時(shí)間的指針撥向2022年下半年，每日優(yōu)鮮迎來的卻是當(dāng)頭棒喝。

截至今年6月底，每日優(yōu)鮮在全國13個(gè)城市擁有前置倉站點(diǎn)，然而在隨后的3天里，公司連續(xù)關(guān)閉了9個(gè)城市的業(yè)務(wù)。

從2019年巔峰時(shí)期的20座城、5000個(gè)前置倉，到如今僅剩北京、上海、天津和廊坊4座城的前置倉，每日優(yōu)鮮只花了3年的時(shí)間。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2018~2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。

2021年年報(bào)未發(fā)，此前每日優(yōu)鮮公告預(yù)計(jì)的數(shù)字是，2021年凈虧損可能超過37億元，4年累計(jì)虧損可能超過100億元，幾乎與其歷年的總?cè)谫Y規(guī)模相當(dāng)。

每日優(yōu)鮮的“敗退”同樣也反映在股價(jià)上。盡管2021年如愿搶下了“中國生鮮電商第一股”的美名，然而登陸美股之后，每日優(yōu)鮮的股價(jià)卻一路下挫，且不說難以從二級(jí)市場上融資，由于股價(jià)長期低于1美元且遲遲未能發(fā)布年報(bào)，每日優(yōu)鮮已經(jīng)收到兩次退市警告函。

昔日資本寵兒，今朝明日黃花。我們不禁要問，每日優(yōu)鮮，大限將至了嗎？

每日優(yōu)鮮的困局是行業(yè)的共性嗎？每日優(yōu)先的經(jīng)營模式存在什么軟肋？每日優(yōu)鮮的未來又將走向何處呢？

講故事容易，寫故事難 

據(jù)“電商寶”大數(shù)據(jù)顯示，2021年我國生鮮電商交易規(guī)模達(dá)4658.1億元，同比增長27.92%。同時(shí)，2021年生鮮電商行業(yè)滲透率達(dá)7.91%。

在高速增長的情況下，當(dāng)前生鮮電商的滲透率仍然較低，顯示出巨大的潛能空間，也符合高速賽道的特質(zhì)。

不僅數(shù)據(jù)形成了支持，從需求端的主觀感受考慮，生鮮到家服務(wù)似乎是一樁怎么看都很美的生意。

隨著人們購買商品愈發(fā)注重品質(zhì)和效率，生鮮到家服務(wù)能夠全方位滿足消費(fèi)者、尤其是年輕消費(fèi)者的訴求。

想象一下，在這炎炎夏日，當(dāng)你已經(jīng)上了一天的班，疲憊不堪地回到家中，哪里還有力氣去逛超市，更不用說菜品所剩無幾、即將關(guān)張的菜場了。

生鮮到家服務(wù)的出現(xiàn)堪稱懶人福音，“沙發(fā)土豆”們只需人在家中躺，就能坐等各色新鮮食材送貨上門。特別是在疫情期間，人們對(duì)生鮮到家服務(wù)的渴求更是達(dá)到了史上巔峰。

在每日優(yōu)鮮CEO徐正的眼里，“美好生活的一百件事情的清單當(dāng)中絕對(duì)沒有去店里買菜，讓大家更方便地獲得食物的美好，是我們持續(xù)做的事情”。

然而，理想是豐滿的，現(xiàn)實(shí)卻是骨感的。美好的商業(yè)愿景未必就能化為可觀的盈利和實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流。

從2018年到2021年第三季度，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損金額達(dá)到了99億元，僅2021年前三個(gè)季度的虧損就突破了30億元。

財(cái)報(bào)顯示，截至2021年9月，每日優(yōu)鮮持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為21.7億元。按照每日優(yōu)鮮的虧損預(yù)期，如果沒有新的融資，現(xiàn)金流很難支持公司接下來的發(fā)展。

別說是每日優(yōu)鮮，就連盒馬這樣的巨頭在打造生鮮到家業(yè)務(wù)的征途中，也是一路虧錢，一路匍匐。

7月12日，據(jù)消息人士稱，盒馬鮮生正在尋求以約60億美元的估值籌集資金，較今年年初提出的100億美元估值縮水40%。另外，盒馬的本輪融資并不順利，估值縮水后，“買漲不買跌”的心態(tài)導(dǎo)致認(rèn)購者并不積極。

生鮮零售，雖說是消費(fèi)者的剛需，但實(shí)際操作起來卻是一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工程。從原材料端的選品、分揀、包裝、倉儲(chǔ)再到配送，但凡一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏就會(huì)毀于一旦。而以上的諸多環(huán)節(jié)，每一個(gè)都涉及損耗成本。外加后期的營銷，生鮮的燒錢之路似乎看不到盡頭。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家參與者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。就現(xiàn)階段而言，沒有哪一家生鮮零售可以說自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。

