3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護航、強效互動的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之的《中國折扣店發(fā)展論壇》上，冠派客董事長林永強深度解析冠派客發(fā)展模式以及如何打造真正意義上的折扣店。

林永強表示：作為零售，不管是哪種業(yè)態(tài)，不管貼上什么標(biāo)簽，最終能夠做好，一定不是靠某一個業(yè)態(tài)或者某一個模式創(chuàng)新長期占據(jù)市場優(yōu)勢，一定是能夠為消費者創(chuàng)造價值，才有存在的價值。

冠派客董事長林永強

以下為林永強分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

最近兩年，折扣店是一個熱詞，關(guān)于折扣店好不好、能不能解決行業(yè)痛點有各種各樣的說法，我比較認(rèn)可卜總（胖東來超市總經(jīng)理卜景超）剛才說的，實際上做零售就回歸到最本源的東西， 我自己甚至說，我們現(xiàn)在做的折扣店還不是真正意義上的折扣店。

我為什么把原來的存量業(yè)務(wù)也就是傳統(tǒng)商超（冠超市）先放一邊，去建立一個全新的業(yè)務(wù)，是因為大家的消費方式變了。

這幾年我一直全世界、全國跑交流信息，發(fā)現(xiàn)我們原本的流通方式效率太低下。十年、二十年前這種方式很有效，很簡單的解決了快速集合商品、消費者觸達問題。現(xiàn)在因為電商等各種消費途徑增加，顧客能被服務(wù)的渠道越來越多。今天在許昌、在胖東來看到的是一種欣欣向榮、積極向上的狀態(tài)，但是回到現(xiàn)實，我們?nèi)タ椿蛘吆秃芏嗔闶弁�行交流，傳達出來的更多的是焦慮。

我所在的福州是什么情況呢？基本上有70%-80%的人完全不去超市，因為當(dāng)?shù)赜星爸脗}業(yè)務(wù)，70%的人消費移轉(zhuǎn)到樸樸，包括所有的到家業(yè)務(wù)，24小時送達，所有商品都能滿足，內(nèi)容電商的便利性完全取代了超市的品類豐富或者價格優(yōu)勢。

我們看到了這個機會，于是跟包括電商業(yè)務(wù)在內(nèi)的各業(yè)態(tài)從業(yè)者交流，了解快消類目從生產(chǎn)源頭到消費者中間，流量部分和履約部分占多少成本。我們所經(jīng)營的類目價格都在5-15元，履約加上流量的成本要占到一半，比如一個商品出廠是5塊錢，賣到消費者手上基本要10塊錢，這里面的加價空間是不低的。同樣商品在渠道上加價率更高，因為中間損耗會更多。

我們跟快銷經(jīng)銷商一起聊，貨品從工廠到經(jīng)銷商、從經(jīng)銷商到門店里，就五個點去掉，日本也是這種情況，所以有大量的折扣店業(yè)務(wù)去突破這個邊界。

我就是基于這一點選擇了硬折扣業(yè)務(wù)。

01

不要犧牲消費者品質(zhì)去取得價格優(yōu)勢

打造冠派客是基于我自己的能力，我在鏈路上能力比較強，放棄生鮮只做標(biāo)品，而且我的場景在購物中心，消費者不要因為購物特別去花時間。

為什么選擇購物中心？因為冠超市是和購物中心配合的，所以我對購物中心比較了解，有這方面的資源，所以選擇在購物中心開300平方的門店，一天只抓取購物中心500-1000的客流，目前購物中心租金成本還是比較低的，符合我們做硬折扣的成本要求。

區(qū)分于軟折扣，我們不做臨期，不做尾貨，不做太多的白牌。跟市面上像嗨特購、好特賣區(qū)分開來，我傳導(dǎo)的價值是性價比，而不是犧牲消費者的品質(zhì)去取得價格的優(yōu)勢。

