出品/聯(lián)商專欄

撰文/羅拓

編輯/林平

現(xiàn)在，越來越多的人習(xí)慣打開手機(jī)買東西，迅速送貨到家。而買的東西也從最開始的食品水飲等快消品，到越來越包羅萬象、五花八門的商品。

剛剛過去的夏天，在靠海的旅游城市，不斷有人在即時零售平臺購買泳衣、泳帽、水鏡等產(chǎn)品。9月開學(xué)季，大學(xué)城密集的城市，關(guān)于被褥等床上用品的訂單激增。而且都是想到了需要就下單，很快送到，不需要再在電商平臺等待隔日達(dá)。

如果說下海旅游用戶和學(xué)生宿舍床上用品還算是可以想到的季節(jié)性需求，那么還有些訂單，就像是一次城市冒險。買的人可能都想不到，居然有人備了貨，只是下單試一下。而賣的人可能也想不到，這個冷門的產(chǎn)品居然真的有人買。比如，南京一家開業(yè)不久的便利倉，有一次居然賣掉了一個小區(qū)物業(yè)才會用到的拉貨用的拖板車。

所謂便利倉，是餓了么針對倉店玩家推出的業(yè)態(tài)解決方案。最近兩年，青睞倉店的市場玩家越來越多，從外資的山姆到本土的盒馬。模式也開始由單一的直營生鮮前置倉發(fā)展出多種形態(tài)，比如店倉一體，門店+衛(wèi)星倉，其中最值得注意發(fā)展最快的，還是依托即時零售平臺發(fā)展出來的平臺前置倉，很多過去開夫妻老婆店(雜貨店)等非連鎖的社區(qū)小店的業(yè)主，也開始投資加入便利倉這樣的平臺前置倉。

在傳統(tǒng)的印象中，前置倉是典型的以時間換價格的模型。過去的前置倉被習(xí)慣稱之為生鮮前置倉。“生鮮”這個定語一度把前置倉的發(fā)展之路也給限制死了。首先，生鮮意味著從品類上，前置倉是打高頻快周轉(zhuǎn)的，所以生鮮產(chǎn)品最合適做主力品類。其次，生鮮產(chǎn)品的品控、運營要求都很高。所以只能做直營前置倉，也許運力層面可以部分外包，但是整體運營體系還是直營的。

可能誰也沒有想到，短短幾年，倉店行業(yè)的邏輯突然發(fā)生了顛覆性的變化，這一變，一度生存都艱難的前置倉反而走向了更廣闊的天地，開啟了更富想象力的新可能。

01

放棄追求“高頻+剛需”的新倉店

關(guān)于倉店的發(fā)展，最初的模式設(shè)計者其實是按照一般的零售業(yè)規(guī)律來思考的。那就是先做高頻再做低頻，先做剛需再做非剛需。而且在最初的設(shè)想中，高頻+剛需=時間的緊迫性。這樣才能形成用戶心智，形成復(fù)購。所以，這也是為什么一開始都是從生鮮開始切入做倉。

其實這里面還有兩個潛在的意圖：第一是生鮮產(chǎn)品不太容易形成品牌認(rèn)知，所以渠道反而容易通過精細(xì)化的運營形成用戶心智。第二，所謂的剛需和非剛需，要考慮中國零售業(yè)的競爭現(xiàn)實，那就是快消品日用百貨等商品的購買渠道太多，很容易被替代。換句話說，假設(shè)一個人很喜歡喝可樂，天天喝，可樂對于他就是剛需品，但是，購買的渠道選擇太多了，特別是現(xiàn)在電商這么發(fā)達(dá)，單一渠道很難鎖住這個用戶的需求。

所以，按照這個思路下來，如果反過來做倉店，非剛需+非高頻商品，那不是“自取滅亡”嗎？

其實，最早入局倉店的從業(yè)者，包括投資人，都意識到了自營的生鮮前置倉在當(dāng)下的技術(shù)條件和競爭態(tài)勢下，在成本結(jié)構(gòu)方面面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。簡單說就是剛性成本太高，而生鮮整體客單價不高，毛利空間有限，因此對于單倉盈利的模型十分苛刻。所以，曾經(jīng)有投資人提出過，倉店的理想模型應(yīng)該是機(jī)器貓模型，就像日本動畫機(jī)器貓一樣，用戶想要什么，倉店就像百寶箱一樣可以迅速提供什么，唯有此，這些倉店才能真正長久健康的生存下來。

