來源/Mall先生

近年來，越來越多各種折扣店、特賣店在身邊涌現(xiàn)，包括售賣服飾鞋包尾貨或舊款的唯品會/唯品倉，以臨期食品雜貨為特色的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo、盒馬生鮮奧萊等等。

這些以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的“軟折扣”零售商，是否有機(jī)會成為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，新的商業(yè)爆發(fā)點(diǎn)？

本文將通過對“軟折扣模式”的成功代表——日本唐吉訶德Don Quijote（簡稱Donki，后更名為PPIH集團(tuán)）自創(chuàng)立起33年來的發(fā)展歷程作一梳理，揭示它成功背后的商業(yè)邏輯，以及對當(dāng)下國內(nèi)軟折扣零售商的啟示。

01

唐吉訶德/PPIH的成就

唐吉訶德起源于1978年的一家尾貨折扣店，2019年，唐吉訶德控股集團(tuán)更名為PPIH（Pan Pacific International Holdings，泛太平洋國際控股）。

作為一個(gè)多業(yè)態(tài)、多品牌的零售集團(tuán)，PPIH如今在日本、美國和東南亞擁有超過700家門店，其中日本超過600家，唐吉訶德折扣店超過400家。

PPIH門店分布 | 來源：PPIH官網(wǎng)（2022.09）

2019年，PPIH成為日本第四大零售集團(tuán)，僅次于AEON永旺、Seven & i（7-11便利店母公司）、Fast Retailing迅銷（Uniqlo優(yōu)衣庫母公司）。

與同在食品雜貨領(lǐng)域的AEON永旺、Seven & i相比，PPIH盡管銷售規(guī)模相對較小，但經(jīng)營利潤率較高，增速快且穩(wěn)定。

至2022財(cái)年，PPIH已連續(xù)33年實(shí)現(xiàn)銷售額與經(jīng)營利潤雙增長。而近10年這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的復(fù)合增長率，PPIH也達(dá)到了雙位數(shù)，顯著領(lǐng)先于其它集團(tuán)。

02

唐吉訶德/PPIH的發(fā)展歷程

唐吉訶德的前身—— “小偷市場”由安田隆夫1978年在東京創(chuàng)立，是一家售賣尾貨的折扣店。

創(chuàng)立于1978年的小偷市場

1980年，安田隆夫介入尾貨批發(fā)，成立了JUST公司。

1989年，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅前夕，安田隆夫回到零售端，在東京郊區(qū)開出首家唐吉訶德折扣店。

針對當(dāng)時(shí)日本有成千上萬的軟折扣店，但無一能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)�；默F(xiàn)狀，安田隆夫用塞萬提斯著名小說中的主人公名字作為品牌，顯示了其不囿于成見，把理想注入日本零售行業(yè)，創(chuàng)造新的價(jià)值的愿望。

創(chuàng)立于1989年的首家唐吉訶德 

我盤點(diǎn)了其從創(chuàng)立以來，各個(gè)發(fā)展階段的重要里程碑式事件：

33年從一家小店變成跨國連鎖集團(tuán)，不難發(fā)現(xiàn)，過程中的唐吉訶德，始終在經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略，甚至跨國市場等多維度方面不斷嘗試，一如其在往年的年報(bào)封面中所表達(dá)的精神——“Pioneering in Retail Innovation”（零售創(chuàng)新先鋒）。

03

以軟折扣為核心的商業(yè)模式

PPIH集團(tuán)將唐吉訶德的商業(yè)模式稱之為“有悖于零售業(yè)常規(guī)的獨(dú)特商業(yè)模式”，在近年的年報(bào)中，對其進(jìn)行了系統(tǒng)化的梳理和闡述。

我將其拆解成為六個(gè)方面——

1、以尾貨、微瑕品為核心的獨(dú)特商品組合

唐吉訶德以售賣尾貨、微瑕品起家，內(nèi)部稱之為Spot Products（包括季節(jié)性商品和特殊商品如二手奢侈品）。2002-2008年，日本經(jīng)濟(jì)下行，很多企業(yè)倒閉，唐吉訶德抓住機(jī)會，收購了大量便宜尾貨。

