出品/聯(lián)商網(wǎng)

作者/步步高 彭雄

編者按：4月初，胖東來正式啟動調改步步高。兩個月來，相繼調改的兩家步步高門店發(fā)生了翻天覆地的變化，取得了非常矚目的成果，為實體零售轉型提供了更加鮮活、詳實的調改樣本。

在這期間，步步高彭雄全程參與了本次調改，并就調改過程中的一些學習感悟和收獲進行了總結。以下是彭雄總結全文，或許對同樣處于困境中的超市企業(yè)有所幫助。

一、低毛利低銷售困局

我們很多門店蔬菜、水果日均銷售只有2000-3000元，而且?guī)缀鯖]有毛利，甚至毛利為負，顯然這違背了常識，如果以不賺錢為目的進行銷售，應該是人氣爆棚而不是門可羅雀，為什么結果卻恰恰相反？

二、破局的關鍵在流量

實體商超的出路在哪，如何破局？首先我們要認知商超的盈利模式。專業(yè)店是以獨特的商品或者專業(yè)的服務取勝，而全品類商超依靠的是品類組合取勝，每個品類有清晰的角色定位，流量品類負責引流其他品類進行流量變現(xiàn)，其核心在于流量獲取與轉化路徑的設計。

一個公司的核心能力分為三種類型，分別是產品領先型、顧客親密型和高效運營型（成本領先）。專賣店顯然是前兩種，商超從本質上來講是高效運營型，用核心品類吸引客流，帶動其他品類的增長，推高單店產出，從而大幅降低費用率。商超以流量作為初始動能，從而推動高銷售、低成本、低售價（合理低價）， 再到高銷售的增長飛輪。

三、流量從何而來

流量要么來自品牌影響力，要么來自高質價比的產品和服務（質價比是以質量保證為前提的性價比），歸根結底來自質價比。一個品牌的影響力源于十年如一日的對質價比的堅持，從而形成絕對信任的用戶心智。信任不僅僅是對商品品質，是對安全、環(huán)境、價格、服務、甚至是價值觀與文化的絕對認同。今天的胖東來就是如此，其品牌不僅為自身帶來巨大客流，還能通過品牌背書為其他企業(yè)帶來流量。

我們要重點討論的是在形成品牌影響力之前如何創(chuàng)造流量，畢竟像胖東來這樣的企業(yè)是鳳毛麟角甚至是獨一無二的。流量設計包括四個環(huán)節(jié)，分別是品類選擇、產品豐富度、品質保證和持續(xù)的價格投資。

1、流量品類選擇。流量品類必須是針對目標客群的高頻、剛需品類，根據(jù)顧客的年齡和收入兩個維度進行選擇。例如中老年客群以蔬菜、肉類、水產等一日三餐品類為主，年輕人以水果、烘焙、飲料、熟食等品類為主；同一品類，不同收入也有差異，例如中低收入人群水產以淡水為主，中高收入以海鮮為主。用更具體的量化指標來講，流量品類對于進店顧客的轉化，至少要達到30%，甚至高達40~50%。

2、產品豐富度。商品是最核心的需求，作為目標品類產品結構必須齊全，對于生鮮來講，除了民生大眾商品，還要兼顧中高端產品以及小眾特色產品，不能因為低動銷、高損耗而放棄經(jīng)營。

3、質價比保證。提到引流我們往往最先想到的就是低價促銷，這是一個很大的誤區(qū)。首先，我們一定要放棄促銷，針對民生商品我們可以放低加價率一直保持低價（甚至某些分類永久性按成本價銷售），其次，我們的低價必須以質量保證為前提，質價比是價值除以價格，如果沒有品質保證，價值很低或者沒有價值再低的價格也毫無意義，甚至適得其反導致顧客大量流失。這里講的品質不僅僅是商品的品質，還包括賣場環(huán)境，銷售服務等各個方面。

4、持續(xù)的價格投資。對于流量品類一定要進行價格投資，這是先有雞還是先有蛋的問題。但要切記，這種投資不是高低價促銷而是長期的平價。作為生鮮流量品類，不要關注毛利率，一定要關注毛利額。目前我們調改的門店水果增長10倍以上，銷售毛利率就只有17~18％，接近折扣店標準商品的加價率，相較于30％的加價率，毛利額反而增長5.6倍。生鮮品類如果加價率過高，有價無市，不僅不能起到引流效果，反而會降低周轉增加損耗，產生惡性循環(huán)。

