11月28日-30日，聯(lián)商網(wǎng)聯(lián)合萬商俱樂部在上海舉辦零售商業(yè)精細(xì)化運(yùn)營思享會，重點聚焦企業(yè)運(yùn)營力提升，印力、百聯(lián)股份、天虹股份、信譽(yù)樓、太古地產(chǎn)等企業(yè)高管就企業(yè)運(yùn)營力提升展開深度分享，與行業(yè)共同探索商業(yè)未來運(yùn)營力提升之路。

在29日上午的分享會上，天虹股份助理總經(jīng)理、靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜發(fā)表了《核心競爭力源于數(shù)智化》主題演講，徐靈娜從7個維度解析數(shù)字化帶給企業(yè)的價值，以及天虹是如何運(yùn)營商場、導(dǎo)購、顧客，實現(xiàn)降本增效的。

以下為徐靈娜演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

天虹有百貨、超市、購物中心三種業(yè)態(tài)，布局全國7省34個城市，目前百貨購物中心有近100家，超市有118家， 天虹業(yè)態(tài)其實相當(dāng)復(fù)雜，既有垂直類業(yè)務(wù)，也有平臺業(yè)務(wù)，作為一個非常傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)，我們是怎么一步步走到今天，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型里面的先頭兵，我把天虹十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型里面踩過的坑和積累的經(jīng)驗整理出來，和大家做一些分享。

先公布一組數(shù)據(jù)：天虹目前一年線上GMV大概是57個億，數(shù)字化會員4700萬，線上銷售占到全渠道銷售比例約為24%，每年APP和小程序交互人次達(dá)到3.4億次。

大家想象一下，實體門店如果純靠線下每天觸達(dá)顧客，要達(dá)到3.4億次這種交互頻次很難，如果這3.4億次換算成去投廣告，那每一次廣告觸達(dá)得花多少錢？

這就是我們背后做的事情，接下來我重點分享數(shù)字化給我們帶來的價值。

01

產(chǎn)出是投入4倍

從7個緯度解析數(shù)字化帶給企業(yè)的價值

天虹數(shù)字化分成六個部分在開展，從最早前端To C開始，我們做了顧客、商品、營銷、會員數(shù)字化，這部分?jǐn)?shù)字化比例基本上已經(jīng)達(dá)到90%以上，在最近3-5年除了前端布局外，更核心的其實是在做中后臺能力構(gòu)建，就是經(jīng)營管理跟供應(yīng)鏈數(shù)字化。

我們董事長每年都會必問我一個問題，數(shù)字化到底為企業(yè)帶來了什么樣的價值？

我總結(jié)了七個方面，每一個都可以衡量數(shù)字化項目或者數(shù)字化產(chǎn)品為企業(yè)貢獻(xiàn)了什么價值。

第一，有沒有提升業(yè)績，剛才講的線上57億，大家會質(zhì)疑說會不會是線下銷售額轉(zhuǎn)移到線上，到底是多少增量？這部分要定義清楚，有沒有真正帶來增量？

第二，有沒有降低成本？

第三，有沒有提升人效？無論是人工成本還是效率，最后都指向人效有沒有提升？

第四，顧客體驗，可能數(shù)字化投入并不是直接帶來降本或增效，但是會讓顧客體驗更好。比如原來門店顧客要退貨有很長的流程，現(xiàn)在只要在小程序上點退換貨，我們就會順豐上門去取。以顧客為中心不能停留在嘴巴上說，而是要真正回歸改善顧客體驗，看顧客對我們的感知有沒有更好？

第五，鏈接生態(tài)，我們確實做的比較早，2013年開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第六，頭部資源，前中后臺線上化后，我們得到了騰訊、阿里、華為、字節(jié)、美團(tuán)等非常多頭部企業(yè)的支持，他們覺得天虹是最好的落地場景和鏈接。