這些貨品，售價(jià)便宜、成本低、利潤豐厚、種類豐富，但是數(shù)量有限，供應(yīng)不穩(wěn)定，因此需要將尾貨和普通商品搭配售賣。

2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降（有報(bào)道稱30%）。

隨著門店增加，為了找到可持續(xù)的低價(jià)商品，也為了滿足過往采購中不能覆蓋的潛在顧客需求，唐吉訶德于2009年起推出“熱情價(jià)格”系列自有品牌。

“熱情價(jià)格”系列產(chǎn)品

到2012年，“熱情價(jià)格”SKU數(shù)量已超過2,000，涵蓋食品、日用品、服飾、電器等。

據(jù)報(bào)道，自有品牌的銷售占比為11%的時(shí)候，毛利占比為16%，毛利率水平要高于外部采購的商品。2022財(cái)年，唐吉訶德自有品牌的銷售占比從2017財(cái)年的11%上升至14%。

關(guān)于商品定價(jià)，唐吉訶德內(nèi)部有個(gè)說法：“進(jìn)貨便宜的，往高價(jià)賣；進(jìn)貨貴的，往低價(jià)賣。”以低于市場價(jià)格的商品來建立顧客感知的低價(jià)形象，吸引顧客進(jìn)店，再帶動(dòng)尾貨、自有品牌等高毛利商品的銷售，來平衡客流與利潤。

2、充滿尋寶氛圍的購物環(huán)境

早期的“小偷市場”店面小，缺乏倉儲空間，安田隆夫就采用了“壓縮式陳列”的方式，并沿用至今。

在唐吉訶德店內(nèi)，1,000-3,000平米的空間可塞進(jìn)4-6萬個(gè)SKU，沖上屋頂，占滿過道，同時(shí)以大量手繪廣告海報(bào)，配合循環(huán)播放的歡快音樂，營造沖動(dòng)購物氛圍，制造尋寶樂趣。

唐吉訶德店內(nèi) | 來源：集團(tuán)年報(bào)

由于尾貨、微瑕品的品類和數(shù)量供應(yīng)常常變化，顧客每次到店都可能有不同的發(fā)現(xiàn)，而配合這樣的購物環(huán)境，則強(qiáng)化了顧客的“淘金”般的體驗(yàn)。

唐吉訶德曾解釋過這種陳列方式在日本的適用性。“在日本，市中心很多建筑又高又窄，有多個(gè)樓層，空間利用率不高，還無法安裝電梯。開在這些物業(yè)里的多層門店，必須想方設(shè)法吸引顧客往上走�！�

唐吉訶德的樓層規(guī)劃和商品陳列，正是通過圍繞樓梯井注入獨(dú)特的娛樂元素，讓顧客受好奇心驅(qū)使不斷向前探索，把購物變成一趟奇遇或冒險(xiǎn)。

唐吉訶德店內(nèi) | 來源：集團(tuán)年報(bào)

3、多樣化的商品組合和門店業(yè)態(tài)

在商品的選擇上，唐吉訶德通過豐富的商品種類來盡可能滿足不同消費(fèi)者的各種需求，既有單價(jià)較低的食品、日用品，也有單價(jià)較高的電器、進(jìn)口品牌商品。在其官網(wǎng)上，唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應(yīng)俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗(yàn)的綜合折扣店”。

唐吉訶德店內(nèi)的腕表 | 來源：品牌官網(wǎng)

普通門店中，唐吉訶德提供食品（含少量生鮮）、日用品（含化妝品）、手表和時(shí)尚用品、電器、體育/戶外用品等豐富的商品組合，由于堆滿貨品而難以推車行進(jìn)的通道，雖然不適于習(xí)慣推車購物的家庭客群，但卻可以用最高的效率滿足年輕人和上班族的快速消費(fèi)需求。

唐吉訶德店內(nèi)

在2007年收購長崎屋后，唐吉訶德把其中一些門店改造成MEGA唐吉訶德。面積擴(kuò)大至3,000-10,000平米，囊括了4-10萬個(gè)SKU（包括服裝），其商品種類、陳列、購物通道設(shè)計(jì)更符合家庭客群的需求。

