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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

疫情三年加內憂外患，形同劫難。日本時尚家居企業似鳥（NITORI）堅持“逆境即機會”的理念，保持困境中騰飛的優秀傳統，持續穩定成長。

來看這家企業最近三年的業績表現：2020年銷售額6500億日元，營業利潤1133億日元；2021年銷售額8115億日元，營業利潤1382億日元；預計到2023年3月份的2022年度銷售額為9636億日元，營業利潤1506億日元，保持連續36年增收增益的神話記錄。

事業成長及分布

似鳥（NITORI）起家于北海道，1967年12月創始人借了100萬日元，開設100平米的家居店。1972年成立似鳥家具批發中心。1986年7月，公司定名為株式會社NITORI，主要價值理念是“享受物超所值”。主要經營項目包括家居家具規劃制作、家居配件設計制作、購物中心合作業務、舊房改造業務、法人營銷業務、網絡平臺營銷業務。2019年10月開辟服裝零售新業態（N plus、N+），2021年3月探索餐飲業開店，2022年1月開始在韓國批發銷售，另外還有家電等新的經營項目。

創始人似鳥昭雄現年78歲，擔任會長和CEO，2020年2月武田政則擔任公司社長。似鳥昭雄被譽為日本現代流通商業領袖，與迅銷集團的柳井正齊名。由于出色的制造、流通、零售一條龍業績，2020年12月榮獲國土交通大臣表彰獎勵。作為全線運營的連鎖集團公司，組織十分精簡，截止2022年2月，正式員工3911人，平均臨時雇傭12300人。

NITORI于2007年在臺灣開出海外一號店。2014年在中國大陸開出Aki-Home品牌店，后轉到美國開店，到2017年增加到5家店鋪。2022年10月，NITORI決定撤出美國市場，2023年4月底之前分步撤出，重點轉移到東南亞市場，包括設置廠房和店鋪。

到2022年11月，NITORI在海外的店鋪合計116個，國內747個，全部店鋪總數為863個。同時開通了官網“Nitrinet”及專營網店，網店商品策略采取“網絡定制市場”。

NITORI的生產基地主要在海外，包括中國、越南、泰國等，通過自建物流系統，配送到各個區域零售一線。2022年12月NITORI宣布在日本國內開工新建仙臺市和福岡兩個自營的物流中心，預計在2025年1月前分批交付使用，與原有的物流中心合計面積擴建到396693平方米，總共有八個場所，實現最佳物流配送計劃，包括渠道分配規劃、配送到店速度、網絡與實體店品類分配、物流數量的調控等。

困境中如何騰飛？

NITORI是在危機困境中逆風騰飛起來的，業界人士說似鳥昭雄是先知先覺者，并將其成功行為用中國古代智慧語言歸結為：“駑馬十駕、不謀與眾”。

1990年代初日本泡沫經濟破滅，1993年土地和建筑物的價格從7折降到了5折，那時候，NITORI蓄勢已久，從北海道伺機進入本州。

初期創業不利，去美國考察學習得到甜頭以后，似鳥昭雄每年參加研修班去美國學習，分析美國市場數據。2005年分析數據及市場信息，認同判斷房價短期飆升到2.3倍時泡沫就會破裂，并預期美國泡沫將會傳導到日本。于是2006年開始大幅削減成本，儲備了50億日元的準備金。

2008年初，也就是在2008年9月爆發雷曼金融危機前，似鳥昭雄分析預測到危機，大膽出售了所持有的外國債券，5月將1000種商品大降價銷售，以超人的膽量甩貨，獲得大筆流動資金。從2009年開始，每隔3個月就組織一次臺階式降價銷售，共發布11次“降價宣言”，獲得大量流動資金，快速擴店、占領市場，這種逆勢操作，讓同業公司望而卻步，刮目相看。

為什么他可以做到？

似鳥昭雄后來對媒體說，作為真正的商人，不能腳踏兩只船，關鍵時候要預先獨立判斷，不依仗于非經營勢力，排除政府協會等官方干預。預先判斷的要點在于，從各個渠道持續分析景氣變化的轉換節點，堅持做各種市場調查，做好儲備，一旦景氣逆轉就是我們的機會。