第七，品牌價值，2019年天虹商場正式更名為天虹數(shù)科，并且成立了科技公司靈智數(shù)科，品牌價值也從傳統(tǒng)實體零售轉(zhuǎn)為數(shù)字化先鋒。

每個人都應(yīng)該衡量數(shù)字化到底幫公司帶來什么價值，天虹目前的產(chǎn)出已經(jīng)是投入的4倍。

接下來我會分享兩個方面，第一，怎樣通過數(shù)字化降低人工成本，提升效率；第二，怎么帶來增收提效。

02

天虹是如何降本增效的？

為什么我不講增量，而是先講降本。

大家都知道，我們要賺顧客一分錢越來越難，商場經(jīng)營壓力很大。但是最容易摘到的果實其實是直接人工成本的降低，實現(xiàn)效率提升。

我把降本工作做了三個分類：第一叫消失的崗位；第二是共享的員工，未來員工類型會分為三種：自營員工可能占比1/3，還有一部分是共享員工，最后一部分是通過數(shù)字化、智能化，通過AI和機(jī)器人去實現(xiàn)的機(jī)器員工。

最后是人機(jī)合一的工作，通過人機(jī)緊密結(jié)合、交互，很多繁瑣重復(fù)的動作靠機(jī)器去做，很好提升員工效率。

接下來我們看下哪些崗位在天虹消失了。

第一個崗位消失的比較早的就是百貨收銀員，我們從8年前開始逐步優(yōu)化，到現(xiàn)在節(jié)省了超3000個收銀員，這個崗位現(xiàn)在沒有1個人了。但這件事情并不是簡單的節(jié)省3000人，它的價值在于每個專柜實現(xiàn)收銀后，解決了供應(yīng)商的痛點——“飛單”，同時也解決了店慶節(jié)假日顧客排隊體驗差的問題。此外，還幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效，三方滿意。但是這些收銀員不是被裁掉了，而是調(diào)整到了其他崗位。

消失的第二崗位還是收銀員，但這個收銀員是超市收銀員。現(xiàn)在自助買單機(jī)是超市標(biāo)配，其實，自助掃碼購全國第一家上線的就是天虹。當(dāng)時我們也是從排隊導(dǎo)致顧客體驗差的痛點出發(fā)，不過我們當(dāng)時研發(fā)的不是掃碼購，而是在APP上面裝了手機(jī)自助買單，顧客打開手機(jī)，使用掃一掃就能把商品加入到線上訂單購物，形成買單。

一方面滿足顧客需求，另一方面這也是天虹流量入口，所以這個功能很快在天虹全部門店上線，不過因為當(dāng)時顧客只有在天虹超市購物可以使用手機(jī)自助買單，所以當(dāng)時我們推廣很辛苦，推了一年占比沒有超20%，后來騰訊和我們共創(chuàng)，共同把產(chǎn)品做成掃碼購，顧客體驗被同行一起教育，一年的時間，比例就提升到60%。通過這樣的方式，我們節(jié)省了1500人。

這樣做第一實現(xiàn)人員降低，現(xiàn)在大概2/3的單量是通過機(jī)器買單；第二解決顧客痛點；還有非常重要的一點是，掃碼購有什么價值？背后是要設(shè)計一系列鏈路價值。

掃完后支付就可以成為會員，支付可以積分、可以引流。天虹有購百超不同業(yè)態(tài)，當(dāng)顧客在超市消費(fèi)完后，我們能立馬識別出來，知道顧客今天可能快到12點逛完超市應(yīng)該去購物中心吃飯，這個時候我們就會把餐飲活動信息在掃完單后推薦給顧客。大家看到的是簡單前臺入口，但背后全鏈路有沒有設(shè)計，這個東西對我們來講只是降本，還是背后設(shè)計鏈路閉環(huán)，值得思考。