除了這兩種主要業(yè)態(tài)，唐吉訶德在日本還有Picasso、Essence等面積在300-1,000平米、SKU數(shù)量1-2萬的藥妝店、便利店、小雜貨店，以及收購來的店型約2,000-7,000平米，主營DIY相關(guān)和家居用品，有4-8個(gè)萬SKU的Doit等多種門店類型。

數(shù)據(jù)來源：唐吉訶德2016財(cái)年年報(bào)

4、夜間經(jīng)營

早期“小偷市場”開業(yè)后，有一天晚上，安田隆夫在結(jié)束營業(yè)后在店內(nèi)整理貨架；一位顧客以為店鋪還未打樣，進(jìn)來光顧。這就是唐吉訶德夜間經(jīng)營的起源。

相較于7-11便利店在晚上11點(diǎn)關(guān)門，唐吉訶德將營業(yè)時(shí)間推遲到了凌晨2-3點(diǎn)。通過延長營業(yè)時(shí)間（當(dāng)時(shí)為填補(bǔ)市場空白之舉），唐吉訶德成功吸引了日本年輕人和上班族的注意，創(chuàng)造出一個(gè)成功的夜間市場。

夜間經(jīng)營的MEGA門店

如今，有很多城市的唐吉訶德店甚至可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營業(yè)，比如其中國臺北首店。而有數(shù)據(jù)顯示，不少店鋪在晚上8點(diǎn)以后的銷售占比達(dá)到30~40%。

5、星羅棋布的線下門店+線上平臺

唐吉訶德的門店，遍布日本的郊區(qū)和市中心，不僅服務(wù)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、本地居民，在鬧市區(qū)或觀光區(qū)的門店還吸引了不少游客的光臨。

而多種多樣的店型，也保證了其不論市區(qū)還是郊區(qū)，都能夠因應(yīng)物業(yè)情況和周邊社區(qū)，選擇最適合的業(yè)態(tài)來開店，這大大加速了它的拓展。

唐吉訶德鬧市區(qū)門店

除了實(shí)體店，唐吉訶德也大力投入電商和數(shù)字化，打造線上購物平臺。2014年3月，唐吉訶德推出majica會員，顧客可以在手機(jī)上下載優(yōu)惠券、進(jìn)行電子支付或購買電子貨幣。

從2014財(cái)年至2021財(cái)年，majica會員數(shù)由120萬快速躥升至1,540萬。2019年6月的數(shù)據(jù)顯示，majica會員受到了不同年齡層顧客的廣泛歡迎。

6、靈活應(yīng)對市場的管理組織模式

在“顧客為先”的經(jīng)營哲學(xué)之下，唐吉訶德賦予門店在運(yùn)營上相當(dāng)?shù)撵`活度，被稱之為“授權(quán)”X“對變化的響應(yīng)”。

門店通過與顧客的緊密接觸，可以因應(yīng)顧客需求和競爭對手動(dòng)態(tài)，快速靈活地調(diào)整商品陳列，甚至還可以在一定程度內(nèi)擁有采購權(quán)和定價(jià)權(quán)。

這種授權(quán)模式，從唐吉訶德創(chuàng)立伊始就根植于企業(yè)的DNA中，也成為了其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

為支撐此授權(quán)模式，唐吉訶德引進(jìn)了與業(yè)績掛鉤的薪酬體系，把授權(quán)與責(zé)任和報(bào)酬聯(lián)系起來。

盡管這一模式在國內(nèi)很常見，但由于很多日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，難以像唐吉訶德那樣授權(quán)給一線，薪酬體系也不一樣，因而打破常規(guī)的唐吉訶德，就將其變成了公司治理的基礎(chǔ)和護(hù)城河。

2020財(cái)年，唐吉訶德推出“百萬明星計(jì)劃”，把銷售管理架構(gòu)從20個(gè)商業(yè)分區(qū)調(diào)整為102個(gè)，每個(gè)分區(qū)對應(yīng)100萬人口，配備一位分區(qū)總裁。