在商品開發方面，似鳥昭雄堅持一體化設計、制造，讓顧客可以按照自己的風格，統一調配家居形象。這種統一組合的商品項目，是其他公司無法模仿的特色。在設計過程中，他負責大方向，至于是否定案輸出由商品企劃部門的負責人決定。所有提案，不是在桌上玩弄文字提出來的，而是通過接觸“現場景、現實物、現實感”來構思完成的，在此基礎上，完成出色的“暢銷商品”。這就是似鳥昭雄的現場主義經營觀念。

開放式創新開發機制，帶來的結果是NITORI自有品牌的銷售比例占80%，兩個突出特點是：海外加工據點、自前主義物流，在越南等地設立加工據點，通過中國東南部庫房組合、自己的物流公司運送到日本店鋪，降低成本、確保渠道效率，即使降價競爭也可以贏利。

如何規避擴張的風險？

似鳥昭雄的做法是，在繁榮的時候競爭擴張機會很少，把投資潛能預留一半，到了行業蕭條困境時，競爭對手業績會不同程度地下降，在某些情況下甚至會倒閉，則抓住機會投資。面對2020年以來的疫情危機，他采取同樣操作，轉移戰線，布局生產，發動全員活力，將危機轉變為機會，這就是成長的關鍵。

在市場預測分析中，似鳥昭雄有一個專屬的秘密，就是定點觀測美國市場動態，從中獲得靈感。似鳥昭雄每年5月和10月，安排兩次美國市場的考察，每年輪換約1200人次員工在美國進行研修。

他的理由是，美國是引領世界經濟走勢的前沿，處于時代最前端，從美國的現狀可以看到日本10至15年以后的生態，所以必須每半年親自訪問一次，感受其變化和趨勢。

應對疫情，如何操作？

號稱經濟預測達人的似鳥昭雄，2020年初應對疫情的演變，提出的主要經營對策有：

一是提高商品組合的適應性。滿足顧客特殊時期需求，以及生活變化的趨勢。包括款型、規格、重量、顏色、材質、搬運政策等。持續開發新的商品，從全渠道銷售服務出發，擴大商品認知營銷，解決網絡訂單、線下配送、分散組裝的問題，著眼點是滿足顧客安全、便利的需求。

二是擴大國際事業領域。從波動較大的美國市場撤出，專注東南亞地區的市場特性和成長機會，深入分析和探索越南、泰國甚至印度的市場，重點是越南自營工廠的建設。2022年11月，約8.3萬平米的世界最大規模的全系列窗簾廠開業。NITORI還計劃在曼谷建設3.4萬平米的新工廠，2024年啟用。對中國大陸市場的變化則慎重分析，擴大臺灣地區的店鋪規模。

三是注重體系優化。包括商品開發、生產體系、質量體制的銜接和完善。國際化質量管理體系要關注三個重點：第一是質量標準規范的全球化、國際化適應性。第二是國外生產基地的生產系統的質量過程強化。第三是抓緊樣品轉化，關注樣品生產指導、模具定制，保持新工廠的質量穩定。

2020年12月29日，NITORI宣布收購家居品牌企業 Shimachu島忠，納入全資子公司，掌控 77.04%的股份，接下來將按照本公司的程序，整體改造，快速投入新的經營。

四是擴張國內物流中心的建設。通過物流中心與數字化技術結合，全面提升物流系統向零售店鋪環節輸出的質量和效率。通過設計、生產制造、物流渠道共同努力，全線降低商品成本，調整部分大家具價格，加快流轉。

五是推進公司全員業務效率的提升。引入專業機構精算成本，深化內部組織和業務機制改革，主要是利用自動化生產設備提高運轉效率，還要鼓勵員工的信心。員工收入明年至少增長4%，減少崗位流動；入職4年以后可以雙向選擇區域就職；增加節假日休息時間，滿足帶孩子員工需求……讓員工安全、安心。加快改裝效率較低的門店以及門店產品組合結構。

六是加快面向未來的數字化人才培養。面向制造、物流、IT運營以及全渠道零售業，企業要調整戰略目標，培養新的商業、全渠道事業、制造零售業模式管理等數字化相關項目的人才，引進專業高端人才。

