來源/松果財(cái)經(jīng)

狄更斯在《雙城記》里寫下“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”，詮釋了實(shí)體零售業(yè)當(dāng)下的復(fù)雜性。

回首2023年，實(shí)體零售迎來了線下消費(fèi)復(fù)蘇的紅利，但是不同實(shí)體零售業(yè)態(tài)間發(fā)展呈現(xiàn)不同局面。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新數(shù)據(jù)，2023年1—11月份，按零售業(yè)態(tài)分，限額以上零售業(yè)單位中便利店、專業(yè)店、品牌專賣店、百貨店零售額同比分別增長(zhǎng)7.4%、5.1%、4.5%、7.7%，而超市零售額同比下降0.5%。

呈現(xiàn)下滑之勢(shì)的業(yè)態(tài)自然不好過，而高增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)同樣面臨著“機(jī)遇中的挑戰(zhàn)”。

以便利店為例。一方面，在冷熱不均的市場(chǎng)中，便利店憑借小而美、小而精的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以小切口帶動(dòng)大消費(fèi)，掀起了新一輪發(fā)展熱潮。

行業(yè)領(lǐng)跑者有著不錯(cuò)的增長(zhǎng)，品牌影響力日益提升。比如，美宜佳日均新開10店；羅森保持突進(jìn)狀態(tài)，朝著2025年在中國(guó)實(shí)現(xiàn)萬店的目標(biāo)前進(jìn)。

同時(shí)，也有不少創(chuàng)新品牌通過各自的差異化優(yōu)勢(shì)成為后起之秀，比如逸刻和便利蜂。（逸刻是成立于2018年，將運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在自研商品供給，填補(bǔ)便利店餐飲市場(chǎng)心智空白的創(chuàng)新品牌。逸刻以上海為起點(diǎn)向長(zhǎng)三角地區(qū)逐漸滲透，如今核心業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)整體盈利，正在開啟全國(guó)化擴(kuò)張。便利蜂則是成立于2016年的新型便利店品牌，使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，實(shí)現(xiàn)了用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，立足北京市場(chǎng)逐步走向全國(guó)。）

另一方面，便利店生意難做也是事實(shí)。新時(shí)代下傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的形式日益緊迫，行業(yè)進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)的新階段，對(duì)于品牌經(jīng)營(yíng)能力的要求越來越高。

未來連鎖便利店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來？這是品牌們的“必答題”。

復(fù)蘇春風(fēng)里，是否要搶跑新賽程？

線下消費(fèi)復(fù)蘇的動(dòng)能首先驅(qū)動(dòng)了商品消費(fèi)終端渠道的發(fā)展。

KPMG China在《2023年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》中指出，隨著各國(guó)和地區(qū)放寬新冠防疫限制，消費(fèi)者出行機(jī)會(huì)增多，全球便利店市場(chǎng)得到明顯的復(fù)蘇；預(yù)計(jì)2023到2026年，全球便利店市場(chǎng)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)9.3%，便利店數(shù)量持續(xù)快速增長(zhǎng)。

圖源：KPMG China

從上述圖2.2不難看出，相對(duì)其他國(guó)家，中國(guó)大陸便利店盡管門店數(shù)已躍居第一，但是單店覆蓋人口率仍然較高，存在不小的提升空間。與此同時(shí)，持續(xù)上漲的銷售額也刺激行業(yè)加速擴(kuò)張。

圖源：KPMG China

然而，對(duì)于擴(kuò)張戰(zhàn)略，不同階段的品牌有不同的思考。

頭部品牌不可避免地有著“不進(jìn)則退、慢進(jìn)亦退”的緊迫感。因此，行業(yè)門店數(shù)第一的美宜佳繼續(xù)突飛猛進(jìn)地拓店，門店數(shù)從2022年底的3萬家店一路暴增至近3.5萬家店，向著“10萬店”的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

與此同時(shí)，羅森、全家和7-ELEVEN三家頭部外資品牌也在加速?gòu)母呔�城市向下沉的步伐。通過與本土品牌合作，羅森計(jì)劃到2025年，羅森將使中國(guó)門店總數(shù)比現(xiàn)在增加七成，達(dá)到1萬家。