還有財務(wù)每到月底就要有10到15人加班和供應(yīng)商對賬結(jié)款，現(xiàn)在我們也使用機(jī)器人，把固定動作都寫成指令，靠機(jī)器去自動識別出來去做分發(fā)，通過一個機(jī)器人就能實現(xiàn)了。除了人員降低外，還有一個好處就是機(jī)器按照固定流程動作是不會出錯的，并且可以24小時工作。

天虹目前有十幾個部門，可以靠固定指令通過機(jī)器人去實現(xiàn)。第一年試用，就幫助天虹節(jié)約超500萬以上人工費(fèi)用。

第二個跟大家分享的是共享員工。

首先看財務(wù)共享。原來天虹開30家門店的時候有520個財務(wù)，現(xiàn)在門店開到超100家，財務(wù)只有400人。我們通過把財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化后通過數(shù)字化財務(wù)共享平臺去實現(xiàn)人員2-3倍下降。

設(shè)計師共享。天虹以前是總部設(shè)計師、門店設(shè)計師、區(qū)域設(shè)計師三級組織架構(gòu)，一個門店有2-3個設(shè)計師去做編排，結(jié)果節(jié)日各門店宣傳完全是不一致的，后來我們做了一個區(qū)域共享設(shè)計師平臺，門店把要求和訂單發(fā)到平臺上，自己選設(shè)計師設(shè)計，設(shè)計師明碼標(biāo)價。以前這個區(qū)域的門店設(shè)計師有70-80人，現(xiàn)在只有30多人，但是質(zhì)量更高，海報形象更好，所以這不是簡單的成本下降問題。

再來看下小活兒這個平臺，我們和網(wǎng)約車平臺非常像。網(wǎng)約打車是把要打車的人跟提供服務(wù)的人結(jié)合在一起，我們是把要找工作的這些企業(yè)，把這些企業(yè)的用工需求，把崗位放在上面之后，另一端想要找工作的小時工（斜杠青年），當(dāng)你下了班，或者你本身就是打非固定工作的，都可以在上面搶單發(fā)單。打造數(shù)字化零工平臺的背后是流程標(biāo)準(zhǔn)化，把需要的崗位、資質(zhì)、能力提煉出來放在上面，形成標(biāo)簽后就可以讓想找工作的人根據(jù)需求定位到最適合自己的工作。通過這樣的方式，三年時間幫助天虹通過小活兒平臺節(jié)省了6400萬。

因為天虹做的很成功，很多同行找到我們之后，我們開始開放，以前可能人才都要為我所有，

但今天一定要改變這種想法，人才為我所用就可以了。

我們開放給了哪些同行呢？

第一類是跟我們一樣，購百商超用人特別密集的，包括永旺、家家悅、人人樂等，第二類是餐飲連鎖，像肯德基、必勝客，同慶樓等，此外，還包括很多品牌連鎖店，還有博士眼鏡、飛亞達(dá)等。

目前已經(jīng)超過6000家企業(yè)在上面發(fā)單，而且有超50萬零工在上面找工作，我們實際上全面幫助企業(yè)降低了人工成本，平均至少節(jié)省了20%以上。

第三個是人機(jī)合一的工作，我們通過更會用好數(shù)字化工具的員工，加上一些機(jī)器，一起去產(chǎn)生更好的效果。

天虹超市做到家業(yè)務(wù)，想要1小時達(dá)，結(jié)果兩年都沒能做到，就是因為傳統(tǒng)揀貨方式就需要花40分鐘，后來天虹研發(fā)APP，通過數(shù)字化的方式規(guī)劃好門店揀貨員可以先到哪個地方揀貨，再揀哪個后，比較厲害的揀貨員平均2分鐘就可以完成一單揀貨，根據(jù)App操作提醒，新手基本上只需要五六分鐘就可以完成一單揀貨，所以我們實現(xiàn)了半個小時，最快15分鐘送達(dá)。

