撰文/鮑躍忠

本文是需求鏈數字化專家高峻峻教授在鮑躍忠新零售論壇做的專題分享（根據語音整理）。

我今天分享的內容，是針對消費品品牌企業，在數字化轉型中有哪些難點和關鍵點？

關于難點，我歸納為三點：

第一點：我認為頂層在設計上是一個比較大的難點。

我們目前服務的很多客戶，包括一些大的、中等的都有。大多在渠道的整個戰略跟規劃的清晰度上有些問題。

具體來說：我們投放給這個渠道的商品組合，這個渠道里面商品的定價，主要售賣什么樣的價格帶等等。這些都跟這個渠道的盈利模型會非常掛鉤。這一部分的業績目標和財務目標，如果說沒有跟我們一般的商品部門或者供應鏈部門進行充分聯動的話，那就會使得我們的商品決策或者供應鏈的決策缺少足夠的信息。渠道也經常會抱怨新品的上新速度和爆品的缺貨等等。

這也會經常挑戰我們的企劃部門、商品部門和供應鏈部門。頂層設計如果清晰度不夠，到底有多少渠道，這些渠道怎么打，盈利模型是什么，投放的商品組合是什么，主要服務的價格帶和核心的定價的策略是什么等等，這些內容不夠清晰的話，我們后續的營銷決策，新品的投放，爆品的規劃，以及各渠道的寬度，投放的商品到底有多少是公共款，多少是專供款等等這些問題，以及供應鏈組織層面對于商品的供給的支撐，都會出問題。

所以，數字化轉型中，一般都要首先理順的一個點，就是頂層設計的點。

第二點：落地執行的難點：

只有頂層的設計非常的清晰化，才會走到下一個難點--落地執行。

今天的市場，已經從一個高速增長的市場轉向存量的市場了。這個階段，企業各個組織部門之間的邊界、流程、KPI、系統支撐、包括人員的素質跟能力，都會方方面面影響我們的落地執行。

比如說有些企業高管的能力是很不錯的，但是，他可能只負責其中的一個或者多個部門，他推不動整個組織。

包括我們常說的流程，在部門內還好辦，難的是跨部門流程的共識，以及這個流程到底能不能夠被執行。

今天我們一些企業碰到的難點是貌似都很難推動，或者推動速度很慢。要么請了一些外部的咨詢顧問，但是說實話，這種咨詢除了方法論支撐之外，最好還要有甲方高管的經歷，才能推得動這種變革。

企業都有流程部門、變革部門，或者是戰略部門。但是，這這些部門，在去解決這些跨部門問題的時候，也會有各種各樣的推動難題。

所以，數字化轉型的第二個難點，就是當我們想轉的時候，即便是頂層設計想的很清楚了，但是往下去落地執行的時候，去傳遞的時候，去設計很明確的邊界流程和KPI的時候，需要非常具體的做好很多細致的工作，要進行上上下下的傳遞，然后推動人的改變。不合適的能力人員可能要進行明確的標識，進行淘汰。

所以，這個過程是一個變革的過程，也是一個調整的過程。第三個難點：轉型標準的難點：

事實上，數字化轉型本質上是業務模式的轉型。所以講，數字化的規劃，它取決于所有的戰略規劃要走到什么樣的程度。

我們每年具體的經營目標，在落地的過程中，其實涉及很多方面，哪些是系統化的部分，哪些是用流程來管控的，這些部分都要能夠梳理的非常清楚。

數字化轉型跟之前的信息化轉型有一個很大的不同，就是業務人員是要牽頭去推動這次改變。數字化轉型本質是用數字化的方式將業務的過程真正的管起來，而不僅僅是管結果，管個訂單工單等等，這個是不夠的。