當(dāng)然，有擴(kuò)張重速度的，就有更側(cè)重質(zhì)量的。相對(duì)于萬店品牌強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)，作為創(chuàng)新者闖入便利店市場(chǎng)的逸刻，采取了有節(jié)制的擴(kuò)張策略。

從2019年在上海開出首家便利店起，逸刻沒有像大部分新品牌一樣急于“跑馬圈地”，而是專注于打磨細(xì)節(jié)，尤其是聚焦于白領(lǐng)群體的需求，在供應(yīng)鏈、FF商品等方面下苦功夫，打造差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。于擴(kuò)張之前，先于2023年核心業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)了整體盈利。至此，逸刻才決定在今年底全面開放加盟。

新老玩家間不同的抉擇，展示出便利店行業(yè)整體正在進(jìn)入業(yè)態(tài)迭代期。有品牌認(rèn)為規(guī)模效應(yīng)是最大護(hù)城河，也有品牌認(rèn)為基本功才是決勝要素。不同打法和策略的碰撞中，不難看見行業(yè)加劇的競(jìng)爭(zhēng)。

這是基于當(dāng)下便利店行業(yè)的特殊現(xiàn)狀：一來，盡管行業(yè)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)端卻呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。《2023年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，在2019年至2022年之間，中國(guó)的便利店門店數(shù)量從13.2萬家增長(zhǎng)至30萬家，平均單店日營(yíng)收則從5297元下滑到了4794元。

圖源：KPMG China《2023年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》

二來，便利店行業(yè)迎來了更多競(jìng)爭(zhēng)者，急需一條破局之路。

“便利但不便宜。”在實(shí)地調(diào)研中，不少便利店經(jīng)營(yíng)者告訴松果財(cái)經(jīng)，隨著生鮮電商、即時(shí)零售、直播帶貨等業(yè)態(tài)興起，還有折扣店的發(fā)展，傳統(tǒng)實(shí)體零售不可避免地被分流。“寫字樓商圈門店尚能維持，但街邊店、社區(qū)店在社區(qū)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于價(jià)格劣勢(shì)，面臨很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。”

行業(yè)毫無疑問地開啟了新賽程，過往的成功路徑很難延續(xù)。那么，如何破局？

零售數(shù)字化，從效率和成本突圍

2023年保持向上之勢(shì)的品牌，紛紛從技術(shù)趨勢(shì)或者商品趨勢(shì)出發(fā)，尋找自己的創(chuàng)新之錨。

在融合新技術(shù)方面，數(shù)字化程度是便利店未來獲勝的關(guān)鍵已成為行業(yè)共識(shí)，越來越多品牌擁抱數(shù)字化、智能化浪潮，重塑自身商業(yè)模式。

對(duì)此，7-Eleven中國(guó)董事長(zhǎng)總經(jīng)理嚴(yán)茜表示，數(shù)字化技術(shù)的進(jìn)步，是便利店未來發(fā)展的一個(gè)不可或缺的助力，以貫徹基本來迎接數(shù)字化挑戰(zhàn)，才能真正擁抱數(shù)字化。

值得一提的是，新興品牌在數(shù)字化方面態(tài)度更為熱烈、敏銳。比如，便利蜂從創(chuàng)業(yè)開始，就強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)對(duì)前端門店、員工以及后端供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)調(diào)控。

如今，便利蜂幾乎所有的決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，再由員工執(zhí)行。這種高度數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)模式將便利店在零售業(yè)中“本地化+即時(shí)”的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，有助于整體運(yùn)營(yíng)效率的提升和成本管控。

當(dāng)然，任何技術(shù)都只有基于深度的行業(yè)knowhow，才能成為品牌發(fā)展的動(dòng)力。便利蜂成于技術(shù)認(rèn)知，也在過度的技術(shù)重視中受挫折。從2020年突破2000家門店，到2023年關(guān)店超過1000家，便利蜂伴隨無人零售的“狂飆”已經(jīng)告一段落。從去年“冬眠計(jì)劃”到今年下半年正式向外部加盟商開放店鋪資源，便利蜂為行業(yè)帶來了更多思考。