通過這樣的方式揀貨效率提升了5倍，我們最厲害的門店單日單店最高一天做到1萬個訂單。以前線下基本上一個超市一天也才8000單，甚至現(xiàn)在有些門店的線上訂單已經(jīng)超過了線下，這就是通過人機(jī)合一方式去實現(xiàn)產(chǎn)出效果。

接下來我跟大家分享一下，我們怎樣從前臺走向中后臺，怎么用AI產(chǎn)生價值。

比如說選品，AI會自動實現(xiàn)智能選品、預(yù)測銷量、自動訂貨以及指標(biāo)管理跟蹤，原來可能通過人工經(jīng)驗，現(xiàn)在我們可以通過智能去決策。

招商也是一樣的，我們做了人鋪租系統(tǒng)，每一個鋪位都有唯一的ID，我們會把所有數(shù)據(jù)落在這個ID上，經(jīng)營的情況都會通過實時看板去預(yù)警之后，分發(fā)給招商人員。

AI能干什么？其實天虹已經(jīng)應(yīng)用在前臺顧客端，中臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)、招商采購系統(tǒng)、會員系統(tǒng)，同時在后臺提升整體工作效率。

天虹在2010年到2021年，每年勞動生產(chǎn)力都在緩慢提升，人效也在緩慢提升，但是隨著我們大量運(yùn)用了AI、機(jī)器人、員工共享，實現(xiàn)了勞動生產(chǎn)率更大幅度的提升。數(shù)字化降本帶來人效增長，我們也從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)真正成為了科技零售企業(yè)。

03

公私域聯(lián)動打法

找準(zhǔn)自身優(yōu)勢？想清要得到什么？

超市要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對來講還是容易的，因為人貨場都在我們自己手上，但是百貨，我們除了提供了場，導(dǎo)購是品牌的，貨品也是品牌的，最核心的兩個要素都不在我們自己手上的時候，我們要怎么去做數(shù)字化？

我們實際上用一套公私域聯(lián)動方式，去實現(xiàn)私域會員沉淀和銷售轉(zhuǎn)化。

公域上，我們布局了抖音、美團(tuán)、大眾、支付寶，我們要冷靜思考，找準(zhǔn)我們有什么，我們要在那個平臺拿到什么。從公域引流到私域后，更重要的是顧客能不能沉淀，接下來天虹不斷地去產(chǎn)生銷售。

2021年，天虹開始布局抖音，我們將常興天虹作為樣板，做了一場直播，花了2萬元投流，但是只產(chǎn)生1.2萬銷售額，當(dāng)時我們就快速復(fù)盤一下，到底要在抖音上面做什么？抖音能夠幫我們帶來什么？我們到底有什么優(yōu)勢？這個時候重新回到我們自己零售。

我們的優(yōu)勢是什么？我們有場的優(yōu)勢，周邊3-5公里地域優(yōu)勢，所以我們復(fù)盤決定，當(dāng)下我們在抖音上面不賣單品而是賣卡券，目的不是直接銷售，而是把顧客引流到店，同樣是兩小時直播，賣出去60萬卡券，帶來連帶銷售100多萬，會員到店之后整體銷售額達(dá)到200多萬。

此外，還幫助我們激活了超過30%沉睡、流失顧客，也就是已經(jīng)一年都不來天虹，因為抖音流量很大，3-5公里精準(zhǔn)觸達(dá)之后，幫我引回到店帶來了很大銷售，而且還有5%新注冊會員，所以我們評判不僅僅是從銷售維度，還從整個會員激活維度。

接下來大家可能就要問，一個店做的很成功之后，怎么樣去復(fù)制到所有的店？

我們是跟抖音官方對接，把抖音的訂單、優(yōu)惠券、會員直接在頂層打通之后，形成矩陣。顧客在線上買完之后，到門店核銷，核銷的時候就可以做好運(yùn)營，把顧客沉淀到自己的私域中來。

