用戶舍棄；連續(xù)下降，很可能昭示著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在崩散。

零售運(yùn)營(yíng)管理的核心是庫(kù)存，當(dāng)旺季的消費(fèi)彈性越來(lái)越小，這也就意味著企業(yè)存貨很多是無(wú)用的，如果不變，可能遲早要被那些不動(dòng)銷存貨拖死。

當(dāng)然，大的連鎖系統(tǒng)里，會(huì)有些店好、有些店不好，看比例。如果大部分都不好，可能企業(yè)必須要革命了。更殘酷一些，有些企業(yè)就是要死掉。

所以，企業(yè)有必要去確定這些“不好”的程度。

（2）分類聚類，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的適新率

本質(zhì)上，零售應(yīng)該依照顧客的生活方式匹配供應(yīng)提案。需求端，家庭結(jié)構(gòu)、個(gè)人的生活方式、收入水平是消費(fèi)的核心要素；而供應(yīng)端，一方面是基礎(chǔ)內(nèi)容維持企業(yè)的基本盤，另一方面是創(chuàng)新要素聚集企業(yè)的新空間。但今天，行業(yè)里最為關(guān)注的還是調(diào)改、煥新，是強(qiáng)調(diào)增量空間。

但辯證地看，基本盤不行，創(chuàng)新也很難有長(zhǎng)效機(jī)制。

什么是基本？員工、服務(wù)、生鮮、一線品牌之類，但凡公共平臺(tái)有諸多負(fù)面評(píng)價(jià)的企業(yè)，背后一定有底盤的問(wèn)題。再好的公關(guān)，都抵不過(guò)高品質(zhì)、真誠(chéng)的、夯實(shí)的常態(tài)運(yùn)營(yíng)。

實(shí)體零售今天面臨的巨大挑戰(zhàn)，是大家還陷在增量思維里。業(yè)績(jī)一旦出現(xiàn)下降，高管常常是一通罵，用“就是你無(wú)能”的暴力語(yǔ)言，給團(tuán)隊(duì)施壓；然后中基層為了達(dá)成目標(biāo)，很容易采取極端的方式，壓力“正確”地層層傳導(dǎo)，從而導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)營(yíng)變形。企業(yè)不好，似乎每個(gè)人都別想好過(guò)。

如何正確管理并傳導(dǎo)當(dāng)前的“不增”，考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)管理的質(zhì)地，更考驗(yàn)企業(yè)文化的韌性。

當(dāng)然，創(chuàng)新多，一定程度上會(huì)彌補(bǔ)基本盤的問(wèn)題。

回到底層，企業(yè)還是要用新、品質(zhì)等價(jià)值方案，去適應(yīng)顧客家庭生活方式和生活需求水平的變化。家庭由一個(gè)人變成三口之家、五口之家，或者相反，帶來(lái)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化是非常大的。就像今天大家都在談要抓住年輕人、抓住銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，人的變化衍生了商業(yè)的浮華。

道理可能都懂，但比較重要的可能還是覺知。我們不能要么躺平、要么自我安慰，亦或失去敏感性。

“有效的創(chuàng)新”到底是什么？我如何確知？存量應(yīng)該怎么處理？這些問(wèn)題，只能由企業(yè)老板和高層決策者們確定。

此外就是競(jìng)爭(zhēng)。

站到消費(fèi)者的立場(chǎng)上，今天顧客購(gòu)買的渠道太多了，所以春節(jié)彈性不足也不足為奇。而顧客對(duì)企業(yè)品牌的心智認(rèn)知，往往決定著其在各個(gè)渠道消費(fèi)的分配概率。

今天的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)抬高了基礎(chǔ)要求的門檻。對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使你基礎(chǔ)做得好，業(yè)績(jī)效率可能也不一定高；而低效的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，有時(shí)會(huì)反噬門店的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，特別是生鮮。

未來(lái)，可能企業(yè)獲得假日彈性的概率越來(lái)越小，杠桿成本也會(huì)越來(lái)越高，所以，轉(zhuǎn)變思維，打造品牌，穩(wěn)穩(wěn)地運(yùn)營(yíng)，必須是一種戰(zhàn)略。而持續(xù)創(chuàng)新，仍然是企業(yè)獲得用戶光顧概率的鉤子。

今天的零售業(yè)也有許多創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)困境，包括創(chuàng)新意志缺失、策劃能力不足、創(chuàng)新資源不足、創(chuàng)新邊際偏低等問(wèn)題，信息爆炸的時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)舉措，可能對(duì)用戶來(lái)說(shuō)也是見怪不怪。

