來源/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/羅秀玲

幾次更改時(shí)間，我們終于在位于深圳的天虹總部15樓見到天虹人力資源副總經(jīng)理&靈智數(shù)科副總經(jīng)理李冬。

見面當(dāng)天，李冬穿了一件黑色休閑外套，問隨行工作人員這樣穿合適嗎？要不要換一件。

隨行人員否定了這一提議，“我們是一家科技公司”。

靈智數(shù)科，天虹股份全資下屬科技子公司，2019年成立，是一家專業(yè)的提供全零售數(shù)字化解決方案與技術(shù)、知識(shí)服務(wù)，幫助零售商提升運(yùn)營管理能力及經(jīng)營銷售業(yè)績的公司。辦公地點(diǎn)在天虹總部14到16樓，是天虹“數(shù)字化心臟”。

2020年，天虹將公司名稱從原本的“天虹商場(chǎng)股份有限公司”變更為“天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司”，彰顯了天虹轉(zhuǎn)型數(shù)字公司、科技公司的決心。靈智數(shù)科，也是天虹數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的對(duì)外窗口。

靈智數(shù)科業(yè)務(wù)聚焦于打造智能化客戶資產(chǎn)管理系統(tǒng)、智能化用工平臺(tái)——小活兒，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效，提升利潤率。

與傳統(tǒng)零售對(duì)人貨場(chǎng)數(shù)字化變革創(chuàng)造利潤不同的是，李冬所主導(dǎo)的“小活兒”掀起的是一場(chǎng)用工變革，李冬稱之為“用數(shù)字化解決用工固化問題”。

2020年8月，天虹在深圳4家超市門店率先使用，4個(gè)月之后，天虹近120家門店全面使用“小活兒”來提升用工效率，到目前為止，“小活兒”為天虹人力資源成本每年節(jié)約近3000萬元。

“小活兒”的運(yùn)營邏輯是通過「清晰列出人力資源成本結(jié)構(gòu)，并通過波峰波谷來找出成本減少空間，大數(shù)據(jù)極致匹配企業(yè)與靈工人員用工與找工的需求」，“小活兒”一定程度上來說是企業(yè)降本增效的“隱形冠軍”。

2021年，天虹預(yù)計(jì)未來勞動(dòng)密集型行業(yè)的用工方式一定會(huì)從固定用工轉(zhuǎn)為多元用工，“小活兒”開始正式對(duì)外商業(yè)化輸出，這把企業(yè)降本增效拉到了一個(gè)新維度。

01

數(shù)字化之后：更高的人效、更低的成本

天虹的數(shù)字化始于2015年，這比新零售的概念還早了一年。

隨著天虹APP的推出，天虹的線上線下一體化體系架構(gòu)初露端倪，2016年，天虹開始門店數(shù)字化運(yùn)作。從商品、會(huì)員、顧客服務(wù)到營銷活動(dòng)……天虹數(shù)字化一直有條不紊地進(jìn)行。2019年，天虹的數(shù)字化觸角進(jìn)入了一個(gè)“深水區(qū)”，這是一場(chǎng)基于數(shù)字化基礎(chǔ)上的人力資源變革，天虹的目的性很明確——更低的成本、更高的人效。天虹開始研究行業(yè)內(nèi)目前最熱門的話題——降本增效，而且是用數(shù)字化的手段。

“2019年我們開始思索怎么用數(shù)字化產(chǎn)品去解決天虹用工固化這一難題”，李冬告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，“當(dāng)時(shí)我們希望將固定成本轉(zhuǎn)化為靈活、彈性成本�！�

萬事開頭難，為了構(gòu)建出成本架構(gòu)，李冬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一頭扎進(jìn)了試運(yùn)營的四家門店呆了近兩個(gè)月。

“從員工進(jìn)入超市開始，我們就去計(jì)算員工的工作量、每個(gè)時(shí)間段員工工作情況以及門店客流，根據(jù)波峰波谷來分配人力，最終輸出了超市行業(yè)用工的優(yōu)化方案�！�

“小活兒”的邏輯是減少全職員工用工時(shí)間，而在用工波峰期間增加小時(shí)工來輔助完成工作，只要門店發(fā)布業(yè)務(wù)，自由職業(yè)者皆可接單，天虹將這樣的用工方式比作“滴滴打工。”

2020年8月，“天虹用工”（“小活兒”的前身）在天虹4家門店試運(yùn)營，4個(gè)月后，門店使用范圍擴(kuò)大到近120家。

截止目前，天虹靈活就業(yè)人數(shù)已經(jīng)從最初的7%-8%，增長至目前的20%，而這項(xiàng)改變每年為天虹節(jié)省成本近3000萬元，已遠(yuǎn)高出當(dāng)初研發(fā)小活兒的技術(shù)投入成本。

而2020到2021年，恰好是零售行業(yè)受到?jīng)_擊非常嚴(yán)重的一段時(shí)間，業(yè)績下滑帶來的凈利潤下降甚至虧損是行業(yè)面臨的共同難題，“我覺得天虹用得很好的這套產(chǎn)品，像天虹一樣的其他購百、超市也會(huì)需要。所以我們決定將“小活兒”打造成一套適配零售行業(yè)用工變革的產(chǎn)品�！�

2021年3月，團(tuán)隊(duì)集結(jié)完成，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)點(diǎn)的靈智數(shù)科決定將“小活兒”對(duì)外商業(yè)化輸出。

“當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和我說，現(xiàn)在零售行業(yè)非常困難，如果說我們能夠用這套產(chǎn)品幫助一家企業(yè)節(jié)省10塊錢、節(jié)省1萬塊錢，都能幫他在艱難的情況下度過難關(guān)，這句話對(duì)我有很大的沖擊�！�

一直以來，創(chuàng)新、開放都是天虹和靈智數(shù)科共同的文化內(nèi)涵，這樣的文化讓其能有更開闊的視野擁抱新事物，并樂于將研究成果賦能給行業(yè)。

不到兩年的時(shí)間，“小活兒”吸引了永旺、家家悅、百勝集團(tuán)等近6000家合作伙伴使用，輻射范圍已從零售延伸至餐飲、酒店等行業(yè)，C端注冊(cè)用戶超50萬。

“小活兒”的成長進(jìn)入加速度。

02

對(duì)外商業(yè)化的秘密：懂行業(yè) 打造一對(duì)一方案

對(duì)外商業(yè)化后，李冬的腳步就沒停下來。

為了和客戶保持高頻率溝通，李冬堅(jiān)持每周帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)出差一次，深入各個(gè)企業(yè)。這樣做的好處是能與客戶站在一起，第一時(shí)間了解客戶需求，用李冬的話說，“保持和客戶高頻高質(zhì)量溝通去了解這個(gè)行業(yè)，才能擁有不一樣的視野看問題�！�

不過對(duì)外商業(yè)化并不是一件容易的事，特別是新事物的對(duì)外商業(yè)化。

“小活兒”的第一個(gè)客戶來自邢臺(tái)，打動(dòng)對(duì)方的是天虹數(shù)字化模式和成就，這家超市企業(yè)決定拿出一家門店來“試水”。

李冬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)駐扎在邢臺(tái)兩周，從前期規(guī)劃到匹配數(shù)字化技術(shù)，再到「固定+靈活用工配置」，小活兒團(tuán)隊(duì)一步步去教客戶落地了數(shù)字化管理和人力的配置。

超市、購百行業(yè)對(duì)于李冬和小活兒團(tuán)隊(duì)來說，一定程度算得上是“舒適區(qū)”，這是天虹一直深耕的兩個(gè)業(yè)態(tài)。但對(duì)于餐飲和酒店行業(yè)來說，雖然同是勞動(dòng)密集型行業(yè)，其波峰波谷和用工需求卻大不同。資金流程不同，管理模式差異，必須要打造出針對(duì)性的解決方案。

“隔行真的是如隔山”，為了進(jìn)入餐飲行業(yè)，“小活兒”團(tuán)隊(duì)所有人用一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)入餐飲行業(yè)調(diào)研，甚至有團(tuán)隊(duì)成員去做了餐飲行業(yè)店長，就是為了摸清行業(yè)需求，“只有懂這個(gè)行業(yè)，才能知道關(guān)鍵點(diǎn)在哪里�！薄靶』顑骸毕Ｍ推髽I(yè)不是甲方乙方關(guān)系，而是憑借專業(yè)成為企業(yè)用工的專家、顧問團(tuán)。

深入企業(yè)更能深入了解企業(yè)需求，但這也意味著“小活兒”的合作不是一次就能談成的。李冬記得有一家合作整整談了兩年，“首先他要認(rèn)同我們的理念，認(rèn)同在整個(gè)人力資源變革和用工變革上的規(guī)劃，也要去調(diào)整內(nèi)部的一些流程、結(jié)構(gòu)，這需要長期主義。”

除了幫助企業(yè)解決用工貴、用工難問題，“小活兒”還努力提升C端用戶的技能。

“小活兒”頁面特別開發(fā)出操作視頻，將工作關(guān)鍵點(diǎn)、流程一一清晰列出，保證自由職業(yè)者快速上手。

為了保障企業(yè)和用戶雙方利益，靈智數(shù)科數(shù)字化手段可以將自由職業(yè)者的商業(yè)保險(xiǎn)精準(zhǔn)到每一單工作的時(shí)間段，“這也是數(shù)字化帶來的效能提升。”

03

“小活兒”的未來：聚焦

在天虹2022年披露的財(cái)報(bào)中，關(guān)于天虹的商業(yè)模式概述第一次加入了這樣的描述：通過數(shù)字資產(chǎn)和數(shù)字技術(shù)服務(wù)為零售生態(tài)合作伙伴賦能增值。

靈智數(shù)科出現(xiàn)在臺(tái)前的頻率越來越高，承擔(dān)的責(zé)任也大。相對(duì)應(yīng)的，天虹內(nèi)部也加大投入，提升包括“小活兒”在內(nèi)的數(shù)字化產(chǎn)品的成長空間，研發(fā)投入也成倍增長。而“小活兒”團(tuán)隊(duì)中，超一半的團(tuán)隊(duì)成員由研發(fā)人員組成。

資金和研發(fā)的投入讓“小活兒”有了更大的生存成長空間，何況“小活兒”面臨的是一個(gè)剛需市場(chǎng)。

此前“小活兒”團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)關(guān)于「企業(yè)接下來經(jīng)營關(guān)鍵詞」的調(diào)研，有65%的受訪企業(yè)選擇了降本增效，這讓李冬看到了疫情之后，企業(yè)對(duì)于成本管控和企業(yè)經(jīng)營效率提升的尤為關(guān)注。在房租等固定成本難以下降的情況下，催生著每家企業(yè)做人力資源變革。

“整個(gè)零售行業(yè)都關(guān)注到人效提升上”，這是“小活兒”發(fā)展的最好機(jī)會(huì)。

抓住行業(yè)機(jī)遇，李冬規(guī)劃了“小活兒”未來三年發(fā)展目標(biāo)：聚焦零售、餐飲和酒店行業(yè)，做深做透。再之后，不排除業(yè)務(wù)多元化的可能。