新的架構(gòu)不僅有利于分區(qū)總裁密切跟進(jìn)每家門店的經(jīng)營和管理，也進(jìn)一步強(qiáng)化了“非升即走”的內(nèi)部競爭和20%末位淘汰模式。

以上六個(gè)方面，我們可以用一張圖來進(jìn)行總結(jié)。

可以看到，唐吉訶德的商業(yè)模式是：

建立在獨(dú)特的軟折扣商品組合之上，

圍繞著種類豐富的尾貨，創(chuàng)造出壓縮式陳列和尋寶氛圍；

在郊區(qū)和市中心通過開設(shè)多種業(yè)態(tài)門店、打造線上購物平臺覆蓋盡可能多的目標(biāo)客群；

又通過夜間經(jīng)營策略+門店級別的授權(quán)，滿足顧客對于差異化消費(fèi)場景的需求。

絕不限于“軟折扣”一點(diǎn)，而是將這些因素結(jié)合在一起，才成就了唐吉訶德獨(dú)特的商業(yè)模式，讓其在日本連鎖零售行業(yè)獨(dú)樹一幟。

04

商業(yè)模式以外的擴(kuò)張策略

除了自身獨(dú)特的商業(yè)模式，唐吉訶德在三十多年的發(fā)展歷程中，抓住并有效利用了不少機(jī)遇。這些外部機(jī)遇與其內(nèi)部商業(yè)模式緊密結(jié)合，促使唐吉訶德的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

1、境內(nèi)收購，改造做大做強(qiáng)

在日本，唐吉訶德在2007年收購了主營綜合超市GMS業(yè)務(wù)的長崎屋。

在關(guān)閉業(yè)績不達(dá)預(yù)期的門店后，唐吉訶德把剩余門店陸續(xù)改造成MEGA唐吉訶德，通過面向家庭客群進(jìn)行商品采購和門店規(guī)劃，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、引進(jìn)壓縮式陳列和娛樂元素等，將其打造成區(qū)別于競爭對手的大型綜合超市，并在2011財(cái)年扭虧為盈。

2017年起，唐吉訶德陸續(xù)收購了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份，直至2019年1月全資控股UNY超市所有門店。

通過改造和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，25家門店改造后一年的銷售額比改造前增長40%，也推動(dòng)了PPIH整體銷售額的增長。

2、逆勢擴(kuò)張，搶占優(yōu)越地盤

多年來，唐吉訶德以機(jī)會主義的方式，獲得了許多優(yōu)越的店鋪位置。

2012-2016財(cái)年期間，唐吉訶德把其他綜合超市GMS和大型電器商店關(guān)閉的店鋪重新裝修，開出將近100家新店。

2018財(cái)年，零售業(yè)很多企業(yè)經(jīng)營困難，關(guān)店止損，唐吉訶德則在被競爭對手騰出的店址上加速開店。

另外，唐吉訶德還趁著游戲機(jī)店和錄像租賃店監(jiān)管趨嚴(yán)的機(jī)會，在他們店址上改造開店。

另一個(gè)例子是唐吉訶德在香港的擴(kuò)張。唐吉訶德2019年進(jìn)入香港，當(dāng)年的社會動(dòng)蕩疊加2020年疫情，使得香港零售市場遭受重創(chuàng)。而隨著奢侈品、快時(shí)尚紛紛退租，唐吉訶德瞅準(zhǔn)機(jī)會抄底香港，低價(jià)盤下多家市中心空鋪。

據(jù)報(bào)道，2020年7月開業(yè)的銅鑼灣名珠城店，一家四層大店，原為唱片連鎖HMV旗艦店，唐吉訶德接手后月租僅100萬港元，比前者下降三成以上；

2020年10月開業(yè)的中環(huán)100QRC店，月租僅120萬港元，較前租戶東方表行的租金220萬港元下降逾四成。

DON DON DONKI香港100QRC店 | 來源：品牌官網(wǎng)

3、把握入境游客與免稅業(yè)務(wù)

入境游客，特別是來自中國、韓國等地的游客，曾經(jīng)是唐吉訶德重要的營收來源。

在新冠疫情之前，日本的入境游客多年來穩(wěn)步增長，2018年已達(dá)超過3,000萬。而2014年日本政府放寬了對入境游客免稅購物的限制，更刺激了海外游客對日本產(chǎn)品的需求。

