出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/麥芷晴

不同于山姆、Costco在華的高歌猛進(jìn)，兩年前力推“付費(fèi)會(huì)員制”的麥德龍如今卻陷入了連關(guān)四店、高管離職的危機(jī)。

2024年以來(lái)，已有4家麥德龍會(huì)員店宣布閉店改造，名為閉店但實(shí)則遲遲未有清晰的重啟信號(hào)傳來(lái)，就連從山姆挖來(lái)的副首席執(zhí)行官陳志宇也于7月離職。

從行業(yè)視角來(lái)看，倉(cāng)儲(chǔ)式付費(fèi)會(huì)員店業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。除了大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店這類本土品牌加速拓店外，來(lái)伊份等跨界玩家也試圖分一杯羹。但聚焦企業(yè)內(nèi)部，自B端轉(zhuǎn)C端后，麥德龍對(duì)于C端的態(tài)度始終搖擺不定，致使品牌遲遲未能探索出契合自身特色且競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)模式。

內(nèi)外部因素交織引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，使得麥德龍會(huì)員店陷入“真假改造”之謎。而對(duì)于未來(lái)是否會(huì)繼續(xù)關(guān)店，截至發(fā)文，官方尚未給出明確答案。

01

閉店“迷”，高管“離”

據(jù)界面新聞消息，8月底，麥德龍北京大成路店整個(gè)賣(mài)場(chǎng)被拆除，門(mén)店入口處公告顯示該店于8月19日起閉店改造。工作人員表態(tài)稱此舉是“來(lái)自公司總部的安排”，具體重開(kāi)時(shí)間尚不確定。

麥德龍閉店公告 圖源：界面新聞

事實(shí)上，這已經(jīng)是麥德龍2024年以來(lái)關(guān)閉的第四家門(mén)店了。此前，就已相繼關(guān)閉了成都、上海、武漢的門(mén)店，具體如下：

1月1日，麥德龍成都成華商場(chǎng)店啟動(dòng)閉店改造。該店為2021年6月開(kāi)業(yè)的麥德龍中國(guó)首家新業(yè)態(tài)PLUS會(huì)員店。

同月，麥德龍首家上海會(huì)員店，宣告閉店改造。該店于2022年11月開(kāi)業(yè)。    

7月8日，2017年底營(yíng)業(yè)至今的麥德龍武漢盤(pán)龍商場(chǎng)也步入改造行列。

此次關(guān)閉的北京大成路店開(kāi)業(yè)于2022年底，擁有5600個(gè)SKU，其中進(jìn)口與自有品牌商品占比超45%。相較于之前關(guān)閉的門(mén)店，大成路店不僅在商品種類上更為繁多，其開(kāi)業(yè)時(shí)間也相對(duì)更新。

以成都店為例，年初閉店至今已逾8月，卻遲遲未出現(xiàn)要重開(kāi)的“苗頭”，不少網(wǎng)友質(zhì)疑門(mén)店已經(jīng)關(guān)閉，但麥德龍方面否認(rèn)了“關(guān)門(mén)”說(shuō)法，對(duì)何時(shí)重新?tīng)I(yíng)業(yè)，則表示“目前沒(méi)有接到通知”。

從關(guān)店情況來(lái)看，除武漢盤(pán)龍城店外，其余門(mén)店開(kāi)業(yè)僅兩、三年。上述門(mén)店普遍被冠以了麥德龍“首家”或“超全SKU”等“標(biāo)簽”，足以見(jiàn)得麥德龍?jiān)谕度氤跗诘闹匾暸c期待。

然而，即便是這些曾承載重要戰(zhàn)略方向或被寄予厚望的門(mén)店，也陷入了長(zhǎng)期閉店的漩渦，不禁讓人對(duì)麥德龍門(mén)店的盈利能力和整體發(fā)展?fàn)顩r產(chǎn)生懷疑。

值得注意的是，北京、上海、武漢等閉店所在城市，正是山姆會(huì)員店積極布局之地，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。當(dāng)山姆跑馬圈地，不斷“擠壓”其他會(huì)員店品牌發(fā)展空間時(shí)，麥德龍是真心改造還是無(wú)奈閉店，尚待觀察。