而真正的管過程就是這些訂單是怎么下的，庫存是怎么管的，計劃是怎么做的。

所以這個時候數字化規劃的一個難點就在于要把前兩項工作真正意義的做扎實了，這個時候的數字化規劃自然而然就能出的來了。

我們今天的CEO，或者說今天的IT人，他最大的難點是在于這種轉變下，他其實需要做一個數字化人。真正敢于跟業務人員在業務語言上同頻。

同時，還要在方法論上，或者說在業務體系建設上，所有運營和過程的管控模式、決策的方式，都要用數據驅動的方式來走。

所以，數字化轉型對數字化人員的要求，在數字化規劃中就成為了一個很大的難點。

今天數字化的人員要達到這樣一個能力要求的情況下，他做的數字化規劃才是有效的，才是能夠落地的。

數字化轉型要抓住的關鍵點：

前面，描述了數字化轉型的三個難點。根據這三個難點，再來說說數字化轉型中，要抓住那些關鍵點：

第一：預算管控

當我們把戰略清晰化，企業的商業模型business model更加明確的情況下，整體的預算管控、預算執行，包括商品在各個渠道的投放組合，要跟進的關鍵KPI，毛利折扣，周轉等等，把這些很明確的關鍵KPI都定下來了，然后用預算管控的方式去真正管控企業的經營與管理。

過去的這么多年，在市場高速增長的時候，企業這方面的管控可能不夠嚴格，或者說有一些管控的差錯，也被高速增長所掩蓋了。但是今天，已經到了必須把這些事情理清楚，必須要很精細化的去做好這些方面的核算。

數字化轉型的第一個最關鍵點，是要把我們的戰略，我們的經營用預算管控的方式，用關鍵KPI跟蹤的方式，形成真正的銷售計劃、渠道計劃、商品財務計劃、商品運營計劃、零售運營計劃，采取滾動運營的方式，把企業的經營風險和管理風險真正的管理起來。

而且關鍵的KPI要跟進，該有的盈利模型要明確。譬如做渠道要有渠道盈利模型，能夠做到單店的盈利模型，這里面既要有銷售維度的東西，也要有商品維度的東西，還要有財務最關注的指標。

第二：建立流程

流程的缺失，本質上就是企業管理水平的一個衡量。相當于說企業在做自己的品牌也好，商品也好，渠道運營也好，供應鏈也好，沒有自己的標準。

你的管理標準到底是什么？這些管理標準有沒有范圍，你明確的是形成了一個業務KPI，還是形成了一個過程管控的指標，還是形成了一個管理的標簽，所以這個標準是非常重要的。

要把這樣的一個標準，再配合流程的管控，兩個相配合起來，讓企業的很多問題都能夠解決。我的過程管控的標準到底是什么？流程節點控制的是哪些關鍵節點。

為什么數字化轉型很難，要么就很著急，要么就參考別人，覺得別人做的都是好的、對的，但是沒有踏踏實實落回自己。自己到底應該怎么樣去設計我的標準、我的流程、我的過程管控。

第三：端到端計劃

我們有預算了，應該怎么落地？怎么監控預算的執行？需要建立端到端的計劃，也有把它叫APP--集成商業計劃。

如果拋開計劃這件事情本身不做，想要做的很多數字化，都缺了一個很重要的基礎。這個計劃最終的目的是希望能夠對企業的未來收入、支出、費用這些成本的動因都能夠有非常明確的界定。

這個界定過程是依賴于把我們業務層面的東西都要做成計劃，并且因為這個計劃，比如說我的銷售計劃、渠道計劃、商品財務計劃有了，那我就更加知道我以后怎么樣滾動的進行采買，知道有哪些要進行滾動的生產。以及在各個渠道要怎么打，營銷怎么投放，是搞市場活動，還是廣告，還是其他的方式，媒體或者種草。

展開這些計劃，就會知道對應的數量是多少，這些數量還要跟物流里面的單據量，以及倉儲成本，分揀成本，配送成本等等每個環節，把你的計劃能夠快速轉變成對財務的預判。最終找到比較合適的決策方案。

所以，這個計劃它其實是我們的戰略落地為預算，預算落地為計劃，然后計劃最后跟我們整個的財務預期結合起來。最終才能形成企業整體的經營和管理的風險是真正可控的。

我們發現今天很多公司都沒有自己的計劃系統，那就何來的企業的資源規劃？如果都只是說什么都形成結果之后，每個月出一出財務的管報，都是滯后的。

所以，對于數字化轉型，從系統層面，它的支撐度是完全不夠的，不要只看結果，一定要做過程管控。