但是，即使是提出了機(jī)器貓模型，按照過去的思路，也很難實現(xiàn)。這就像人們總認(rèn)為應(yīng)該先戀愛后結(jié)婚，沒有感情為了錢去結(jié)婚是不道德一樣。第一批做倉店的企業(yè)，在生鮮+自營的兩個框框里掙扎多年，到現(xiàn)在也只能說稍微見到曙光。但是實際上，如果真的把做事的順序倒過來，不追求一定“高頻+剛需+自營”，這個事其實也成立，而且甚至有更廣闊的天地。

這一切是怎么回事？變化來自于電商思維和即時零售平臺的結(jié)合。

生鮮前置倉的執(zhí)念，在于對自身品牌的認(rèn)知和流量的把控。希望能夠形成一個閉環(huán)，最終通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化來盈利。但是在當(dāng)下的城市生活中，隨著電商平臺的普及，特別是過去萬能的某寶的市場教育，其實用戶對于自身需求的釋放已經(jīng)非常OPEN了，這種用戶需求的變化，也對供給側(cè)提出了更高的要求，客觀的說，可能只有在平臺模式下才能滿足。

為啥說今天的用戶更OPEN?這就像過去，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，當(dāng)人們知道調(diào)動工作還需要單位介紹信的時候，很多人會把自己的需求自我扼殺掉。消費購物也一樣，當(dāng)很多東西買不到，不知道去哪里買的時候，很多需求根本不會冒出來。但是隨著從市場短缺到供給極大豐富，購買渠道極為多元，購物體驗越來越便利的時候，首先是用戶需求會徹底釋放出來，這些需求是新渠道變革的土壤。

從2017、2018年開始，即時零售就已經(jīng)開始冒頭，雖然餐飲外賣和非餐食的跑腿業(yè)務(wù)當(dāng)時還是兩個陣營。但是，無形當(dāng)中，基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)具備，基于移動互聯(lián)網(wǎng)的匹配平臺和基于末端交付的運力系統(tǒng)都已經(jīng)出現(xiàn)，只待激活。

最初，即時零售只是線下門店的搬運工，更像是幫助實體零售消化庫存的工具性平臺，給用戶的印象則是省時省力。但是實際上到了今天，用戶會自發(fā)地在即時零售平臺探索各種可能未知的角落里的驚喜。

比如，養(yǎng)寵物的人今天在網(wǎng)上買個寵物糧食不算稀奇。但是，有位養(yǎng)寵人發(fā)現(xiàn)自家的貓喝水時總要使勁低頭脖子，脖子都彎曲成45度了，他想能不能買個支架或者給貓水碗做個托？他在電商平臺搜搜到一個，運過來大約要6、7天。結(jié)果他在即時零售平臺上發(fā)現(xiàn)，附近有個寵物店的店主手工做了一些木托，在平臺下單可以很快送貨上門。

像這樣大眾市場(全國大約有一億只寵物貓狗)里的小眾、細(xì)微需求，即使是傳統(tǒng)電商也很難兼顧。因為傳統(tǒng)電商雖然名義上是無限貨架，但是做到最后其實和實體零售的終局一樣，遵循二八法則。暢銷品和大單品可能會帶來80%的利潤。而且從供應(yīng)鏈的角度看，越是上述偶發(fā)的、非常個性化的需求(不是所有人都認(rèn)為貓喝水低頭是個問題)，越是不經(jīng)濟(jì)不符合集采原則的。這樣的需求，只有街頭巷尾的螞蟻雄兵，也就是夫妻老婆店可以接。某種程度上，正是規(guī)模下，所以靈活，所以可以按需定制。