進(jìn)一步加深外界質(zhì)疑的，還有麥德龍中國(guó)副CEO陳志宇的離職。

根據(jù)麥德龍人事通知，陳志宇出于個(gè)人考量，已于7月份辭去現(xiàn)有職務(wù)，并以董事會(huì)顧問(wèn)身份，繼續(xù)為麥德龍貢獻(xiàn)其經(jīng)驗(yàn)與見(jiàn)解。

陳志宇在加入麥德龍中國(guó)之前，曾就職于英國(guó)巴克萊銀行、阿里巴巴集團(tuán)，并在沃爾瑪擔(dān)任過(guò)多個(gè)高層職務(wù)，包括山姆會(huì)員店中國(guó)及沃爾瑪中國(guó)的高級(jí)副總裁等，全面負(fù)責(zé)中國(guó)山姆會(huì)員店電子商務(wù)的發(fā)展。

從山姆“挖”來(lái)陳志宇，是麥德龍為了會(huì)員制規(guī)模化推行的重要決策之一。

2020年，陳志宇還曾對(duì)外講述有關(guān)麥德龍的宏偉藍(lán)圖，“麥德龍進(jìn)入中國(guó)20多年，一年平均差不多開(kāi)5家店，這是最快的速度。這意味著，我們?nèi)绻裉彀凑宅F(xiàn)在這個(gè)開(kāi)店速度，十年以后我們還是第一名。”    

僅僅過(guò)去四年，麥德龍距離當(dāng)年的藍(lán)圖越來(lái)越遠(yuǎn)。

先不論陳志宇離開(kāi)后，“掌舵者”的離去是否能讓麥德龍?jiān)诩ち腋?jìng)爭(zhēng)中順利前行，離職這件事情本身，或許也是陳志宇對(duì)于麥德龍會(huì)員制不抱期望的體現(xiàn)。

從行業(yè)來(lái)看，麥德龍?jiān)叮?022年付費(fèi)會(huì)員數(shù)量達(dá)到300萬(wàn)人次里程碑，而山姆會(huì)員商店早在2021年底便宣稱其中國(guó)付費(fèi)會(huì)員超400萬(wàn)。近兩年來(lái)，麥德龍鮮少再公開(kāi)會(huì)員店的具體業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）公布的《2023年中國(guó)超市top100榜單》，物美（含物美和麥德龍）滑落至第六位，相較2022年下降了一個(gè)名次。近期頻繁的閉店改造與高管離職事件，也在某種程度上預(yù)示著麥德龍?jiān)跁?huì)員店領(lǐng)域所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與阻力。

02

捋不清的付費(fèi)會(huì)員制

麥德龍當(dāng)前的困境某種程度上與其自身“基因”密不可分。

剛?cè)肴A時(shí)，麥德龍將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了B端，并于2008年在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)首次盈利（銷售額126億元）。直至電商與本土商超的崛起，B端業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)漸失的麥德龍開(kāi)始探索C端業(yè)務(wù)。2013年，麥德龍向個(gè)人消費(fèi)者開(kāi)放會(huì)員，僅需要身份信息即可辦理。    

只不過(guò)，B端客戶與C端會(huì)員業(yè)務(wù)邏輯迥異，尤為考驗(yàn)麥德龍的運(yùn)營(yíng)策略。

從B端來(lái)看，麥德龍主要提供兩種服務(wù)：食品配送、加工服務(wù)；福利、禮品業(yè)務(wù)。據(jù)2020年數(shù)據(jù)，麥德龍服務(wù)的客戶大部分是對(duì)品質(zhì)要求比較高的國(guó)際客戶以及政企客戶，比如國(guó)際連鎖五星級(jí)酒店品牌中超80%的品牌是麥德龍客戶。

于這部分客戶而言，其所需商品的特性為專業(yè)性強(qiáng)，但動(dòng)銷不強(qiáng)。但C端用戶需求范圍更廣，考慮到庫(kù)存壓力，麥德龍應(yīng)該供應(yīng)更多專業(yè)性較弱但動(dòng)銷強(qiáng)的商品。如果出于2C的角度重新規(guī)劃商品結(jié)構(gòu)，會(huì)導(dǎo)致大量?jī)?yōu)質(zhì)B端客戶流失。