游客在免稅店外

作為行程的一部分，很多游客會在繁華的鬧市區(qū)光顧售賣日本產(chǎn)品的知名店鋪。唐吉訶德憑借優(yōu)越的店鋪位置、豐富多樣的商品組合、店內(nèi)陳列的娛樂元素以及夜間經(jīng)營策略（游客常常在當(dāng)天觀光結(jié)束后或晚餐后購物），成為最受歡迎的選擇。

唐吉訶德店內(nèi)的免稅柜臺

唐吉訶德自身也非常注重面向境外游客的業(yè)務(wù)，如跟旅行社合作發(fā)放優(yōu)惠券、在店內(nèi)配備懂外語的店員和免稅柜臺，在特定商品加入中文、韓文標(biāo)識，可接受多種外幣支付、提供免費(fèi)Wi-Fi、甚至把商品直接運(yùn)送至出境機(jī)場等等。

2018財(cái)年，唐吉訶德接待了480萬入境游客，免稅銷售額占比達(dá)8.7%。

唐吉訶德在2016年還面向訪日游客，推出了回國后的在線購物服務(wù)majica Premium Global。

而如今，在中國大陸、港澳臺、韓國、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等多地，消費(fèi)者不論是否曾經(jīng)訪日，都可在majica Global PC版或手機(jī)版選購商品，包括化妝品、日用品、兒童用品、護(hù)理用品、食品、電器等多種品類，價(jià)格已含稅，運(yùn)費(fèi)由顧客自負(fù)。

唐吉訶德majica Global（PC版）

在中國大陸，唐吉訶德還開設(shè)了官方微博和微信公眾號“驚安殿堂DonQuijote”，顧客可通過驚安商城小程序在線上下單，享受日本直郵服務(wù)。

唐吉訶德官方微博

04 

持續(xù)探索海外擴(kuò)張

盡管日本仍是PPIH最主要的目標(biāo)市場，但畢竟容量有限，拓展海外市場是必然選擇。

在美國，唐吉訶德于2006年收購日本大榮零售Daiei的美國業(yè)務(wù)DQUSA，進(jìn)入夏威夷；2013年起又陸續(xù)收購了Marukai、QSI、Gelson’s等連鎖超市。

在東南亞，唐吉訶德2013年在新加坡設(shè)立了辦事處，并于2017年在當(dāng)?shù)亻_出日本以外的亞洲首店；

2019年，唐吉訶德進(jìn)入中國香港、泰國；2021年進(jìn)入中國臺灣、馬來西亞、中國澳門等國家和地區(qū)。

唐吉訶德在泰國曼谷的MBK店

不過，PPIH的海外市場戰(zhàn)略與日本本土截然不同。

在美國和東南亞，PPIH推出的不是唐吉訶德這樣的折扣店，而是利用日本產(chǎn)品的良好聲譽(yù)，開設(shè)日本品牌專賣店，以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的日本產(chǎn)品，特別是安全美味的日本食品。

PPIH在東南亞的門店DON DON DONKI主打高質(zhì)量的日本產(chǎn)品和日式餐飲文化，門店面積約2,000-2,500平米，有12,000-15,000個(gè)SKU，并設(shè)有就餐區(qū)，顧客可享受現(xiàn)場制作的美食。

這些門店80%的銷售額來自食品（日本多數(shù)唐吉訶德門店這一占比在30%左右），包括新鮮水果、蔬菜、魚類、肉類、預(yù)制食品、季節(jié)性食品等，其中大部分產(chǎn)自日本。

此外，唐吉訶德在新加坡、香港等地還推出了以壽司、和牛為主題的經(jīng)營利潤率較高的餐飲+零售模式。

DON DON DONKI門店

2022財(cái)年，PPIH在美國的銷售額將近2,000億日元，在東南亞的銷售額將近700億日元。PPIH把海外業(yè)務(wù)作為未來5-10年增長的重要驅(qū)動(dòng)，根據(jù)其規(guī)劃，將在東南亞通過自建門店，在美國通過收購，把海外的銷售額規(guī)模提升至1萬億日元。