這就是倉店的邏輯，當(dāng)下開始倒過來的原因。

02

真正的機(jī)器貓模型出現(xiàn)？

用平臺模式做倉店，用過去的觀點看似乎還有很多疑點，比如沒有主打生鮮，如何引流，如何形成心？對于這些問題，最好的辦法是實地去了解一下平臺的便利倉是什么樣，有哪些特點。

在南京市，暢淘集市已經(jīng)有了7家倉。暢淘集市的故事，開始于2023年8月創(chuàng)始人李浩(化名)的一次加盟，加盟2個月后他選擇自己干，第一件事情就是重新梳理倉內(nèi)的貨盤調(diào)整SKU。李浩以前沒有商超的從業(yè)經(jīng)驗，但是經(jīng)過一年的耐心打磨，在餓了么上開的7家倉都已經(jīng)實現(xiàn)了前臺的毛利盈利。這恰恰說明，便利倉做好并不難，只是需要創(chuàng)業(yè)者足夠用心、投入，并加上來自平臺的系統(tǒng)扶持，一年時間基本可以收回投資。

觀察暢淘集市在南京市的一個典型倉，會發(fā)現(xiàn)很有特點。首先是從商品規(guī)模和結(jié)構(gòu)上。單個倉有5000-6000個SKU，既有飲料等社區(qū)便利店常見的快消品，也有一些跨度很大的品類。比如很多社區(qū)小店絕對不會碰的服裝，主要是職業(yè)套裝，甚至還有西裝，當(dāng)然價格都比較便宜。還有被子枕頭等床上用品以及一些日雜百貨。還有數(shù)百元的小家電，倉內(nèi)商品大多追求同品類較低價格帶的商品，但是這里也有上千元的山琦威士忌，也有人下單。

整體看下來，整個倉的品類結(jié)構(gòu)看上去有點“雜”，從品類到價格帶都有很大的跨度。從引流的角度，李浩表示一般還是水飲來引流，但是水飲不賺錢，百貨才是毛利的來源。

那么這么寬的品類是如何選擇和確定的，從品類組成就可以發(fā)現(xiàn)有很多長尾品，這么多長尾品，又是即時零售，不怕動銷很差嗎？

李浩表示，這可能就是平臺便利倉最大的特點，也就是說，所有這些看似有些長尾、甚至跨度打的商品，都是根據(jù)市場需求不斷測試出來的。整個倉的商品保證品類寬，但是庫存淺。同一個類別不會備貨太多，賣掉了再進(jìn)。比如服裝這個類別，就是測試出來的，確實有需求。

從李浩的體驗來看，和生鮮前置倉不同的是，他做的餓了么便利倉其實并不需要突出自己的品牌，比如暢淘集市這個名字對于C端用戶不重要，重要的是附近3-5公里有需求發(fā)生時能夠接得住。用戶通過搜索來觸達(dá)，所以品類齊全很重要。流量更多還是由平臺根據(jù)算法來分配，便利倉自己不需要單獨的私域流量。

在這種情況下，倉的運營和即時調(diào)整非常重要，所以每個倉的“店長”也很重要。一個優(yōu)秀的店長能夠因需而變，靈活調(diào)整調(diào)配商品。

在這種情況下，其實便利倉恰恰是一種兜底的需求，而不算滿足一些大路化的共性需求。所以不同的城市，甚至不同區(qū)域的貨盤都會有限差別。

另一位做便利倉頗有心得的張強(qiáng)也認(rèn)為，便利倉實際上滿足的是以一個城市人的生活需求為核心的百搭的業(yè)態(tài)，必須非常靈活接地氣。如果說和傳統(tǒng)電商有什么區(qū)別，那就是便利倉實際上做的不是大單品，雖然有引流品，但是真正賺錢的并不是走量的單品或者引流品。所以對于當(dāng)?shù)鼐用竦纳钚枨笞兓仨毞浅Ｃ舾小?/p>

