來源/電商頭條

作者/風清

去年年底，淘寶和京東幾乎同時推出“僅退款”政策，整個行業(yè)為之嘩然。

當時很多人感慨，怎么曾經(jīng)電商領域的老大老二，都開始學習拼多多的手段了。

然而，電商巨頭們對拼多多的學習，不只是“僅退款”而已。回顧近半年來行業(yè)發(fā)生的變化，會發(fā)現(xiàn)阿里、京東、抖音都在從多方面模仿、借鑒拼多多。

不知不覺中，拼多多已然成為電商行業(yè)的風向標。

01

低價學拼多多：大促常態(tài)化

去年以來，各大電商平臺確定了以價格力為核心的戰(zhàn)略方針，并付諸了一系列行動，將低價進行到底。

而低價的風潮，正是由拼多多帶起來的。

2019年，拼多多正式開啟百億補貼頻道，瞄準價格較高、波動較小，并具有廣泛認知度的商品，強化了自身的低價心智。隨后，阿里、京東、抖音等平臺相繼推出了自己的百億補貼，低價開始成為電商行業(yè)的基礎性武器。

不過，建立低價心智的方式有很多，拼多多手里的牌，不止百億補貼一種。其中一個非常有效的方式，就是“大促常態(tài)化”。

十多年前，阿里和京東為了集中凸顯價格力，分別締造了兩大購物節(jié)：雙11和618。

拼多多雖然沒有自己的超級大促，但它通過增加大促的頻率，消解了購物節(jié)的特殊性。熟悉拼多多的商家都知道，現(xiàn)在每個月拼多多都有大促，比如一月的年貨節(jié)、三月的三八節(jié)、五月的五五購物節(jié)，十月的雙十大促……只要商家有需求，就不用等618和雙11，完全可以“就近”報名。

的確，僅僅是年中和年末的兩場大促，不足以覆蓋用戶和商家全年的交易需求，也無法從根本上鞏固平臺的低價心智。而如果將大促常態(tài)化，就能提高用戶粘性，調(diào)動用戶的消費欲。

拼多多的這步棋，被對手看在眼里。前幾天，京東突然宣布了一個新活動“京東超級18”：從7月開始，每月的17日晚上8點至18日全天，京東都將推出一系列精選商品，以遠低于市場價的18元超低價格銷售。

或許，京東也看出了拼多多大促常態(tài)化的好處，索性每個月都搞一場小型的“618”。

如果說京東學的拼多多的“面子”，那么抖音就是學拼多多的“里子”。拼多多的供給能撐得起低價，很大程度上靠的是海量的“白牌”商家。他們的商品往往質(zhì)量在線，但沒有品牌效應帶來的溢價，被消費者當作“大牌平替”使用。

而這些白牌產(chǎn)品背后，就是坐落于全國各地的產(chǎn)業(yè)帶商家，他們是拼多多和抖音極力爭取的對象。今年4月，抖音電商升級產(chǎn)業(yè)帶商家扶持政策，針對部分商家直接推出GMV返現(xiàn)，比例最高達50%。作為后起之秀，抖音要追趕拼多多的低價，必須補上白牌這塊重要拼圖。

《抖音商城618好物節(jié)消費數(shù)據(jù)報告》顯示，今年抖音電商618來自各地產(chǎn)業(yè)帶的特色產(chǎn)品受到全國消費者青睞，日均超150萬個產(chǎn)業(yè)帶中小商家在該平臺達成交易。

或許在低價方面，抖音才是對拼多多最有威脅的對手。

02

管理學拼多多：敏捷組織

今年5月，劉強東在一次管理層會議上直言：“凡是長期業(yè)績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”隨后京東開始嚴抓考勤，午休時間縮短，非工作微信群全部解散。

劉強東出此下策的背景，是京東的內(nèi)部管理出了問題。原來，劉強東發(fā)現(xiàn)京東員工存在“代打卡”現(xiàn)象，有員工每天四點就下班，依然能領到全額薪水。據(jù)統(tǒng)計，京東內(nèi)部每月代打卡的人次高達1.4萬次。

京東的嚴抓管理，暴露了眾多大廠的通病：人效過低。人力成本，向來是大廠的主要支出之一，在其他支出無法縮減的情況下，人效越高，公司的利潤就越高。如果員工散漫、人浮于事，公司很容易被高昂的人力成本拖垮。

從財報數(shù)據(jù)看，京東2023年約有51.7萬員工，全年實現(xiàn)10847億元收入，單個員工創(chuàng)收約為210萬元。相比之下，阿里截至2024年3月的員工為20.5萬，創(chuàng)造收入9412億元，單個員工一年創(chuàng)收460萬元。拼多多2023年員工為1.7萬人，創(chuàng)收2476億元，單個員工一年創(chuàng)收高達1450萬元。