但正因如此，“基礎(chǔ)”&“創(chuàng)新”才顯得更加重要。時(shí)代是會(huì)有記憶的，追究到核心點(diǎn)，還是零售企業(yè)組織力的問(wèn)題。

（3）企業(yè)內(nèi)功

所有的變化，源動(dòng)力其實(shí)都是人。

我們看媒體對(duì)許多企業(yè)的報(bào)道，絕大部分讀者負(fù)面反饋都是對(duì)企業(yè)組織、管理干部和采購(gòu)的吐槽，特別是胖東來(lái)在全行業(yè)爆火后，對(duì)比“別人家的孩子”，有些人的怒氣值就更高了。

企業(yè)內(nèi)功的問(wèn)題，也只有企業(yè)內(nèi)部人才有切膚之痛。企業(yè)經(jīng)常是因?yàn)樾碌辍⑿缕放啤⑿掳l(fā)布等才會(huì)被媒體關(guān)注，我們通過(guò)媒體能看到的，很多是理性過(guò)濾過(guò)的。但再小的切口，都是企業(yè)內(nèi)力的釋放。可能更重要的，是企業(yè)不被關(guān)注時(shí)、常態(tài)化的、長(zhǎng)期性的表現(xiàn)。比如新店開業(yè)后的一個(gè)月、下雨天、非周末時(shí)段、無(wú)權(quán)威監(jiān)督等情況下員工的表現(xiàn)，干部的作為，這些可能更能夠說(shuō)明問(wèn)題。

美好商業(yè)的另外一面，有時(shí)也需要批判和反思。批評(píng)有時(shí)可以是災(zāi)難，也可以是解藥，最重要的是看企業(yè)自己的價(jià)值選擇。誰(shuí)都不是完美的，但就像胖東來(lái)一樣，能有高格局的擔(dān)當(dāng)，用戶會(huì)更加信賴。

02

是否需要外部打破？

怎么辦？

這是個(gè)常態(tài)之難！變革還是革命？

從概率上講，與人類似，雖然人最終是為自己而活，但許多企業(yè)由于缺乏思維高度及邏輯自洽能力，往往無(wú)法自我拯救，常常需要外部力量來(lái)打破現(xiàn)狀。

今天相當(dāng)多的零售企業(yè)，事實(shí)上已經(jīng)到了必須靠外部打破的階段，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果自我意志、內(nèi)部反思和局部調(diào)改有效，2024年企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)破圈了。就商超零售業(yè)來(lái)講，胖東來(lái)、奧樂(lè)齊和山姆三個(gè)標(biāo)桿，應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的外部范式。所以從戰(zhàn)略意志上說(shuō)，開年物美打響學(xué)習(xí)胖東來(lái)的第一槍，很值得稱贊。

實(shí)體零售領(lǐng)域，不會(huì)有像ChatGPT和DeepSeek一樣突然爆紅的，都需要厚積薄發(fā)，胖東來(lái)、山姆、奧樂(lè)齊、盒馬NB多是變大了才被看見。所以，我們建議，針對(duì)當(dāng)下如何破局，企業(yè)需要勇敢地選擇進(jìn)修、選擇外部打破。

零售行業(yè)都有旺季抓銷售，淡季抓管理的習(xí)慣，所以，開工以后，除了內(nèi)部總結(jié)分析，讓企業(yè)內(nèi)部有權(quán)決策群體，一起經(jīng)歷一些認(rèn)知系統(tǒng)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)外部破窗，構(gòu)建全新的動(dòng)力體系，這是值得企業(yè)實(shí)踐的。

從道法術(shù)器的不同層次維度，甚至說(shuō)支出一部分可控費(fèi)用，請(qǐng)一些外部力量如顧客、用戶、媒體、咨詢調(diào)研機(jī)構(gòu)等，深刻且真誠(chéng)地予以批判指正，企業(yè)可以有自己的價(jià)值堅(jiān)持，但也需要強(qiáng)化與外部力量的互動(dòng)。

馬上就到315了，企業(yè)何不從現(xiàn)在真正地開始動(dòng)起來(lái)？

當(dāng)然，認(rèn)知始終是最復(fù)雜的，企業(yè)的認(rèn)知模式也會(huì)有強(qiáng)大的慣性，改變起來(lái)很難。什么要向內(nèi)看，什么要向外看，什么是邏輯自洽，這些決策本身就是企業(yè)組織認(rèn)知的一部分，我們想要的，可能只是“向好邏輯”下的最大概率。