但是這并不意味著便利倉就是一個賣力氣的跑腿的活。張強(qiáng)認(rèn)為，便利倉真正的門檻在于運營，如何用幾千個SKU兜住用戶一些偶發(fā)的、臨時的、即興的需求，其實很考驗運營者對于零售和電商兩方面的理解。比如在手機(jī)頁面陳列時，如何描述商品，如何拍照，如何在有限的字段體現(xiàn)商品關(guān)鍵信息，這些都是電商的基本功。

張強(qiáng)現(xiàn)在有4家倉，據(jù)他介紹，第一家倉店預(yù)計年盈利在70萬元到80萬之間。所有已經(jīng)開出的倉預(yù)計都將在一年內(nèi)回本。

通過以上兩個案例可以看出，現(xiàn)在以餓了么便利倉為代表的倉點，和之前的生鮮前置倉邏輯有很大不同，更多是雜貨店+小百貨+快消電商的結(jié)合，只要控制住初始的剛性成本，商品能夠因地制宜的實現(xiàn)足夠的豐富度和新鮮感，比傳統(tǒng)的便利店和傳統(tǒng)的商超會有更大的競爭力。

03

成本、價格、服務(wù)力

雖然便利倉的門檻不高，但是運營管理工作也非常細(xì)致，特別是便利倉的商品大多價格不高，因此更需要管理者有擰毛巾要利潤的能力。

兩位便利倉的創(chuàng)業(yè)者都表示，目前看來，便利倉的賽道有不少新進(jìn)入的玩家，在這種情況下，除了商品全，價格仍舊是消費者關(guān)注的重點，也是倉與倉之間競爭的核心點。

相對于生鮮前置倉，損耗問題倒不是最大的挑戰(zhàn)，更多還是看管理的精細(xì)程度。比如在李浩的前置倉內(nèi)，陳列的貨架每個庫位都有條形碼，掃碼既可以看到庫存信息。而且每個庫位的存儲箱都仿照ALDI的方式，將紙箱折為一半，可以整箱上貨。

對于餓了么來說，這些加盟者是整個生態(tài)的根基，餓了么必須要提供足夠的支撐服務(wù)，才能讓這個生態(tài)更加繁榮昌盛。為此，就在近日，餓了么推出了倉店新商家支持計劃——“青藍(lán)計劃”，全面支持新起步的中小微商家快速起跑。包括：高額傭金返還、多重流量權(quán)益、商圈商品建議、專屬營銷補(bǔ)貼、新倉選址建議、專屬物料支持、更多渠道露出、單店經(jīng)營指導(dǎo)等。以現(xiàn)金激勵政策為例，“青藍(lán)計劃”針對新商家特別推出“階梯沖單激勵”，單店最高可以得到3萬元現(xiàn)金激勵；對于營銷活動，平臺也將提供最高達(dá)70%的平臺補(bǔ)貼，助力新商家快速起步。

同時，餓了么也為加盟者提供了翱象全渠道經(jīng)營管理工具。通過這套工具，加盟者可以進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、供應(yīng)鏈管理、訂單履約管理，財務(wù)數(shù)據(jù)管理。值得一提的是，翱象全渠道經(jīng)營管理工具還包括了中心倉的管理模塊。比如像擁有7家便利倉的李浩，已經(jīng)有了自己的中心倉。

而對于創(chuàng)業(yè)者而言，有市場、有工具，剩下的是耐心地經(jīng)營，以及通過一單一單看似意外又驚喜的訂單，不斷積累自己的認(rèn)知和自信。兩位創(chuàng)業(yè)者都曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，他們有時候看著一個個五花八門的商品訂單組合，看到的不僅是毛利率這些數(shù)據(jù)，而是一個個素不相識的用戶的故事，比如買麻將機(jī)的人是不是要招待朋友，所以同時買了食品飲料？

在城市里，便利倉帶去的不僅是商品還有溫度，有一次有個人下單買了空調(diào)，結(jié)果物流公司不肯送貨上樓，而小小的便利倉還不可能像某東那樣有成熟的售后服務(wù)體系。思考再三，李浩帶著一個店長，去把貨送上了樓，給了對方一個小驚喜。

沒想到，此前投資人提出的機(jī)器貓模型，竟被便利倉體系里這樣的小玩家實現(xiàn)了。