縱覽上半年國內乳企所披露的2021年財報與2022年第一季度報，“穩中有進”的伊利大概能被稱得上驚艷的那個。

一份千億營收年報，使得伊利完成“雙千億”成就，穩坐亞洲第一乳企，使得國內乳企“雙強多雄”演變成了“一超一強多雄”，為董事長潘剛曾在伊利領導峰會上立下“伊利要在2025年成為全球乳企前三、2030年登頂”的目標，作出了最有力的回應。

一份一季度報，在澳優未合并財報的情況下，迎來了單季度歷史最高的營收規模和利潤規模，像是在彰顯著伊利向全球位次沖刺的“加速度”，似乎在說無論是2025年的“第一個五年計劃”還是2030年的“第二個五年計劃”，所有的榮譽都會如期而至。 不過，亮眼財報背后，伊利所對比的基準仍舊是自身，或許仍偏安于國內乳業的競爭格局之中。 如若放眼全球，跨越千億營收的伊利，當前的“加速度”真的能夠填補與全球前三乳企的差距嗎？ 對于伊利來說，其距離全球第一乳企還有多遠呢？ 又或者說，伊利的目標真的僅限于全球第一乳企嗎？

前有“猛虎”、后有“追兵”，“世界第一”能否如約而至？

或許對于伊利來說，面對著“第一個五年計劃”首年與2022年第一季度的“開門紅”，其全球乳企的“升位之戰”并沒有當下財報那么樂觀。

1.前有“猛虎”？

以全球目光來看，荷蘭合作銀行根據全球乳企年營收所發布的2021年全球乳業排行榜來看，伊利排名第五，蘭特黎斯（Lactalis）、雀巢、美國奶農與達能為前四名，其中蘭特黎斯首次超越霸榜多年的雀巢成為2021年全球乳企第一。

縱覽伊利與這四家來看，仍存在著不小的差距。

其中，拿與伊利差距最小的達能來說，兩者2020年相差31億歐元。 但是，以2021年財報來看，達能拋開飲用水和飲料業務的40億歐元，旗下基礎乳制品和植物基產品收入為131億歐元、嬰幼兒奶粉所在的專業特殊營養賽道收入72億歐元、共計203億歐元。

2021年，雖然伊利首次破千億營收，全年收入達1101億人民幣，但是按照當下匯率換算，為156.23億歐元，與剔除飲用水與飲料業務的達能相差近47億歐元，比著2020年31億歐元，有著擴大的趨勢。

這更不要說，在2021年問鼎全球乳企第一的蘭特黎斯。 因為在其2020年的230億美元營收中，未計入其與卡夫亨氏（Kraft Heinz）和貝爾集團（Groupe Bel）的收購案。 當然，這也不包括蘭特黎斯2021年中旬所收購了加拿大第三大酸奶公司Ultima Food的收入。

畢竟，僅僅卡夫亨氏（Kraft Heinz）和貝爾集團（Groupe Bel）的收購案，預計完成后將帶來25億美元的收入。 如若加上這三筆收購帶來的收入，除卻其基本盤的增長，至少能為其帶來超過10%的增速，再進一步拉開與后者的距離。

2.后有“追兵”？

即便把目光收回國內，伊利就穩坐第一、萬無一失了嗎？ 并不一定，在21世紀以來，說起來伊利，總有另一個名字被提及，那就是蒙牛。

而且，蒙牛和伊利在目標定制上已走向“殊途同歸”，盧敏放2020年所定下五年內“再造蒙牛”與潘剛立下的“伊利要在2025年成為全球乳業前三”，兩者恰巧在2025年都要沖擊1600億元營收。

那也意味著，如果蒙牛真的可以再造一個蒙牛，有可能再次“逆襲”伊利，哪怕失敗大概率也將和伊利重新站到同一起跑線上。

雖然，當下伊利率先突破千億營收，但是并不代表著兩者之間沒有互換位置的可能性。 畢竟，當下在乳制品的細分項業務中，伊利并沒有實現對蒙牛的全部超越，這就說明了蒙牛依舊還有機會。

比如，奶酪業務上，蒙牛所并購的妙可藍多，2021年營收達44.78億元，同比增長160.6%，并且2021年超越了法國百吉福，成為中國奶酪零售市場的冠軍； 加上愛氏晨曦，蒙牛以超越30%的市場份額穩居國內奶酪市場第一。