03

如何構(gòu)建行動(dòng)體系？

不管是選擇外部打破，還是內(nèi)部生長(zhǎng)，企業(yè)最終還是要回到自身的行動(dòng)框架中，有所作為。

從層次上講，需要一些確定：

1、戰(zhàn)略層面

確定新年度的價(jià)值觀。如京東新春賀信強(qiáng)調(diào)“只有比同行多努力、多付出、多流一滴汗，才能抓住更多的機(jī)會(huì)，為用戶、為行業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值！打硬仗、拿結(jié)果”，名創(chuàng)優(yōu)品反對(duì)形式主義，物美選擇學(xué)習(xí)胖東來(lái)，步步高提出“讓員工更幸福、顧客更信賴、企業(yè)更健康、社會(huì)更美好”的四維發(fā)展目標(biāo)，以“真誠(chéng)、善良、品質(zhì)、安全”為經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則等。

還有如新的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略、對(duì)存量業(yè)態(tài)的調(diào)整戰(zhàn)略、重大投資或撤退項(xiàng)目、重大組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等。

2、組織層面

我們一直相信，企業(yè)人不動(dòng)，業(yè)務(wù)也很難動(dòng)。

變革的本質(zhì)是打破慣性，而組織架構(gòu)是慣性最直接的載體。組織體系涉及權(quán)責(zé)分配、信息流動(dòng)和資源配置，若未率先調(diào)整，任何戰(zhàn)略或技術(shù)創(chuàng)新都易陷入“新瓶裝舊酒”的窘境。

對(duì)零售業(yè)而言，過(guò)去兩年，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了減員增效，裁員一度引發(fā)內(nèi)部劇烈動(dòng)蕩。今天的組織，需要在安全感、活力和創(chuàng)造性上加大力度。既要不斷地吸引新人、年輕人，也要以文化和價(jià)值觀為尺度，解決好團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性問(wèn)題。

2月7日，上美股份被曝大量崗位全換為AI人才，這一事件引發(fā)討論。未來(lái)，AI有很多工具可以助力企業(yè)組織提效，但組織的變革也要保持合理的節(jié)奏。

此外，提高員工收入，讓員工愿意干，也是一個(gè)核心命題。

本質(zhì)上，零售變革是生產(chǎn)關(guān)系對(duì)生產(chǎn)力變革的適應(yīng)性調(diào)整，唯有以組織變革為先行手段，打通“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋閉環(huán)”，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性創(chuàng)新而非局部改良。核心，是要讓組織支持企業(yè)的正向成長(zhǎng)。

3、業(yè)務(wù)層面

思想一旦明確，業(yè)務(wù)就有更多張力。

如何構(gòu)建新的品質(zhì)體系？如何確定烘焙、熟食品類強(qiáng)化計(jì)劃？如何明確自有品牌或爆款商品開發(fā)計(jì)劃？如何進(jìn)一步實(shí)施供應(yīng)鏈升級(jí)轉(zhuǎn)型，裸采、現(xiàn)采、源頭采購(gòu)、國(guó)際采購(gòu)如何推進(jìn)？是否進(jìn)一步完善數(shù)字化戰(zhàn)略，加強(qiáng)AI技術(shù)運(yùn)用？是否強(qiáng)化場(chǎng)景營(yíng)銷和服務(wù)增值？如何重塑價(jià)格力，如何進(jìn)一步突破全渠道等等。

每個(gè)企業(yè)都有各自的資源特點(diǎn)，也有自身的業(yè)務(wù)長(zhǎng)短，零售的核心還是要把“人貨場(chǎng)”作為一體化的邏輯進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，保障安全、健康、有序生長(zhǎng)非常重要。

我們說(shuō)的可能都是空話廢話，企業(yè)最重要的是要有自己的清單。

2025年的零售戰(zhàn)場(chǎng)，勝負(fù)關(guān)鍵已從“低價(jià)內(nèi)卷”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”。實(shí)體店需抓住政策紅利、消費(fèi)理性化趨勢(shì)，以價(jià)格對(duì)標(biāo)、體驗(yàn)升級(jí)、數(shù)字賦能為核心，重塑“人貨場(chǎng)”關(guān)系。唯有將“品質(zhì)性”“安全感”“獨(dú)特性”做到極致，才能在這場(chǎng)“攻守易勢(shì)”中占據(jù)先機(jī)。

當(dāng)然，開工之后，企業(yè)的工作表一定會(huì)有大量的內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)都有自己的情況，我們說(shuō)的一切可能都是錯(cuò)的。

新的一年，愿所有的企業(yè)都能更高效地找到自己的正確道路，在常態(tài)的運(yùn)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)穩(wěn)的幸福”。