關(guān)于唐吉訶德內(nèi)部商業(yè)模式與外部機(jī)遇之間的關(guān)系，我總結(jié)如下。

可以看到，PPIH滾雪球般的業(yè)績增長，不僅源于唐吉訶德內(nèi)部獨(dú)特的商業(yè)模式，也是疊加了契合其自身商業(yè)模式的機(jī)遇（經(jīng)濟(jì)衰退、入境游、產(chǎn)品出口），兩者相得益彰的結(jié)合，共同推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的高速增長。

05

評價(jià)與展望

如上文所述，唐吉訶德和整個(gè)PPIH的持續(xù)業(yè)績回報(bào)，除了基于創(chuàng)始人的經(jīng)營哲學(xué)，也有相當(dāng)一部分是來自機(jī)遇因素。

無論是賴以起家的尾貨、微瑕品，還是逆勢而上的低價(jià)拓店、以及在經(jīng)濟(jì)衰退期、動(dòng)蕩期的企業(yè)收并購和海外擴(kuò)張，似乎都是建立在機(jī)會主義之上。

在創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確的判斷和公司上下快速的響應(yīng)下，這些機(jī)遇唐吉訶德都抓住了，并很好地轉(zhuǎn)化成了業(yè)績增長。但這種基于機(jī)會主義的、沒有定式的業(yè)績增長是否能長期維持？又是否能被國內(nèi)的后來者所借鑒復(fù)制？

這恐怕是個(gè)很難回答的問題。但我想，PPIH對未來的規(guī)劃，一定有值得還在“軟折扣”初期的企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

2020年，PPIH集團(tuán)提出了中長期經(jīng)營計(jì)劃Passion 2030；今年8月，又因應(yīng)外部環(huán)境的變化（主要是新冠疫情影響）提出了Visionary 2025/2030，除了列出具體的銷售額和經(jīng)營利潤增長目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)了提高生產(chǎn)效率和盈利能力的重要性。

PPIH將重新定義“CV+D+A”即“便利+折扣+娛樂”的概念：

·加大專賣店業(yè)態(tài)的開發(fā)

·減少SKU數(shù)量

·提高自有品牌占比（由目前約14%提升至2025財(cái)年的25%）

·營造充滿驚喜與期待的購物氛圍

延長顧客在店內(nèi)逗留的時(shí)間

對于人口老齡化和生育率下降的趨勢，PPIH認(rèn)為零售市場不可能像以前那樣擴(kuò)張，因此把日本業(yè)務(wù)增長的重心，從新店拓展轉(zhuǎn)變到現(xiàn)有門店的打磨和經(jīng)營收入最大化，通過集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，塑造更強(qiáng)大的商業(yè)基礎(chǔ)。

對于IT技術(shù)的進(jìn)步，PPIH將設(shè)立“數(shù)字化和數(shù)據(jù)管理總部”來全面實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略；進(jìn)一步開發(fā)新的服務(wù)和流程（如基于人工智能AI來定價(jià)而不是人的直覺和經(jīng)驗(yàn)），把IT技術(shù)和實(shí)體門店優(yōu)勢相結(jié)合來創(chuàng)造新一代門店。

在這些戰(zhàn)略中，“尾貨”與“軟折扣”模式并未被重點(diǎn)提及，反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了戰(zhàn)略位置。

再回望這30多年從一家路邊小店到全球化連鎖零售集團(tuán)的發(fā)展內(nèi)外因，我似乎有了更確定的答案：

比起特定的經(jīng)營模式，創(chuàng)新的精神更重要；

比起堅(jiān)守發(fā)家的傳統(tǒng)，因地而制宜更重要；

比起機(jī)會主義的試探，把握住大勢更重要。

把這些因素都囊括進(jìn)去，“軟折扣”不過只是其中的一個(gè)引子，成為一時(shí)噱頭起家尚有可能，想要僅僅憑此而快速復(fù)制、發(fā)展壯大，對任何一家零售商而言，都是一條漫長而艱辛的道路。