賠錢賺吆喝的行情仍在繼續(xù)。

前置倉，昔日光環(huán)的魔咒 

2014年12月~2020年12月，每日優(yōu)鮮累計(jì)融資10輪，共獲得資金超110億元。而過去4年間，每日優(yōu)鮮幾乎將所有融資虧損一空，分毫未能轉(zhuǎn)化為盈利。

說來有些諷刺，每日優(yōu)鮮在2014年創(chuàng)業(yè)初期之所以受到資本的青睞，正是因?yàn)槠溟_創(chuàng)的“前置倉”模式。殊不知如今，前置倉卻成了作繭自縛的模式。

區(qū)別于傳統(tǒng)倉庫遠(yuǎn)離最終消費(fèi)人群的模式，所謂前置倉是指在社區(qū)附近建立倉庫的模式。相較于傳統(tǒng)倉庫，前置倉距離消費(fèi)者大多在3公里以內(nèi)，因此在配送環(huán)節(jié)能夠更好地保證產(chǎn)品的新鮮度和物流的時(shí)效性。

可惜，這個(gè)在最初對(duì)于資本家頗具吸引力的模式，實(shí)際運(yùn)作起來卻是高開低走。

前置倉本身就是一個(gè)重資產(chǎn)、重運(yùn)營的模式。

據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)，前置倉模式的履約費(fèi)用高達(dá) 10~13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺(tái)型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購的6倍左右。在毛利率25%的假設(shè)下，客單價(jià)達(dá)到58元、單倉日單量達(dá)到1000單時(shí)，才可能實(shí)現(xiàn)履約層面的盈利。

資金鏈的捉襟見肘讓每日優(yōu)鮮陷入了極大的被動(dòng)，面臨著供應(yīng)商和消費(fèi)者的雙重夾擊。

值得關(guān)注的是，2018年、2019年和2020年，每日優(yōu)鮮尚未支付的供應(yīng)商欠款凈額分別為7.39億元、14.19億元、10.88億元，同期付款周期40天、55天、72天。付款周期越來越慢，未支付的供應(yīng)商欠款也越來越高。

沒有了供應(yīng)商的加持，每日優(yōu)鮮就難以獲取高品質(zhì)的商品，愿意合作的供應(yīng)商則大幅提高進(jìn)貨價(jià)。與之對(duì)應(yīng)的，消費(fèi)者在每日優(yōu)鮮的平臺(tái)上能選擇的品類越來越少，價(jià)格反倒是越來越貴，自然也會(huì)引發(fā)客戶的不滿。

和每日優(yōu)鮮一樣采用前置倉模式的叮咚買菜，日子也并不好過。作為第二家上市的生鮮電商平臺(tái)，叮咚買菜在巔峰時(shí)的股價(jià)達(dá)到了33美元/股，而7月11日的股價(jià)僅為5.75美元/股。

根據(jù)叮咚買菜2021年全年財(cái)報(bào)顯示，其凈虧損總計(jì)達(dá)64.29億元，同比擴(kuò)大超2倍，近三年的虧損金額累計(jì)近115億元。另一方面，叮咚買菜的現(xiàn)金流并不充裕，截至2021年12月31日，叮咚買菜擁有現(xiàn)金以及現(xiàn)金等價(jià)物、短期投資為52.31億元。

盒馬生鮮CEO侯毅曾直言不諱地表示并不看好前置倉。他不看好的理由有三點(diǎn)：客單價(jià)上不去、損耗率下不來、毛利率難保證。

在激烈的紅海競爭格局下，不要說客單價(jià)難以提升，補(bǔ)貼反而成了越來越重的累贅。生鮮本身毛利就低，而前置倉模式受制于庫存面積、采購量等限制，選品種類較少，且對(duì)上游議價(jià)能力較弱，導(dǎo)致毛利水平更低。

此外，“最后一公里”的終端配送成本導(dǎo)致了較高的履約費(fèi)用。此消彼長之下，公司的毛利率自然也就難以保證。

雪上加霜的是，憑借著門店的優(yōu)勢(shì)，生鮮巨頭盒馬鮮生無需前置倉就能夠輕松實(shí)現(xiàn)“3公里30分鐘送達(dá)”，前置倉的優(yōu)勢(shì)瞬間變得蕩然無存。

單純的前置倉門店并不具備引流效果，獲取客戶投入的廣告營銷與優(yōu)惠補(bǔ)貼則會(huì)產(chǎn)生較高的銷售和營銷費(fèi)用。

也就是說，當(dāng)初以前置倉融資的故事已經(jīng)難以續(xù)寫了。

連每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正也不得不承認(rèn)，“生鮮電商如果只是燒錢做規(guī)模做增長一點(diǎn)也不難，但是沒有任何意義，在百億到千億的淘汰賽中，那些業(yè)務(wù)還不能實(shí)現(xiàn)盈利性增長的玩家，經(jīng)營會(huì)越來越困難。”

進(jìn)退維谷，這是一個(gè)問題 

盈利成為了始終懸在各家生鮮電商頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，為了減少乃至擺脫虧損，各家都紛紛展開了自救。

