出品/涌流商業(yè)

作者/李偉

上任60天之后，耐克首席執(zhí)行官Elliott Hill開始大張旗鼓地糾正前任的戰(zhàn)略失誤。

這兩個月里，他到訪了北京、上海，有了新的中文名字——賀雁峰，伴隨新名字一起公布的，是嶄新的策略和高管團隊。

12月20日，賀雁峰第一次以新身份與投資者交流，他批評耐克“失去了對運動的癡迷”，并誓言要讓公司重回正軌。

賀雁峰在耐克工作了32年，曾是CEO職位競爭者、北美銷售掌舵人，在前任CEO上任的同年退休。

前任CEO唐若修（John Donahoe）來自貝恩，顧問導向、崇尚數(shù)字化改革與直接銷售；賀雁峰銷售導向，零售商老友遍布全世界。

現(xiàn)在，外界將得以見證兩種截然不同的經(jīng)營思路，如何影響一家80000人的超級大公司；見證策略改鉉易轍之后，耐克能否走出泥潭。

01

收入三連降

12月20日，耐克集團公布2025財年第二季度財報（截至11月30日）業(yè)績：營收124億美元，與上年同期相比下降8%，貨幣中性基礎上下降9%。

這是耐克銷售額連續(xù)第三個季度下降。

124億美元收入中，NIKE Direct直接銷售收入為50億美元，貨幣中性基礎上下降14%。批發(fā)收入為69億美元，貨幣中性基礎上下降4%。

毛利率下降100個基點至43.6%，主要原因是折扣增加和渠道組合變化，好在產(chǎn)品投入成本降低、倉儲物流成本降低部分抵消了部分負面影響。

耐克大中華區(qū)一樣在退步：新疆棉危機解除后，這里曾經(jīng)連續(xù)7個季度實現(xiàn)增長，元氣恢復大半；但現(xiàn)在又已經(jīng)連續(xù)兩個季度下滑。

第二季度，大中華區(qū)營收為17.11億美元，比上年同期的18.63億美元降低了8%（貨幣中性基礎上降低11%）。息稅前利潤指標更為嚴峻，同比降低了27%。

此前兩個季度，大中華區(qū)營收同比變化分別是+7%、-3%。

在財報發(fā)布會上，賀雁峰批評，此前專注于直接面向消費者的銷售使公司庫存高企，需要大幅折扣，“優(yōu)先考慮耐克數(shù)字收入影響了我們市場的健康狀況。”現(xiàn)在，耐克要重建一個綜合的市場。

賀雁峰分享了他的計劃細節(jié)：加大對營銷的投資，修復與零售合作伙伴的關系，將重點重新放在體育上。

賀雁峰承認，恢復增長的道路并不容易，“這不會是一件容易的事，但我們已經(jīng)準備好迎接挑戰(zhàn)。”

在重新成為耐克的過程中，未來的銷售將受到影響，因為公司在對舊款和經(jīng)典運動鞋進行清倉，以便為新產(chǎn)品騰出空間。這對消費者來說是好事，但這也意味著耐克在這些商品上賺到的錢會更少。

管理層提醒，耐克第三季度收入可能會下降10%以上，毛利率將下降3-3.5個百分點；第四季度下降幅度可能會更大。按照首席財務官Matthew Friend的說法，第四季度將出現(xiàn)“更大的阻力”。

02

推翻與重建

前任唐若修于2020年1月正式上任，任期一直充滿挑戰(zhàn)，疫情、通貨膨脹，讓零售業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。

在唐若修任上，耐克的年銷售額從2019財年的391億美元增長到2024財年的514億美元。但公司專注于自有銷售渠道、數(shù)字銷售，對批發(fā)商渠道重視不足，給了競品更多擺上貨架的機會；另一方面，耐克在關鍵的跑步領域失去了優(yōu)勢，競品如On、Hoka分流了跑者。

唐若修熱衷于數(shù)字化轉型，除了Nike的品牌商店和網(wǎng)站外，公司還開發(fā)了一系列應用程序。唐若修認為公司可以通過直接銷售產(chǎn)品來提高利潤率、獲得有價值的消費者數(shù)據(jù)。他還嚴重依賴通過銷售限量版球鞋來增加收入。

由于疫情，轉型計劃最初很順利。2019年至2022年期間，耐克DTC渠道大幅增長；但也有代價，耐克疏遠了與零售商的關系，包括Foot Locker、DSW、Macy's等長期零售合作伙伴。

疫情結束，消費者回歸線下，特別是在占比超過40%的美國市場。耐克的直接銷售渠道的增長逐漸放緩。任上后期，唐若修承認，“我們有些事情是對的，有些是錯的。”