從此前的運(yùn)營(yíng)成效來(lái)看，麥德龍很難平衡2B和2C業(yè)務(wù)。

2019年，物美以19億歐元（約149億人民幣）接手后，將重心全部轉(zhuǎn)移到了C端業(yè)務(wù)上，推出PLUS會(huì)員店，改造所有門(mén)店，甚至連品牌標(biāo)識(shí)都大刀闊斧改革。

2021年6月，麥德龍中國(guó)宣布計(jì)劃將中國(guó)市場(chǎng)100家門(mén)店全部改造為會(huì)員店，并在北京、成都同時(shí)開(kāi)業(yè)兩家PLUS門(mén)店。同年末，麥德龍中國(guó)表示將全面布局會(huì)員店，從此前服務(wù)B端客戶為主，升級(jí)為同時(shí)服務(wù)于B端客戶和C端會(huì)員的運(yùn)營(yíng)模式。

2021年11月，麥德龍?jiān)诒本⒊啥肌⒛暇⑶鄭u、大連、無(wú)錫、長(zhǎng)春、常州等城市共開(kāi)23家門(mén)店。    

2021年還在會(huì)員制業(yè)態(tài)高歌猛進(jìn)的麥德龍，在近期，又傳出部分門(mén)店撤銷了“僅限會(huì)員”的限制。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，對(duì)于會(huì)員制度的搖擺導(dǎo)致了麥德龍?jiān)跁?huì)員服務(wù)、權(quán)益、商品矩陣方面做得中規(guī)中矩。

社交平臺(tái)中，常見(jiàn)消費(fèi)者吐槽對(duì)于麥德龍產(chǎn)品及會(huì)員服務(wù)的不滿。有網(wǎng)友表示，改會(huì)員制后很多不錯(cuò)的品牌都沒(méi)有了，店員開(kāi)始忙著推銷會(huì)員卡，服務(wù)也不好。此外，在黑貓投訴平臺(tái)上，關(guān)于麥德龍的投訴也屢見(jiàn)不鮮，主要集中在會(huì)員退費(fèi)流程繁瑣、用戶積分信息無(wú)故被扣除等問(wèn)題上。

圖源：微博、黑貓投訴平臺(tái)

相較而言，專注于會(huì)員制零售的山姆和Costco能更好地詮釋“會(huì)員第一”的概念。

山姆會(huì)將“會(huì)員聲音”轉(zhuǎn)化為商品開(kāi)發(fā)的底層選品邏輯，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到12年蘇格蘭威士忌，這些熱銷爆品均源自山姆洞察需求后的自主研發(fā)。山姆還持續(xù)升級(jí)門(mén)店裝置，增設(shè)品酒區(qū)、山姆廚房等互動(dòng)區(qū)域，旨在增強(qiáng)會(huì)員在購(gòu)物過(guò)程中的體驗(yàn)感和互動(dòng)性。

Costco同樣重視會(huì)員的需求和體驗(yàn)，面對(duì)雞肉領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)合作伙伴的稀缺，外部供應(yīng)商難以滿足會(huì)員高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，便以高成本的方式親自下場(chǎng)開(kāi)設(shè)雞肉加工廠。

更能體現(xiàn)麥德龍難以詮釋會(huì)員制內(nèi)核之處在于，與外部品牌的合作上。

基于規(guī)模、品牌效應(yīng)，山姆和大品牌供應(yīng)商談判時(shí)擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力，其“全球購(gòu)”專區(qū)不僅匯聚了眾多知名品牌，且價(jià)格普遍遠(yuǎn)低于官方旗艦店及第三方平臺(tái)。商品種類極為豐富，甚至包括高端黃金飾品、輕奢箱包等，滿足會(huì)員多元化的購(gòu)物需求。

圖源：山姆會(huì)員商店App

相比之下，麥德龍外采品牌的議價(jià)能力并不強(qiáng)。例如，老干媽風(fēng)味豆豉280g，麥德龍會(huì)員店售價(jià)13.5元一瓶，普通生活超市原價(jià)卻基本在12.9元左右，折扣價(jià)能到9.5元左右。“在麥德龍下單得有選擇性，不像山姆會(huì)員店，基本不會(huì)踩坑兒。”有消費(fèi)者如此評(píng)價(jià)道。