支付寶可以快速幫我們拉新會員，一旦拉新會員，有小程序沉淀之后，接下來廣告跟投入就可以多一個觸達(dá)渠道。

今年我們跟美團(tuán)也開始合作，因為抖音成功經(jīng)驗告訴我們，這些大平臺最大的好處就是有流量，我們要定義清楚每一個公域渠道，有些是幫我們?nèi)プ鲣N售轉(zhuǎn)化，有些是幫我們引流，有些是幫我們拉新，我們會去做不同的邏輯。

從公域引來之后，私域運(yùn)營的時候，大家覺得更難了。所有的導(dǎo)購商品都是品牌的，作為購百平臺我們怎么去撬動導(dǎo)購，怎么去撬動品牌跟我們一起玩兒？

04

學(xué)會二八原則

從經(jīng)營場變成經(jīng)營顧客

從做數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，第一點就是不能只是從戰(zhàn)術(shù)上布局，而應(yīng)該從戰(zhàn)略層面想清楚數(shù)字化，希望做什么樣的服務(wù)，給顧客怎樣的價值體驗？從原來只是經(jīng)營一個場變成經(jīng)營顧客，我們用二八原則實現(xiàn)顧客分層運(yùn)營，針對高價值的顧客實現(xiàn)千人千面服務(wù)，還有80%更多是沒有那么高價值的顧客，我們用賦能導(dǎo)購的方式，通過人機(jī)合一的方式去做好服務(wù)。

針對這20%高價值的顧客，原來我們說面向用戶去做營銷。顧客生日，應(yīng)該給他做什么樣的活動？光靠總部幾個人的大腦其實也想不出來的，我們還是得把這樣的數(shù)據(jù)跟AI做一個結(jié)合，AI會給你生成這樣那樣的建議，而且是基于20%千人千面的建議，他會更加的精準(zhǔn)及時，還可以實時去做調(diào)整。

通過這樣的方式，一個人就是一個隊伍。

接下來講一下更核心更大量的顧客以及我們賦能的導(dǎo)購。

作為實體店，我的優(yōu)勢就是，顧客跟導(dǎo)購的親密關(guān)系，一個導(dǎo)購就可以成為一個KOC。

以前我們跟品牌去做對接，幫助品牌商品拍圖片上架，發(fā)現(xiàn)沒有用。后來我們就繞過了這一條線，讓導(dǎo)購去拍商品，把門店里面好賣的30款、50款、100款商品拍照片放上去。因為我們是通過社交方式，顧客是認(rèn)識你的，通過直播之后，顧客只要一個購買鏈接就可以了，這個圖片本身不需要太美觀。在那樣的年代，我們靠一張圖片就完成了社交90%的銷售，做到了10個億，這是第一個階段。

第二個階段，顧客已經(jīng)來了，你怎么提供更加豐富又優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容呢？我們現(xiàn)在用AI研究自動換背景圖。以前導(dǎo)購一天拍20張照片，現(xiàn)在通過AI改完之后可以有200張精修的照片，會更加的美觀，而且有動圖視頻的效果。上架也是AI方式，從圖片提煉出關(guān)鍵賣點，現(xiàn)在創(chuàng)建一個商品只要1分鐘，幫助導(dǎo)購快速提效。

接下來就是運(yùn)營怎么融合實現(xiàn)人機(jī)合一的？總部把所有的內(nèi)容通過人+AI方式生成標(biāo)準(zhǔn)化之后，導(dǎo)購只需要點點點，就能從原來坐著等顧客上門可以變成主動出擊去讓顧客上門或者形成線上下單。

第一個是新手任務(wù)，系統(tǒng)自動把每個顧客全生命周期節(jié)點識別出來后，營銷人員把相關(guān)營銷活動跟文案設(shè)計好，導(dǎo)購只需要點點點就可以把文案精準(zhǔn)發(fā)給顧客了，讓事情變得特別簡單。通過這樣的方式，我們給顧客設(shè)計了28天成長周期計劃，我們叫忠誠顧客養(yǎng)成計劃。