除了數(shù)字化對(duì)運(yùn)營(yíng)體系的改造，品牌仍要重視對(duì)基于“人”的管理細(xì)節(jié)的打磨，管理體系同樣是效率和成本改善的重要手段。比如，西安唐久提出了5S管理體系，包括1S整理、2S整頓、3S清掃、4S清潔、5S素養(yǎng)。從收銀紙、關(guān)東煮紙碗等12000條改善案例中，總結(jié)出便利店杜絕浪費(fèi)、降低成本、提高效率的方法。

那么，數(shù)字化技術(shù)如何與管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，更好地賦能企業(yè)發(fā)展呢？

目前來看，數(shù)字化技術(shù)主要在兩個(gè)方面發(fā)揮作用：

一是打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的模式，實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)字化管理。

國(guó)金證券認(rèn)為，中國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)核心將從位置、門店數(shù)量向經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、供應(yīng)體系轉(zhuǎn)變，品牌必須走標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化路線。

以逸刻為例，逸刻實(shí)現(xiàn)核心業(yè)態(tài)整體盈利的背后，就是基于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，打通了全領(lǐng)域、全品類、全時(shí)段的新零售運(yùn)營(yíng)模式。據(jù)悉，逸刻打造的自有商品的供應(yīng)鏈能力、大數(shù)據(jù)、SOP操作經(jīng)驗(yàn)，可以應(yīng)時(shí)而變迭代升級(jí)門店模塊，確保品質(zhì)穩(wěn)定且高于一般門店水準(zhǔn)。

二是實(shí)現(xiàn)線上線下立體化運(yùn)營(yíng)，重構(gòu)與消費(fèi)者的鏈接，增強(qiáng)到店消費(fèi)的獲得感。

“私域”早已不再是什么新鮮概念，近年來品牌紛紛致力于轉(zhuǎn)化“留量”。據(jù)KPMG China統(tǒng)計(jì)，已有超80%便利店企業(yè)搭建會(huì)員體系，借用會(huì)員體系轉(zhuǎn)化使得銷售占比及會(huì)員客單價(jià)穩(wěn)步提升。

圖源：KPMG China

無論如何，零售的模式和技術(shù)迭代始終圍繞成本、效率和消費(fèi)者。便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)搿吧钏畢^(qū)”的標(biāo)志，就是能夠精準(zhǔn)洞察消費(fèi)需求，并具有強(qiáng)大的執(zhí)行能力。

聚焦FF區(qū)商品，實(shí)現(xiàn)功能性與情感性的并聯(lián)

如果把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為這一輪業(yè)態(tài)迭代的起點(diǎn)，那么數(shù)字技術(shù)對(duì)商品維度的重塑，就是便利店品牌構(gòu)建價(jià)值壁壘的核心環(huán)節(jié)。

零售渠道型品牌的價(jià)值來源于消費(fèi)者對(duì)于商品和服務(wù)的需求。

針對(duì)便利店的消費(fèi)群體，國(guó)金證券指出，便利店消費(fèi)客群的主要需求就包括高頻剛需的餐飲需求。此外，商務(wù)部也提出建設(shè)“一刻鐘便民生活圈”，其中就包括發(fā)展便利店、早餐店“一店一早”。

因此，“食”，是便利店商品競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，以食品為核心的增長(zhǎng)戰(zhàn)略也成為行業(yè)另一個(gè)共識(shí)。

有意思的是，大部分品牌都把重心放在了FF區(qū)的“現(xiàn)場(chǎng)制售商品”上。這種變化也反映在便利店引入快餐食品的比例增長(zhǎng)中。

圖源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

汪曾祺說：“四方食事，不過一碗人間煙火。”熱食帶給消費(fèi)者的不僅是功能屬性，更是一種情感需求。在快節(jié)奏的城市生活中，“吃一頓熱飯”變成一件非常“奢侈”的事情。