換句話說，京東的單位員工創(chuàng)收不僅低于阿里，更是遠低于拼多多。拼多多的人效是京東的7倍，阿里的3倍。正因如此，拼多多2023年能實現(xiàn)營收和利潤雙重90%的增長。

那么，拼多多是如何把人效發(fā)揮到極致的？

首先是扁平化的架構(gòu)。拼多多的層級只包括一級主管、二級主管、小組長和基層員工，不會像阿里、京東那樣設置較多的層級。這樣做的好處是可以精簡架構(gòu)，快速決策，節(jié)約管理成本。

其次是“原子化組織”。拼多多基層員工的工作狀態(tài)像一個個原子，獲得的信息權限很小，工作指標被拆得極細，執(zhí)行也就圍繞一兩個指標而來。拼多多全員交流采用花名、隱去真名，在業(yè)務上遇到問題，只能問組內(nèi)同事這個問題歸誰管，再去內(nèi)部溝通軟件上搜花名找人。這既是出于安全，也是更權責分明，“永遠不會找不到對應的責任人。”

更重要的是高額的薪資激勵。拼多多的起薪給的很高，據(jù)拼多多前員工稱，拼多多算法崗起步年薪總包達60萬。拼多多的加薪幅度也大，在產(chǎn)品、運營、研發(fā)這樣的部門，只要被評為合格及以上，也就是前90%，加薪一般是每月一萬起。而且拼多多的考核指標非常單一，員工只需要做好本分的工作，不需要顧及各種形式主義事務，通過專注帶來效率提升。

拼多多管理模式的優(yōu)越性，阿里看在眼里。去年3月阿里啟動“1+6+N”大調(diào)整，其中一項重點便是“敏捷組織”。今年4月，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲，肯定了敏捷組織的重要性：“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。”

痛定思痛，京東今年也開始向組織架構(gòu)動刀。今年4月京東物流取消了原本按七個大區(qū)劃分的區(qū)域組織模式，取而代之的是每個省將成為獨立的經(jīng)營單元，省份負責人將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權利，并直接向總部相關事業(yè)部負責人匯報。

只不過，管理是長期性的工作，多年的積弊難以在短時間內(nèi)清掃。在學習拼多多的路上，阿里和京東還有很長的路要走。

03

出海學拼多多：全托管

拼多多的示范效應不僅在國內(nèi)市場發(fā)揮著作用，在海外也十分吃香，畢竟Temu的增長速度有目共睹。

自2022年9月上線以來，Temu短短幾個月便進駐了全球50個國家，快速覆蓋亞洲、歐洲、北美、南美、大洋洲及南非等地區(qū)，下載量突破2億。 

據(jù)研究機構(gòu)Similarweb披露數(shù)據(jù)，截至2023年，Temu的獨立用戶數(shù)量已達4.67億，與全球速賣通齊平，位列全球電商排行榜第二名。

Temu的斐然成績，引起了一些跨境電商平臺的模仿。比如其“全托管”模式便是被爭相模仿的對象。

全托管模式，是一種能夠使跨境賣家經(jīng)營更簡單的模式。在這種經(jīng)營方式下，供貨方只需將商品提供給平臺，而平臺則負責完成營銷運營、物流倉儲、售后服務等后續(xù)環(huán)節(jié)。

從平臺方的角度來看，全托管模式賦予了更大的平臺“掌舵權”。平臺可以充分利用這些貨源，實施類似自營的售賣模式，使產(chǎn)品的價格、類型和品質(zhì)等方面更加可控和符合平臺策略，使賣家更像是扮演“供貨商”角色。

Temu上線僅三個月后，阿里旗下全球速賣通便率先跟進全托管服務；到了去年，包括Lazada、TikTok Shop、Shopee等在內(nèi)的跨境電商平臺也陸續(xù)加入全托管陣營。

全托管的背后，是拼多多將國內(nèi)的低價策略復刻到國外。在Temu的價格攻勢下，即使是亞馬遜也不得不向拼多多看齊。

上個月，亞馬遜在深圳開了一場內(nèi)部閉門會，會上亞馬遜向賣家透露了即將開展的新項目“低價商店”的消息。低價商店專門為顧客提供白牌低價時尚、家居和生活用品類目商品，由亞馬遜在中國運營的倉庫進行履約配送，預計在9-11天內(nèi)將商品直接送達顧客手中。

顯然，低價商店的定位與Temu高度重合。可見在全球范圍內(nèi)，拼多多依然是電商巨頭爭相模仿的對象。

但需要的注意的是，拼多多的打法不一定適合所有的平臺，如果調(diào)性與之不合，或者在執(zhí)行過程中出了偏差，可能會得到反效果。

正如齊白石所說，“學我者生，似我者死”，學習拼多多只能是權宜之計，差異化的優(yōu)勢才是電商平臺安身立命的根本。