300平方門店SKU在2000個，類目非常寬且每個類目只選大牌經(jīng)典款，我們只做標(biāo)品。

大家都知道，折扣店要傳導(dǎo)高性價比，所以方方面面要去做簡化，所以我們設(shè)計比較簡約，只用綠色，我們主張「拒絕焦慮」，讓顧客非常放松、沒有壓力購物；門店裝修成本在30-40萬，沒有過多設(shè)備，自助收銀機是銀行送的，貨架也用最便宜的，適合就好。我甚至要先看看前一個租戶的東西能不能用，尤其是地板跟燈光支架。如果這兩個東西夠用，大概20萬左右就能夠把一家店干下來。一個臥柜冰箱，一個冷藏柜，賣飲料。 

這個概念跟原來傳統(tǒng)超市不一樣，胖東來估計5000萬都下不來，我們原來在購物中心一家門店開出來要1200-1500萬。現(xiàn)在這種不算貨物成本大概就30-40萬，希望門店能夠快速回收成本。

人工上極致節(jié)省，每家店只用5-6個人標(biāo)配，因為是自助收銀。員工在門店只負(fù)責(zé)理貨。人效在10-20萬之間。比較成熟的門店，一個員工所產(chǎn)生的效益是20萬。初始的起點要求是10萬的人效，所以人力成本比其他店型低。 

02

折扣店賣低價不一定是低質(zhì)

這里面非常重要的一環(huán)就是跟供應(yīng)鏈的關(guān)系塑造。

折扣店，特別是在我們這樣的1.0起步階段，我不大可能去跟廠家合作，尤其是大牌。如果是白牌，直接跟廠家合作沒有問題。但是大流通品牌和廠家合作并沒有優(yōu)勢，因為廠家有自己原有的經(jīng)銷體系。另外我們的價格主張是破價，其實廠家不希望破價，合作就要按照他的價格體系來做。

比如哇哈哈AD鈣奶，我們賣5.9元，但是廠家是希望賣7.2元，一旦破價就破掉它整個市場的價格體系，這是很難溝通的。

但是我們是跟經(jīng)銷商合作，因為現(xiàn)在各個渠道從工廠到經(jīng)銷商，他們的任務(wù)量壓力也非常大。只要你能銷售，就能跟他有一個比較簡單的合作關(guān)系，他還是愿意配合的。

這里有幾個東西可以壓縮。

首先大家都在做折扣店，你要賬期這些就別做了，就是你自己要有「底」，自己能管理銷售，不要把壓力再還給中間商或者供應(yīng)方，所以我們是買斷的，萬一這個單品做砸了，自己要想辦法把它消化掉，就是不退貨而且是現(xiàn)金結(jié)算，這是最基礎(chǔ)的。

另外一個，我們不希望商品在供應(yīng)商渠道里面去落地。什么意思呢？比如他是廠牌的經(jīng)銷商，發(fā)貨必須從工廠直發(fā)到我的配送中心。一旦在他那邊落地，就像我剛才說3個點5個點去掉了。

此外，我們現(xiàn)在找來很多供應(yīng)商支持，跟他商量說，我們撐基礎(chǔ)的量，讓他來做商品經(jīng)銷，我們把所有經(jīng)銷體系價盤摸一遍，讓對方也能良性運轉(zhuǎn)，甚至我們?nèi)ブ�撐�?jīng)銷商成為某一個商品代理商，拿下代理權(quán)、經(jīng)銷權(quán)，我們跟他合作商品運營，所以在成本上會取得比較大的優(yōu)勢。

一旦這個優(yōu)勢取得，我們是讓給消費者，我們不太理會市場上是什么樣的價格體系，這可能是品牌方比較討厭我們的地方，經(jīng)常找我們麻煩，說你不能這個價格賣，會觸及到我整個市場的規(guī)則。