伊利的奶酪業務整體市占率仍舊與蒙牛有著較大的差距，畢竟當下奶酪市場中除了妙可藍多和百吉福，其他品牌的市占率都在10%以下。

而且，隨著妙可藍多市場滲透率逐漸提升，品牌效應進一步擴大、形成規模化，蒙牛將會進一步占據奶酪市場，國聯證券預測，并表后妙可藍多預計在2025年為蒙牛提供約110億營收增量。

此外，在低溫奶方向上也是蒙牛的一個強勁的發力點。 畢竟，蒙牛旗下的每日鮮語系列已經成為行業第一品牌，不過好在其量級仍處于小眾，還未像常溫奶形成規模效應。 那么，就要看接下來伊利、蒙牛誰能夠先完成消費者的“認知教育”。

“跨出去”的伊利，能成為“中國版”雀巢嗎？

雖然，蒙牛內線增長的成長性是高于伊利的，但是伊利好的是，其目光一向不局限于“內線”，比如，2007年后，在蒙牛后來居上的情況下，伊利不再拘泥于雙方液體奶之間的競爭，而且拉來戰線，入局奶粉和冷飲，從而彎道超車。

像是，在奶粉方面，伊利對于蒙牛已經處于壓倒性的優勢，畢竟伊利“金領冠”已經是百億大單品，加持上并購澳優，伊利奶粉營收已經步入200億時代，和飛鶴成為國產奶粉“雙雄”。 伊利的冰淇淋業務，也已經連續多年穩居全國銷量第一。

當然，當下已經成為“亞洲第一乳企”的伊利，已經不局限于乳業行業細分下的“內線競爭”，已經把目光瞄向于行業外，開辟了礦泉水、飲料、植物奶、寵物食品等外線業務，從純乳企逐漸走向綜合性食品公司的道路上。

又或者說，伊利不僅僅局限于成為蘭特黎斯那樣的全球乳企第一，而是想成為中國版雀巢，當旗下部分業務疲軟后，也能有其他出路，保持自身的成長性。 但是，已經向外“跨出去”的伊利，能成為“中國版雀巢”嗎？

就當下來看，或許很難。 創辦于1867年的雀巢，一百多年來，走的每一步幾乎都在“開創”或“順應”的時代的道路上。

比如，雀巢起家的嬰幼兒食品為19世界無法進行母乳喂養的嬰兒解決了營養問題，改變了瑞士新生嬰兒死亡率高達20%的狀況。 一戰時，雀巢旗下的煉乳與罐裝牛奶因為保質期長、易于運輸成為各國軍隊的重要物資； 二戰前，由于巴西咖啡產能過剩，巴西政府尋求長期保鮮的方式，從而雀巢研發的速溶于熱水的咖啡粉末，再次成為二戰時常見的物資。

這也類似于，伊利和蒙牛發力UHT常溫奶，以其保質期長、易于運輸的特點，迅速在全國鋪開，打敗依舊深耕低溫奶的光明，開創出中國乳業的一個新時代一樣，當下常溫液體奶，依舊時伊利的主要來源和王牌產品。

但是，在物質豐盈度已經到達一定水平的當代，在食品與飲品行業，已經很難讓伊利講出來“新故事”。

并且，雀巢在發展第二、第三增長曲線時，其主品牌的口碑與美譽度以及影響力，已經足以支撐消費者對其副業務的支持。 但是，對于伊利而言，把金典和特侖蘇放在一起，消費者很難靠著品牌進行選擇，大概率看誰的價格更低以及個人口味偏好。

首先，以礦泉水業務為例，伊利僅一個長白山天然礦泉水項目總投資7.4億元。 然而，從2019年入局到如今，這方面業務數據仍未在財報中所體現，足以可見伊利推進的艱難。 所以說，對于伊利而言，很難讓消費者因為它是伊利，就選擇伊利的礦泉水； 也正如，消費者不會因為可口可樂，去買“夏枯草”涼茶。

并且，當前瓶裝水市場，無論是純凈水還是礦泉水，無論是各個價位，都已經有了代表性品牌。 以整個行業來看，前五名農夫山泉、華潤怡寶、百歲山、康師傅、冰露的市場集中度已經高達75%。