四、復盤：問題到底出在哪？

核心問題來自三個方面，首先是經(jīng)營理念缺失，其次是缺乏清晰的品類策略，第三是品類規(guī)劃前曕性不足。

1、經(jīng)營理念缺失。我們的賣場以及品類規(guī)劃往往是以自身的能力出發(fā)，而不是從用戶需求出發(fā)。因為生鮮經(jīng)營難度高，損耗高，所以縮小面積、減少單品數(shù)、減少排面陳列量，即便是再好的品質再低的價格也難以突破銷售，無法達到引流的目的。我們很多門店蔬菜水果的面積總共才150平方左右，調整后擴大至500平方以上；有些門店的日化非食品類面積占比40%以上，嚴重失衡。新的理念生鮮面積占比要達到50%，食品30-35％，日化非食為15~20%。

2、缺乏清晰的品類策略。因為品類角色不明確，所以導致品類策略也不清晰。生鮮品類平價引流做了一段時間因為毛利過低就沒有堅持，因為要提升商品的豐富度非生鮮引進了過多的商品，非生鮮作為常規(guī)品類應該做精選，保證寬度減少深度。由于生鮮表現(xiàn)不佳，客流沒有起來，非生鮮高庫存與臨期等一系列問題隨之而來。

3、品類規(guī)劃前瞻性不足。隨著電商以及零食、水果等專業(yè)店的迅速發(fā)展，商超的品類定位需要做一定的調整。例如非食品要做極致精選，以品質和時尚優(yōu)先，例如DL毛巾、萬格積木玩具一個系列就可以超過原來一個大類的銷售。

五、破局之道

思想利他，以用戶需求為導向，以科學的理念為指引，以流量為主線，以專業(yè)能力為支撐，缺一不可。針對未調改的門店，特別是偏社區(qū)型的門店，需要按以下步?來調整：

1、賣場布局優(yōu)化。擴大生鮮品類，壓縮非生鮮特別是非食品的面積，突出核心品類。例如，哪怕是2000多平的賣場其蔬果面積跟5000平的賣場是差不多的，商品的豐富度、陳列的量感、區(qū)塊的視覺效果要遠高于周邊競爭對手，才能影響用戶的心智。

2、優(yōu)化非生鮮品類結構。非生鮮商品做精選，優(yōu)化陳列，提升賣場的形象和檔次。這是前提，否則生鮮做了投資，流量也沒法轉化。

3、加大生品類的價格投資。蔬菜可以保持3至6個月零毛利，水果5%毛利，在低售價的同時還要保持商品的品質。就目前未調改門店而言，品質還需提升，同時價格還要下降。流量是整個賣場的血液，可以滋養(yǎng)其他品類，沒有流量一切無從談起。

4、專業(yè)性強的品類先合作再逐步增加自營。熟食品類可以先聯(lián)營，找當?shù)刈钣刑厣�的產品零扣點（付2-3％的水電費）。由于熟食單價高，不是自帶流量的特色商品損耗會很高，目前大部分門店加工品類日銷只有1～2000元，員工7-9人，銷售額都發(fā)不出工資。

5、商品結構與用戶需求要匹配。針對非購物中心的獨立賣場，要以性價比優(yōu)先（保證質量為前提），只考慮最好的品質可能會超出用戶的消費能力。例如水果不一定要選有品牌的特級果，特級往往價格高出不少，選A級果性價比更高，但對采購的能力要求也更高。

結束語

我參與本次步步高門店調改，收獲良多，以上是我眾多總結中的的一小部分，特與大家分享。在此，要感謝胖東來、一家親團隊對我們的無私教導和幫助，是他們讓我見識了品類增長的巨大潛力，是他們讓我見識了什么是科學的理念和專業(yè)能力。理念是光，為迷途指明方向，專業(yè)是力量，給人以信心。

正所謂員工心變，公司巨變，我們要時刻保持一顆利他之心，熱愛之心，理性之心，專業(yè)之心，空杯之心，堅決摒棄那些過時的、碎片化的經(jīng)驗，方能看到一個不一樣的世界，看到不一樣的精彩。