但是既然做大牌，就會觸及到，就會有不斷的博弈。我們有很多品也是被地方投訴后，被切斷貨源。好在現(xiàn)在一個品基本上有三五個渠道在用，一般還不太會出現(xiàn)。而且作為折扣店，消費者并沒有要求一定有某一個品，暫時如果有一些劣勢，消費者還是能忍受的。

克制利潤。

從現(xiàn)在供應(yīng)鏈路重新梳理一下，發(fā)現(xiàn)有很多商品確實利潤會非常高，但是我們還是把它降下來。

另外一個克制利潤的方向是克制自有品牌，不是自有品牌不好，我自己給自己的斷定是我們在現(xiàn)階段自有品牌的能力還不強。這個是怎么定義的？你說不強，我們后端有一個螞蟻商聯(lián)，行業(yè)知道我們冠超市是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始成員，螞蟻商聯(lián)有5000多個SKU，但是我自己有自己的主張。這個時候因為要做大牌，我先取得消費者的信任，要有品牌背書會更加好。 我剛剛在下面跟卜總交流他們的自有品牌，實際上胖東來的自有品牌也是很克制的。既然做，給消費者的信任一定要能得到。所以折扣店賣低價一定不是低質(zhì)。

我們所有的經(jīng)營主張，我們給消費者宣導(dǎo)的slogan上面，第一條就叫品質(zhì)為先。當(dāng)我在1.0階段沒有能力做到我要求的這么高品質(zhì)的商品，就等有一定量級的時候換一換，下一個階段一定要有自己設(shè)計的商品。克制利潤里面有很重要的一點，不是一下就上很多自有品牌。我有很多自有品牌，但是我不上，我自己都沒有太大信心的時候就不上，所以先忍一忍，拒絕套路，不做價格游戲。

在折扣店主張里，所有的事情既然做簡單的，就沒有任何促銷，沒有任何買一送一，滿減或者其他開業(yè)活動。顧客到門店說：開業(yè)這么優(yōu)惠，我多買一些，過幾天你們可能會漲價。我們告訴他：不急著買，我們從開業(yè)這一天到任何一個時間點都同一個價格。除非供應(yīng)渠道上變價了，其他都不變價。這個結(jié)果會造成，我現(xiàn)在2000個SKU，我自己會記住一半的零售價，因為天天賣這個價錢，甚至我現(xiàn)在記到每個商品的規(guī)格跟每個階段的價格波動，就是供價的波動。 

我的主張是沒有任何套路，不要讓顧客繞來繞去。全網(wǎng)比價沒有優(yōu)勢就放棄。全網(wǎng)比價現(xiàn)在很多行業(yè)都在提，我們是真干，店里面95%的商品都比拼多多低。我現(xiàn)在就要求所有的品要上，所有的鏈路要比，我們當(dāng)?shù)乇鹊淖疃嗟木褪菢銟悖�我們要求要低于它做大力度促銷的價，因為正常沒有促銷的時候，我要低他30%。

如果品做不到優(yōu)勢就暫時先不上，上去了就破壞掉我的邏輯。 一開始到我門店去的顧客都是拿著手機，要么蹲地下要么站在那邊，一個一個掃，驗證我們到底有沒有優(yōu)勢？我們也很容易發(fā)現(xiàn)問題，一旦顧客掃碼對照價格，沒有把貨拿走，我們自己就檢視，是不是渠道上并沒有優(yōu)勢？我相信，不管是拼多多還是其他，他們有履約成本、流量成本，除非他們是做了一些手腳，比如有一些賣一公斤蛋糕，在后面標(biāo)注含包裝物一公斤，這個時候我們價格做不來；除非他們是臨期商品，我們價格做不來。現(xiàn)在好在臨期商品會標(biāo)注，否則會造成退換貨。 為什么我前面說克制自有品牌，因為自有品牌沒有辦法在線上對標(biāo)價錢，消費者反而不愛買，下手沒有那么快。所以我要做大牌。現(xiàn)在我們很多顧客進來，拿東西丟在框里面，不用看價錢，已經(jīng)很信任，就像去胖東來買東西一樣，價格或者質(zhì)量不是他要考慮的，只考慮這個東西是不是需要的？這個心智占領(lǐng)就相當(dāng)重要。我們認(rèn)認(rèn)真真的要去做這個事情。