可見，消費者已經有了一定的消費習慣以及市場認知，此時伊利入局，怕是很難撼動前者的地位，或許只能成為下一個“恒大冰泉”或者昆侖山。

其次，以伊利新布局的寵物賽道來說，無可否認，在“單身經濟”與“孤獨經濟”的催化下，寵物經濟已經成為眾多投資者所認為的下一個風口。 而且，消費者從“養孩子”到“養毛孩子”都有著相同“慈母慈父”的心理，想給其最好的，這一點也使得寵物食品領域，更類似于奶粉、液體奶，發展歷程都將向“高端化”行進。

貝恩咨詢公司在其《中國萌寵經濟崛起的品牌新商機》報告稱，中國寵物糧市場在2025年將會是2020年的兩倍，或將達1500億元，僅次于美國，成為全球第二大市場。

不過市場雖好，伊利“私人定制”的理念，怕是很難受到消費者青睞，有些過于超前。

根據該品牌的資料，one on one是依據不同的寵物品種、年齡、體征、口味、運動量等不同的情況，通過對寵物的健康狀況以及日常生活中的詳細分析，制定出更符合寵物健康狀況的寵物糧，從而減少對寵物健康的危害。

然而，當下國產寵物糧仍未擺脫曾經“劣質”的標簽，品牌仍需要大量的時間、金錢投入去教育市場，改變消費者對國產品牌的認知。

此外，現在國內養寵物年輕一代的主力軍，消費仍舊在膨化糧→風干糧→主食凍干→濕糧的過渡之中，這已經是價格的三次升維，并且由于其制作工藝以及物理狀態的不同，更容易讓消費者所接受。 反過來看伊利，“私人定制”寬泛的概念，以及難以具象化的功效，只能讓消費者“遠而觀之”。

就拿雀巢來說，雖然當下也在積極布局寵物業務，但是雀巢仍舊在深耕處方糧的高端領域。 并且，近日雀巢宣布斥資9000萬美元擴建其位于澳大利亞布萊尼的Purina寵物濕糧工廠，可見，雀巢在寵物領域仍著重于可標準化、可復制的、可視化的產品，而不是超前的概念。

而且，雀巢的寵物領域布局已經初見呈現，據其2022財年第一季度業績顯示，寵物業務已經成為其僅次于粉狀與液體飲料外的第二大業務，高于營養與科學健康、奶制品和冰淇淋、水、糖果等。

可見，伊利要想成為“中國版雀巢”還有很多路要走，不僅僅是學習雀巢的綜合化產業規模，還要學習雀巢對于行業敏感度的把控，以及資產是否具有成長性的評判。

像是2021年雀巢在全球乳業營收中退居第二，然而這或許是雀巢有意而為之，根據彭博社報道，到2020年初，雀巢CEO施耐德已經領導近24次資產剝離，施耐德曾經在電話會議中一再表示，雀巢將出售業績出現偏差的非戰略型業務。

就像是雀巢將部分乳制品業務出售給了蘭特黎斯，哪怕讓其成功登頂全球乳業第一，這對于雀巢來說，都是具有明確戰略規劃的“陣痛期”，為了迎接變革之后更好的將來，使得自身更具有成長性。

然而，“成長性”對于現階段的伊利來說，恰好是不那么具有的。

當奶粉、液體奶、冰淇淋等作為乳企的內線業務離天花板越拉越近； 礦泉水、寵物食品、飲料等外線業務又陷入競爭，難見起色； 在當前大環境下，又難以像是蘭特黎斯，在過去10年里靠著60起并購，走向全球化，用地域突破自身成長。

那么，接下來，伊利像是雀巢一樣，如何能保持住自身的成長性，是其需要思考的問題。 畢竟，很多時候，除了行業、地域的禁錮，限制住自己的只是自身。

參考資料：

《內蒙古伊利事業集團股份有限公司2022年第一季度報告》

《內蒙古伊利事業集團股份有限公司2021年年度報告》

《蒙牛乳業年報2021》

《雀巢2021年全年財報》

《雀巢帝國：顛覆了母乳喂養，利用過世界大戰》 Foodaily