似鳥昭雄分析說，2020年銷售額增加較快，2021年現存店鋪銷售額下降，2022年是回歸常態的一年，要抓緊增加客流的機會，加快開發新產品，爭取新的顧客。預計2023年開始，整體市場經營將會全面改善。

據悉，2023年及2024年，NITORI分別要開設100家店鋪以上，海外開店規模要超過日本國內。2023年計劃開設184個店鋪，其中海外目標是開設77個店鋪。店鋪總數要超過1000個。2024年開設200個店鋪以上。未來十年將開設3000個店鋪，開店選址以越南、新加坡、馬來西亞，還有泰國，菲律賓，印度尼西亞為主，韓國探索批發加零售業務，同時探索去印度開拓店鋪。

對于中國大陸市場，社長武田政則分析說，“目前中國大陸因為疫情影響，市場不穩定，或許對于我們是一個發展的機會。當然，還要看具體的條件和合作的環境，同時也需要增加店鋪開發方面的管理業務人員。”

關于店鋪產品線規劃，以N plus（服裝）、deco home（家居配飾）、NITORI（家具）三種形式為主。似鳥昭雄說，每10年或15年有一次投資拓展機會，2022年投資1000億日元，明年會有凈利潤回報，所以NITORI一直是無債經營。

三個智慧法寶

第一、自主、及時調整戰略

NITORI創業者似鳥昭雄從一個高中生小木匠起家，小學時用漢字寫自己名字都費勁，高中同班60個同學他排58名，沒有任何顯赫的身份。但是，他善于自主決策，不受外界干擾，抓住機會，看準美國先導標桿，能夠連續、及時地預判風險，并獲得逆勢操作成果，自主加專業的態度，決定了他的命運。 

2009年開始，NITORI嘗試進入家電行業，現在看再次捕捉到了發展機遇。根據總務省和經濟產業省的經濟結構調查，2019年日本國內家具相關零售市場規模約為1.8萬億日元。NITORI到2023年初，合并銷售額約為9600億日元，幾乎取得半壁市場份額，發展空間有限。而同期日本國內家電市場規模約4.8萬億日元，發展潛力很大，NITORI進入單價高、新興需求旺盛的家電市場，是大勢所趨。

目前NITORI已經組建40人左右團隊，與中國大陸家電廠家合作，專門開發自有品牌家電新產品，顯示出似鳥昭雄過人的自主決策智慧。 

第二、引入數字化技術

NITORI的戰略動力在于“制造物流零售業”模式，在事業快速發展過程中，決策者沒有墨守成規，固守已有的經驗，而是不斷吸收數字化技術革命成果。在2000年代就引入網絡數字化技術，并在供應鏈全系統引入IBM國際先進系統集成技術，從根本上支持企業的長期經營戰略，即：建立海外高速開店與成長軌道（2018年～2020年）；建立全球網絡化經營系統平臺（2021年～2022年）。

運營控制系統的三個主要需求是：處理客戶觸點的高可靠性和速度；滿足NITORI增長和IT戰略的長期可擴展性；開發靈活的驗證環境，支持產品快速開發。主要解決方向采用IBM POWER9處理器的高端解決方案。

第三、謙遜、挑戰的事業精神

作為日本連鎖協會的副會長，似鳥昭雄在介紹自己成長的時候說，自己的經歷不能說是成功歷史，每一步都和失敗聯系，是在挑戰中走過來的。

第一份工作在廣告公司被解雇，23歲在北海道創業開家具店，他負責組織、采購，多虧妻子勤奮不懈，堅持店鋪銷售。在走投無路的時候，帶著抓住稻草的心情，他決定參加研修班，去美國洛杉磯考察。當時日本人的年收入大約是美國大眾的三分之一，但是市場上的家具價格是日本的3倍，他覺得這是一個沒有做好的超級大市場，是自己不夠智慧，一定要挑戰，由此確立果敢的人生觀。

2015年，《日本經濟新聞》連載他的《我的履歷書》，引起很大反響，后來結集出版。他坦率地說，《日經新聞》對商務人士就像圣經一樣，有志的商人都會閱讀。我在這里坦白自己懶惰和不堪的歷史，應該會有人受到鼓勵。

他強調說，NITORI的成功，是得到妻子幫助、師傅的幫助、同事的幫助以及機會的眷顧，這些運氣占有八成，決不能說是靠他自己的力量完成的。