方法一：由攻轉(zhuǎn)守，斷臂求生

認(rèn)慫，對(duì)于大多數(shù)人而言都是不情愿的。但是為了生存，商家就不得不選擇“要里子，不要面子”。

除了“撤城”退守的每日優(yōu)鮮，以退為進(jìn)成為了生鮮電商們的共同策略，不過，與其說是認(rèn)慫，不如說是理智派的戰(zhàn)略調(diào)整。

今年4月以來，盒馬鄰里暫停了包括北京、西安、成都、武漢在內(nèi)的業(yè)務(wù)；今年5月以來，盒馬開啟了新一輪裁員，同時(shí)盒馬并非整體比例裁員，而是對(duì)具體業(yè)務(wù)部門和崗位進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

值得注意的是，叮咚買菜也于近日陸續(xù)在安徽宣城、滁州，廣東中山、珠海、清遠(yuǎn)、江門，河北唐山、廊坊，以及天津等地發(fā)布了“停止服務(wù)公告”，對(duì)相應(yīng)站點(diǎn)進(jìn)行了關(guān)停。對(duì)此，叮咚買菜也回應(yīng)稱是裁掉虧損嚴(yán)重的門店。

生鮮電商的瘦身，是為了守住盈利的城市版圖。如果退一步能海闊天空，多退幾步，或許也無妨。

方法二：圍魏救趙，變換戰(zhàn)場

除了退守，生鮮電商的第二條路是另辟蹊徑。

以盒馬為例，在定下2022年全面盈利的目標(biāo)后，盒馬加快了多種業(yè)態(tài)的嘗試節(jié)奏。

截至5月31日，盒馬已在全國開出40多家盒馬奧萊店。

相較于盒馬旗下的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生，盒馬生鮮奧萊的商品要便宜得多，價(jià)格基本都是正價(jià)的5折，甚至有門店限時(shí)“青菜全場一元”，很多肉類產(chǎn)品也是以接近5折的價(jià)格出售。盒馬布局下沉和低價(jià)市場的心思昭然若揭。

每日優(yōu)鮮則將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了智慧菜場。

從2020年下半年起，每日優(yōu)鮮開始大舉拓展智慧菜場業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮智慧菜場目前已擴(kuò)展至20個(gè)城市。每日優(yōu)鮮是整包改造，從場地、軟硬件，到SaaS工具、供應(yīng)鏈，線上線下全部介入，相當(dāng)于是自己下場運(yùn)營，對(duì)菜市場的改造更加徹底。

目前，智慧菜場已經(jīng)具備一定的盈利能力，其收入主要來自向個(gè)體商戶收取的租金、SaaS產(chǎn)品年費(fèi)、按照商戶電商業(yè)務(wù)GMV（商品交易總額）收取傭金這三個(gè)方面。這一轉(zhuǎn)型相比起之前單一的經(jīng)營模式來看，增加了更多元的盈利機(jī)會(huì)。

然而，問題又來了。

相較于盒馬這樣的生鮮線上線下一體化的電商，智慧菜場又有什么優(yōu)勢(shì)呢？就目前來看，對(duì)消費(fèi)者而言，似乎并沒有什么特別之處。

一個(gè)消費(fèi)者選擇逛盒馬或是逛智慧菜場，比拼的還是產(chǎn)品質(zhì)量、商品性價(jià)比、配送效率這些生鮮電商原有的競爭力。這就是尷尬所在了，投入了大量的財(cái)力物力，最后如果收獲的是一個(gè)模仿他人但無法超越的業(yè)態(tài)，那么其存在的價(jià)值又有多少呢？

不僅如此，其他生鮮電商們也同樣布局了菜場業(yè)務(wù)：美團(tuán)已經(jīng)在孵化菜市場項(xiàng)目“菜大全”，通過平臺(tái)加盟模式，整合菜市場中攤販們的菜品，再以獨(dú)立品牌的形象，入駐到外賣平臺(tái)上，真正做到了把外賣門店開進(jìn)菜市場。

此外，盒馬有了盒馬菜市；京東也已加入了菜場改造工程。掐指一算，每日優(yōu)鮮又有多少勝算呢？

結(jié)語

脫離阿里、開始自負(fù)盈虧的盒馬尋求著上市找錢；剛剛在上海區(qū)域?qū)崿F(xiàn)整體盈利的叮咚買菜還在力爭在年底前實(shí)現(xiàn)全國接近盈利。

生鮮電商，這個(gè)被賦予了無數(shù)消費(fèi)者期待和創(chuàng)始人夢(mèng)想的行業(yè)，在過去幾年中開枝散葉。但可惜的是，行業(yè)的發(fā)展看似蓬勃，卻并不健康。補(bǔ)貼帶來的增長始終無法化作利潤，外強(qiáng)中干的巨頭們還在盈虧平衡的水面上苦苦掙扎。

誰能率先上岸呢？