顧客畫像。我們需要一部分客觀冷靜、聰明的消費者，中產(chǎn)和準(zhǔn)中產(chǎn)。市場環(huán)境和消費越來越客觀、越冷靜。我告訴顧客我產(chǎn)品不low，甚至他們有的說：這是進口商品、精品超市，但是價格很感人。 另外一波就是習(xí)慣線上購物的人群。

我自己到自己超市去巡店，真的都是60歲、70歲以上的人群，尤其在縣域里面。但是一到冠派客，全部是年輕的學(xué)生黨，70%是女性消費者，我們從線上把這部分顧客給抓回來。我們在福州，周末學(xué)校的學(xué)生必到冠派客打卡，兩個學(xué)生買一大袋東西，三個學(xué)生就拼團買一大袋，還有代購，幫宿舍的同學(xué)。全是學(xué)生，周末就不約而同到冠派客來，其實這一群顧客回到我們門店是我希望看到的。 

現(xiàn)在大家看到在折扣業(yè)務(wù)里邊，傳統(tǒng)零售也都在做各種各樣的變化，甚至行業(yè)里面會突出很多優(yōu)秀的領(lǐng)跑者，像樂爾樂或者盒馬奧萊、小紅島，在各自的類目里面都做的相當(dāng)棒。

這個業(yè)務(wù)如果僅僅從供應(yīng)鏈上做梳理，很快能解決問題，它可能壁壘并不高。供應(yīng)鏈效率是一個問題，另外一個問題是運營效率，這個部分反倒是非常難的。

03

只有占領(lǐng)消費者心智，業(yè)態(tài)才能成立

我們是實體店，如果在運營效率上沒有解決，光解決供應(yīng)鏈效率還不行。剛才說到零售就是效率之爭，不是你說自己是折扣店就是折扣店，關(guān)鍵是能不能提升零售效率？如果提升了就有機會。

后面一個就更強了，就是消費者的心智占領(lǐng)。

當(dāng)我們做了這么多的動作以后，能夠占領(lǐng)消費者的心智，這個業(yè)態(tài)才能夠成立。

我們現(xiàn)在來看胖東來就是這樣，他從員工、社會、供應(yīng)商，中間都平衡得非常好，他對消費者的心智占領(lǐng)也非常好。我剛才跟卜總說，如果是賣茶葉，我跟你賣一模一樣的茶葉，我可能一天也就賣個1-2萬塊，但是你可以賣10萬、20萬、30萬、50萬，是因為已經(jīng)有這么多消費者對你認(rèn)可。這是一點一滴的過程。最終我們通過效率的提升，通過我們自己能力的提高去占領(lǐng)消費者的心智。 

我有一個小小的夢想：為每個家庭節(jié)約30%的支出。這一點在我所在的市場有這種感覺了，現(xiàn)在唯一的要求就是你們這么便宜，能不能幫我送到家？

我要傳導(dǎo)這種價值感，可能未來也需要全渠道，現(xiàn)在找到美團就跟美團高層達成意見，線上不做溢價，就把價盤放到美團上面去，然后美團再根據(jù)運營原則加收一些，就收運費，我該賣3.9元的紅牛就3.9元，我該賣2.6元的依云就賣2.6元，我要把這個價值完完整整傳達給消費者。

作為零售，不管是哪種業(yè)態(tài)，不管貼上什么標(biāo)簽，最終能夠做好，一定不是靠某一個業(yè)態(tài)或者某一個模式創(chuàng)新，能長期占據(jù)市場優(yōu)勢。一定是能夠為消費者創(chuàng)造價值，才有存在的價值。