同時(shí)，也有相當(dāng)一部分人既沒時(shí)間自己做，也不愿意餐餐點(diǎn)外賣。根據(jù)餓了么《2023正餐經(jīng)營(yíng)紅寶書》，在研究“當(dāng)前平臺(tái)用戶下單、復(fù)購(gòu)的阻礙”時(shí)，餓了么指出，正餐品類需求高，但是線上化程度低。

圖源：《2023正餐經(jīng)營(yíng)紅寶書》

消費(fèi)者行為催生新趨勢(shì)破土而出。針對(duì)消費(fèi)者需求，便利店品牌紛紛發(fā)力“FF區(qū)”，搶抓高頻剛需的餐飲需求。

那么，如何塑造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

第一，打磨標(biāo)準(zhǔn)化能力，提升FF日配供應(yīng)的品質(zhì)。

日前，7-Eleven表示要消除FF日配供應(yīng)的地區(qū)差異。對(duì)此，嚴(yán)茜表示：“我們將充分發(fā)揮集團(tuán)在供應(yīng)鏈、商品研發(fā)上的差異化優(yōu)勢(shì)，一方面不斷強(qiáng)化供應(yīng)鏈，另一方面不斷提升FF日配為核心的商品品質(zhì)，同時(shí)繼續(xù)擴(kuò)大各種品類。”

第二，按時(shí)段劃分消費(fèi)者用餐需求，以及解決消費(fèi)者早餐難題。

今年5月，全家將一天劃分為早餐、午餐、下午茶、晚餐和宵夜五個(gè)不同時(shí)段，開啟了“一日五餐”策略。7月，全家又在新一代門店中專門增設(shè)了一組雙開門的7層預(yù)制菜冷柜。

此外，也有不少便利店搶抓上班族吃好早餐的需求。隨著城市升級(jí)，早餐攤越來越少，北京、上海等城市紛紛推出早餐工程這一便民工程。逸刻、便利蜂等新興品牌就重點(diǎn)發(fā)力解決消費(fèi)者的早餐需求。比如逸刻通過打造超過50個(gè)上海早餐工程示范點(diǎn)，在門店和流動(dòng)餐車分別推出超過130款和70款中西式健康早餐，尤其是推出特色的門店現(xiàn)制煎餅果子和手抓餅等，填補(bǔ)了便利店早餐空白。

第三，不斷加碼自研商品，實(shí)現(xiàn)季節(jié)性差異化。

日前，逸刻專門推出了燙撈鍋、真·紅燒牛肉方便面、芝士系列等秋冬商品。此外，逸刻還上線了暖柜熱飲，溫度一般保持在50℃到55℃之間，種類包括咖啡、豆乳、茶飲、果飲等，為消費(fèi)者提供更多選項(xiàng)。

總之，便利店未來商品趨勢(shì)非常清晰：以“鮮食”為核心，發(fā)力“標(biāo)準(zhǔn)化”和“多元化”。嚴(yán)格來說，品牌在商品競(jìng)爭(zhēng)的維度上并沒有什么新東西。但是正如帕斯卡爾在《思想錄》中所說：“但愿人們不要說，我并沒有說出什么新東西，題材的處理就是新的。在人們打網(wǎng)球的時(shí)候，雙方打的是同一個(gè)球，但總有一個(gè)人打得更好。”

越是“舊事物，新組合”，越能看出一個(gè)品牌的執(zhí)行力和戰(zhàn)略魄力。比如，逸刻為了門店里的鮮食和FF區(qū)空間，投建了日產(chǎn)能為15萬份冷餐膳食、50噸中央廚房產(chǎn)品的大型“中央廚房+鮮食”工廠。

未來，便利店品牌保持競(jìng)爭(zhēng)力的最佳途徑，就是圍繞商品供應(yīng)鏈、管理和服務(wù)等基本要素，持續(xù)創(chuàng)新、打磨內(nèi)功，不斷向消費(fèi)者傳遞溫暖。誰(shuí)能多邁出一小步，就能領(lǐng)先一大步。