如今，賀雁峰接任CEO，經(jīng)驗豐富的老耐克人，取代了來自外部的改革者。

12月20日，賀雁峰先抒情、表達回歸喜悅，再嚴厲、批判現(xiàn)狀：

“2020年，在工作了32年后退休時，我繼續(xù)與許多隊友保持聯(lián)系，并在場外為他們加油。為什么？因為我對這家公司有著非理性的熱愛。我對耐克了如指掌，為品牌所代表的意義感到自豪，希望看到公司取得成功。”

“過去幾周，我和整個領導團隊四處奔波，與隊友、合作伙伴和消費者見面，以親眼了解我們的品牌和業(yè)務。

我們去了洛杉磯、紐約、阿姆斯特丹、倫敦、巴黎、上海和北京。我們一起走在那里的大街小巷和購物中心，了解零售店里的消費者對品牌的體驗。我見了每個地區(qū)的主要批發(fā)合作伙伴，這些伙伴我已經(jīng)認識多年、建立過深厚的關系。

最近，我們并沒有最大限度地發(fā)揮這些優(yōu)勢。從我聽到和觀察到的一切來看，我們最近的業(yè)務狀況和我們需要去做的是兩回事。”

03

來自CEO的吐槽

賀雁峰指出問題所在：第一，“從宏觀角度觀察：我們失去了對運動的癡迷。”

第二，“依賴少數(shù)幾款運動服款式并不符合我們的本色，將重新利用對運動員的深刻洞察來加速創(chuàng)新、設計、產(chǎn)品創(chuàng)造和故事講述。”

第三，“我們已經(jīng)將投資從為品牌創(chuàng)造需求、轉移到通過效果營銷來捕捉需求。我們將重新投資于品牌，在重要的體育時刻和關鍵產(chǎn)品發(fā)布期間，創(chuàng)造能夠激勵消費者、在情感上與他們產(chǎn)生聯(lián)系的故事。

在訪問我們在世界各地的團隊時，很明顯，集中化已經(jīng)影響了我們在主要國家和城市的資源。我們將重新平衡資源，并授權實地團隊與運動員、有影響力的人一起贏得勝利。”

第四，“優(yōu)先考慮NIKE數(shù)字（NIKE digital）收入已經(jīng)影響了市場的健康。我們將重建一個綜合市場。在NIKE直銷和批發(fā)方面，我們的市場將以消費者為主導，把最好的產(chǎn)品和展示方式呈現(xiàn)在消費者所在的路徑上，無論他們選擇在哪里購物。

庫存壓力下，同樣一雙鞋，在零售商門店里標價100美元，但耐克官網(wǎng)可能賣80美元。耐克與經(jīng)銷商都利益沖突顯而易見。

04

終結DTC崇拜

賀雁峰的陳述中，直接否定了過往對直接銷售DTC的癡迷、以及依賴某些復古款式、限量款產(chǎn)品的做法。

前任CEO上任之初，想把某些特定版本鞋子供應量提升，從只滿足5%的預定需求，提升到能滿足20%的需求。耐克在2022年和2023年分別發(fā)布了700多款不同的Jordan運動鞋。

耐克Dunk、Air Jordan 1和Air Force 1的供應量大增，這些暢銷品一方面曾經(jīng)換得銷售數(shù)據(jù)強勁增長，但另一方面，太容易獲得的鞋子，讓消費者少了興趣。一些產(chǎn)品開始以折扣價出售。

NIKE Digital成了一個平臺，它獲得了直接訂單、與批發(fā)合作伙伴形成競爭，而不是為耐克品牌創(chuàng)造和增加需求。

“降價幅度不僅影響我們的品牌，還會擾亂整個市場和合作伙伴的盈利能力。”

賀雁峰的規(guī)劃里，耐克的責任是創(chuàng)造需求、市場擴容，而不是從削弱經(jīng)銷商利益；耐克的實體店和在線商店，未來將是優(yōu)質和全價產(chǎn)品所在地，減少由促銷活動推動的業(yè)務占比。

“我們將把NIKE的線上和線下直營，帶回引領體育行業(yè)的高端目的地……高端也意味著全價。我們將在傳統(tǒng)零售時刻開展促銷，而不是像今天一直促銷，我們會通過耐克超值門店（NIKE Value Stores）處理多余庫存獲利。

05

表白經(jīng)銷商老友

曾經(jīng)，耐克推進直接面向消費者的銷售時，舍棄了一些與小體育用品公司的合作，減少了Foot Locker等大零售商的產(chǎn)品分配。現(xiàn)在，賀雁峰不斷親自給經(jīng)銷商遞“定心丸”。