既不舍B端市場(chǎng)，又怯于深耕C端，帶來(lái)的結(jié)果便是兩邊不討好，反“砸”自身招牌。

若深耕會(huì)員制，麥德龍應(yīng)精簡(jiǎn)商品線、精細(xì)成本管理、優(yōu)化價(jià)格策略，并集中資源打造獨(dú)家及熱銷商品，構(gòu)建一個(gè)以會(huì)員費(fèi)為核心增長(zhǎng)動(dòng)力的閉環(huán)體系。而當(dāng)前對(duì)“會(huì)員限制”的松動(dòng)，就充分表明了其仍未能構(gòu)筑完整體系的問(wèn)題。

與此同時(shí)，拓展2C業(yè)務(wù)后，麥德龍看似找到了更廣闊的市場(chǎng)，實(shí)則是丟了B端的基本盤(pán)。麥德龍福利禮品中國(guó)區(qū)總經(jīng)理魏曉梅就曾指出，企業(yè)福利禮品業(yè)務(wù)作為麥德龍四大核心業(yè)務(wù)之一，增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，2016至2017財(cái)年間，助力麥德龍實(shí)現(xiàn)了高達(dá)30%的營(yíng)收增長(zhǎng)。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，客觀上來(lái)說(shuō)，麥德龍的“配置”并不差，深厚的自有品牌底蘊(yùn)，廣泛的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，還能與物美商超形成規(guī)模效應(yīng)，本應(yīng)是市場(chǎng)中的佼佼者。但在會(huì)員模式上的固步自封，成了制約麥德龍發(fā)展的瓶頸。當(dāng)面對(duì)更為貼心、靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，顧客流失在所難免。

03

老大老二“打架”

老三“躺槍”

內(nèi)憂未解，外患又至，會(huì)員制商超的賽道變得愈發(fā)擁擠。

山姆近年來(lái)加速擴(kuò)張步伐，四年間門(mén)店數(shù)量由二十余家激增到近五十家，布局已拓展至三線城市及縣域市場(chǎng)，如昆山、晉江等地。官方信息顯示，山姆計(jì)劃未來(lái)每年新開(kāi)6-7家門(mén)店。

Costco則是在長(zhǎng)三角區(qū)域密集鋪開(kāi)零售網(wǎng)絡(luò)，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之旅起步較晚，正采取保守?cái)U(kuò)張策略。但早在2021年，Costco便公布了一份全國(guó)布局藍(lán)圖，規(guī)劃將業(yè)務(wù)拓展至包括武漢、重慶、成都等12座重要城市。

除此之外，國(guó)內(nèi)商超品牌掀起了一股會(huì)員店模式的探索熱潮，多家品牌如永輝、大潤(rùn)發(fā)等紛紛踏入這一領(lǐng)域。    

老大老二“神仙打架”，多方勢(shì)力競(jìng)相入局，麥德龍不可避免地被裹挾其中。要想在紛爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，麥德龍應(yīng)該先對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)形成清晰的認(rèn)知。

總體來(lái)看，麥德龍的優(yōu)勢(shì)主要有三個(gè)方面：

其一，自有品牌表現(xiàn)較好。

麥德龍官方數(shù)據(jù)顯示，其自有品牌麥臻選與宜客在2024年第一季度商品銷售額同比增長(zhǎng)超15%，國(guó)內(nèi)自有品牌產(chǎn)品占比在過(guò)去三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)倍增。

值得一提的是，2024年的全球自有品牌展（PLMA）上，麥德龍的麥臻選蘋(píng)果肉肉，斬獲了2024 PLMA中國(guó)區(qū)唯一的食品類“Salute to Excellence Awards”，在“果干 Dried fruit”類目中榮登榜首。

圖源：麥德龍

為了迎合健康化飲食需求，麥德龍推出了一系列“配料純凈”的自有品牌產(chǎn)品。例如，麥臻選系列中的椰汁、楊梅汁、檸檬汁等飲品。

其二，麥德龍很早布局了O2O領(lǐng)域，通過(guò)入駐第三方平臺(tái)，拓寬銷售渠道。

2012年，麥德龍官方網(wǎng)上商城正式開(kāi)業(yè)，并攜手淘寶推出“購(gòu)便利”。三年后，麥德龍與阿里達(dá)成獨(dú)家戰(zhàn)略合作，其官方旗艦店入駐天貓國(guó)際，加速電商版圖擴(kuò)張。

