出品/聯商翻譯中心

來源/The Economist

編譯/松柏

近40年來，《經濟學人》一直在跟蹤報道“巨無霸指數”，一個非正式的、衡量購買力平價的指數。數據顯示，美國麥當勞漢堡的價格增長了兩倍多。同期，Costco的熱狗加飲料套餐價格卻始終穩定在1.5美元。去年，這家倉儲會員巨頭賣掉了2億組該套餐，公司功勛財務主管理查德·加蘭蒂曾承諾“永遠”不提價。

自加蘭蒂先生于2月6日宣布退休后，華爾街分析師對Costco的愛戴之情溢于言表，可見顧客并不是該公司的唯一擁躉。自加蘭蒂近40年前上任以來，Costco的股價增長了430倍，而標準普爾500大公司指數的股價僅增長了25倍。近年來，該公司的表現持續優于市場。那么，Costco持續成功的背后究竟是什么？

Costco是世界第三大零售商，僅次于沃爾瑪和亞馬遜。盡管其銷售額不到沃爾瑪的一半，但資本回報率接近20%，是沃爾瑪的兩倍多。著名投資人查理·芒格曾于1997年至去年去世前擔任Costco董事會成員，他稱Costco是一家“完美的公司”。加蘭蒂將Costco的商業模式描述為“傲慢地簡單”，公司宗旨明確：以最低價格提供高質量產品，以此吸引顧客。為此，Costco在收取固定會員費的同時壓低售價，減少不同產品的庫存量，并給予員工優厚的待遇。

先說一說利潤率。大多數零售商通過抬高價格來增加利潤。Costco并非如此。其毛利率約為12%，而沃爾瑪為24%。該公司通過會員費彌補了利潤的不足：顧客每年支付60美元或更多的費用即可進店購物。2023年，1.29億會員的會費凈額達到了46億美元，超過Costco運營利潤的一半。

研究咨詢公司Telsey的分析師喬·富爾曼認為，會員制模式創造了一個良性循環。公司擁有的會員越多，購買力就越強，從而能與供應商達成更好的交易，其中大部分優惠傳遞給會員。因為花錢買了會員，顧客又“不得不”集中在Costco消費，而不是四處購物。這似乎行之有效，會員續費率超過90%。

再看一看SKU的選擇。Costco門店的SKU選擇有限，約為3800個。與之類似的競爭對手山姆會員店大約有7000個SKU。沃爾瑪超市則有大約12萬個。從更少的供應商處購買更多的商品，使Costco擁有了更大的議價權，從而進一步降低價格。通過限制產品種類，Costco可以更好地專注于保持質量。嚴格把控SKU數能有效提高空間利用率：其每平方英尺的銷售額是沃爾瑪的三倍。而且由于SKU數量減少，Costco的商品周轉速度幾乎是一般零售商的兩倍，意味著更少的資金被綁定在庫存中。

此外，該公司還擴大了自有品牌Kirkland Signature的規模，其銷售額占比已超過四分之一，遠高于零售業的平均水平。其自有品牌產品的利潤率比好時(Hershey)或家樂氏(Kellogg’s)等品牌高出約6個百分點。

最后，Costco在對待員工方面脫穎而出。每年約有60%的零售業員工離職，而Costco的員工流失率僅為8%；超過三分之一的員工已經在公司工作超過十年。低流失率的原因之一是薪酬，公司的工資高于行業平均水平，并提供優厚的醫療和退休福利。

另一個原因是職業前景。公司傾向于從內部提拔領導。雖然加蘭蒂的繼任者來自外部，但Costco的其他高管團隊成員已經在公司工作超過20年。已故的芒格先生對Costco有著“美妙的未來”充滿信心。其顧客可能在未來許多年里仍然享受到1.50美元的熱狗。

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