第二給導(dǎo)購做激勵。能不能跟打游戲一樣可以進(jìn)階升級，比如說從青銅到王者，不同的級別擁有的權(quán)利是不一樣的，我們給導(dǎo)購設(shè)計這樣的權(quán)利。比如說你是青銅，你的底薪提成跟王者就不一樣，你可能是2000塊錢底薪1個點，王者可能就是3000塊錢底薪2個點，同時給到顧客的權(quán)益也不一樣的。當(dāng)你是青銅的時候，一個月只有10次給你的高價值顧客做比如八折新品體驗券，或者什么樣的優(yōu)惠活動，跟新品體驗的活動。如果你是王者，一個月可能有30次，做的越好的人進(jìn)階就越好，收入也越高，他就愿意積極主動去做這個事情，所以我們說激勵體系也得跟上，才能夠真正滾動起來。

天虹57億線上GMV里面，有20%銷售來自于門店十點關(guān)門到第二天早上九點開門之前，這代表什么？你能說它是不是增量？必然是增量。我們實現(xiàn)了跨區(qū)域帶來了空間增長，以前店只能覆蓋周邊3-5公里，天虹只在7省34個城市開店，現(xiàn)在貨賣到了22個省359個城市，最遠(yuǎn)賣到了漠河，就是因為我們通過了一套分銷機(jī)制，這個品牌的商品只要提供了分傭，其他不同品類導(dǎo)購也可以賣，商場管理員也可以賣，可以跨品類的去賣，這就實現(xiàn)了很好的銷售轉(zhuǎn)化，所以每個人實現(xiàn)了睡后收入。

為什么我們要去做超級明星導(dǎo)購？我們通過頭部先找到30個、50個愿意跟我們一起來玩的導(dǎo)購跟品牌，手把手教會他們之后，當(dāng)他們做出了很好的業(yè)績，我們就把它拍成了視頻、請到臺上來做分享，其他導(dǎo)購看到之后就會蠢蠢欲動了，這樣就形成了滾動式的，從30到300、3萬到現(xiàn)在5萬導(dǎo)購。

剛剛講了很多工具跟方法，回歸到最后底層，老板最關(guān)心的就是組織，這些事情怎么去落地？接下來KPI 應(yīng)該怎么定？崗位職責(zé)要不要發(fā)生改變？這件事情重不重要，我認(rèn)為在實體門店做數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功可能比系統(tǒng)本身還要更重要。生產(chǎn)力跟生產(chǎn)關(guān)系要匹配交叉，過程中天虹不僅僅是上了很多數(shù)據(jù)、工具、產(chǎn)品，更核心的是我們把很多流程重構(gòu)，超過一千多個流程都在結(jié)合顧客體驗，自己內(nèi)部流程轉(zhuǎn)移上也發(fā)生了很大改變。

天虹正在從一個傳統(tǒng)實體零售轉(zhuǎn)成科技零售企業(yè)，還成立了靈智數(shù)科這個科技子公司，到了今時今日，大家可以用一個更具性價比的方式來實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，靈智正在把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后為行業(yè)賦能，我們一直說要抱團(tuán)取暖，我覺得我們跟其他軟件公司最大不一樣的地方，可能別人是賣工具產(chǎn)品，我們是把天虹十年轉(zhuǎn)型運(yùn)營經(jīng)驗，從頂層設(shè)計、商業(yè)模式到落地運(yùn)營陪伴，去給行業(yè)做賦能，而且把這個產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后，大家可能只需要用到天虹曾經(jīng)花的1?的價格就可以擁有天虹整一套產(chǎn)品。

最后我用一句結(jié)語來說，對于我們實體零售來講最重要的是：握在自己手里的顧客才是最好的顧客，同時最有價值的顧客也不是一生一次，一定是一生一世，能不斷回頭的顧客才能幫助企業(yè)帶來最大的價值。