業(yè)績會上，賀雁峰甚至逐一具名聊起合作伙伴，以示重視。

“一些合作伙伴和渠道覺得我們背棄了他們，（因為）我們停止了持續(xù)的互動。我已經(jīng)直接與他們中的許多人建立了聯(lián)系。Dick's的Ed和Lauren、JD Sports的Regis和Mike、Foot Locker的More Elliott、Deichmann Group的Heinrich、Sports Direct的Michael、滔搏的于先生（CEO于武）……隨著我們對他們的業(yè)務進行更多投資，他們歡迎更緊密的合作。

滔搏是國內頭部運動服飾經(jīng)銷商，是耐克、阿迪達斯等品牌合作伙伴，合計開設有6000余家門店。

“我們的銷售團隊必須贏得每一美元，我們的投資是為了確保合作伙伴感受到支持。我們要讓他們能夠獲得最好的產(chǎn)品以及所需的廣度和深度……我們所做的不僅僅是銷售產(chǎn)品，還將積極支持互利的銷售。”

“他們希望我們回歸耐克本色，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，涵蓋所有運動項目、所有價位，發(fā)表大膽的品牌宣言，幫助吸引流量。歸根結底，他們希望我們能夠推動雙方共同盈利的增長，這正是我們要回歸的……

我們要將資金從效果營銷轉移到品牌營銷。我們推動產(chǎn)品創(chuàng)新、新穎性和獨特性，也將投資于品牌。需求創(chuàng)造既來自體育營銷，也來自大膽的品牌營銷努力。”

過去60天內，耐克削減了技術支出，宣布與NBA、WNBA、巴西足協(xié)、巴塞羅那足球俱樂部、NFL重新簽約，通過體育界最具代表性的合作推動增長。

耐克調整了營銷和運營方面的高管，賀雁峰讓首席律師負責體育營銷部門，這是該公司現(xiàn)在的首要工作之一。

過去三年里，耐克將收入的約8%用于需求創(chuàng)造；而在疫情前幾年里，這項支出接近10%。

賀雁峰還任命了新的人力資源主管、首席供應鏈官，負責從工廠到物流、再到消費者的全過程；認命了北美市場新領導人Tom Peddie，來清理市場、重建與批發(fā)合作伙伴的關系。

06

中國市場折扣繼續(xù)

第二季度，耐克大中華區(qū)收入下滑11%，息稅前利潤下滑27%。雖然高層不喜歡大促銷，但耐克在中國的折扣會繼續(xù)存在。

首席財務官Matthew Friend點評在華業(yè)務：“我們經(jīng)歷了困難的宏觀環(huán)境，零售客流量又下降了一個季度。本季度還需要更多的降價活動來推動銷售和去庫存速度，這對毛利率產(chǎn)生了負面影響……我們本地設計的Express Lane產(chǎn)品降價幅度較低，利潤率較高。”

“雖然短期條件具有挑戰(zhàn)性，但中國體育事業(yè)仍在繼續(xù)發(fā)展，我們正在應對當前的逆風，以重燃品牌勢頭和健康地拉動市場。”

2008年北京奧運會之前，賀雁峰曾經(jīng)領導過在華增長計劃；近期，他與兩大合作伙伴滔搏和寶勝見面交流過。

“這里也是一個促銷市場。國際和本地的競爭對手都在增加。我在這個領域投入過大量的時間和精力。”

“我們正在與中國合作進行產(chǎn)品創(chuàng)新，不僅有來自全球的產(chǎn)品，還有本地產(chǎn)品創(chuàng)造團隊，一個運動研究實驗室，研究腳型等……我們必須重新設定更大膽的消費者主導概念，代表耐克品牌的完整表達，擁有我們期望的服務和體驗。好消息是，我在那里會見了最大的兩家合作伙伴，滔搏和寶勝，他們已經(jīng)準備好了。

從區(qū)域上看，耐克在全球有10個主要國家市場和12個主要城市，賀雁峰現(xiàn)在把精力集中在3個主要國家的5個主要城市，縮小范圍，在接下來的18-24個月內逐步推進。

而從產(chǎn)品上看，耐克會聚焦五大類別：跑步、籃球、訓練Training、足球和運動服Sportswear。Training指的是用于體育訓練相關的專業(yè)性能服裝，Sportswear指日常的運動休閑服裝。

如今的耐克有點像2023年初的阿迪達斯。當時，后者首席執(zhí)行官Bj?rn Gulden剛剛上任，他把接下來的一整年定義為“重置之年”，降低預期、沒有收入增長。然后在2024上半年，阿迪達斯已經(jīng)恢復了良性增長，股價大幅回升。