山姆亦布局線上商城，但依賴的是自有配送體系，而麥德龍巧妙借力第三方配送，具備成本優(yōu)勢(shì)。

其三，布局優(yōu)勢(shì)，麥德龍的門(mén)店布局十分廣泛，幾乎覆蓋了全國(guó)大部分省份。

具體來(lái)看，長(zhǎng)三角一帶分布較為密集，但在東北地區(qū)以及一些商業(yè)并不太發(fā)達(dá)的西部地區(qū)，如銀川、蘭州等地，也均有麥德龍門(mén)店分布，門(mén)店數(shù)量多達(dá)100余家（截至2023年底）。

相比之下，山姆與Costco門(mén)店數(shù)量較少，分別為48家（截至2024年6月）和7家（截至2024年6月），且主要聚集于經(jīng)濟(jì)繁榮的城市。

挺進(jìn)東北、西部能讓麥德龍拿下先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但伴隨而來(lái)的是供應(yīng)鏈壓力的加劇與運(yùn)輸成本的攀升。

硬幣的另一面，還有麥德龍不容忽視的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)，尤其是被物美并購(gòu)后，麥德龍昔日鮮明的德式品牌特色逐漸淡化。

業(yè)內(nèi)人士分析指出，麥德龍中國(guó)原本在管理與經(jīng)營(yíng)上優(yōu)于物美，而今卻是一個(gè)弱管理能力的企業(yè)試圖駕馭流程嚴(yán)謹(jǐn)、制度完善的另一方。    

在融入物美所代表的本土超市文化過(guò)程中，不禁形成了一種既不外資又不本土的混搭經(jīng)營(yíng)風(fēng)貌。

另外，麥德龍初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，專注于B端客戶，設(shè)定高門(mén)檻，僅限持營(yíng)業(yè)執(zhí)照者注冊(cè)會(huì)員，且限制15歲以下兒童入內(nèi)，無(wú)形中拉遠(yuǎn)了與C端消費(fèi)者的距離，使得這家德國(guó)零售巨頭在大眾間知名度有限。

如此種種，使得麥德龍品牌影響力相對(duì)受限。對(duì)比麥德龍與山姆在社交平臺(tái)上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，差距一目了然。

圖源：小紅書(shū)、抖音

另一方面，物美的資金鏈也無(wú)法支持麥德龍商超的“折騰”。

“物美系”旗下的麥德龍供應(yīng)鏈和多點(diǎn)DMALL現(xiàn)下正因資金問(wèn)題謀求上市。  

麥德龍供應(yīng)鏈招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，其資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年高企，2021至2023年間，分別為102.96%、110.1%、117.86%。更令人擔(dān)憂的是，公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備急劇縮水，從2020年底的51.78億元急劇下降至2023年底的5.27億元。

多點(diǎn)DMALL同樣面臨財(cái)務(wù)困境，2021至2023年三年累計(jì)虧損額達(dá)到33.21億元。至2023年底，其資產(chǎn)負(fù)債率飆升至驚人的591.02%。

簡(jiǎn)言之，麥德龍的“同門(mén)”正因融資難題焦頭爛額，物美更加難以騰出資金來(lái)助力麥德龍的升級(jí)與改造。

麥德龍的當(dāng)務(wù)之急在于明確定位，正視自身短板，清晰界定商業(yè)模式，并凸顯核心競(jìng)爭(zhēng)力，以差異化策略在頭部品牌中脫穎而出。一味收縮門(mén)店并非長(zhǎng)久之計(jì)，還可能導(dǎo)致原有優(yōu)勢(shì)流失，核心應(yīng)聚焦于提升盈利能力。

危機(jī)中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，能否在逆境中涅槃重生，就看麥德龍能否主動(dòng)出擊，緊抓機(jī)遇，于激烈競(jìng)爭(zhēng)中拼出一條獨(dú)特的“血路”了。