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作者/陳新生

“大賣場到了這個(gè)時(shí)候，在面對新的競爭環(huán)境下，需要重新被定義”。接棒一年多來，大潤發(fā)CEO林小海多次在公開場合表達(dá)了自己的看法。

1月14日，大潤發(fā)宣布全國首個(gè)2.0版重構(gòu)店在無錫長江北路店正式營業(yè)。該店為單層結(jié)構(gòu)，門店面積達(dá)1.4萬㎡。與此前1.0改造版本相比，到店體驗(yàn)和到家服務(wù)都有了較大提升。

據(jù)悉，大潤發(fā)在2021年4月成立了重構(gòu)店專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，重構(gòu)歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，12月中旬基本完成。在媒體溝通上，林小海表示，今年將以無錫長江北路店為基礎(chǔ)，進(jìn)行約30家大潤發(fā)門店2.0重構(gòu)改造。

從總體來看，門店的變化主要體現(xiàn)在視覺通透性上，商品陳列更加模塊化，突出場景化營造。當(dāng)然，無論是降低貨架高度、重新設(shè)計(jì)動(dòng)線，還是增設(shè)酒吧堂食區(qū)、玩體館等都增加了賣場的可逛性和體驗(yàn)性。線上方面，門店小時(shí)達(dá)和半日達(dá)首次實(shí)現(xiàn)了共用快撿倉，提升了履約效率和訂單整體承載量。

從買賣轉(zhuǎn)向體驗(yàn)：線下成為體驗(yàn)中心

在2020年12月的大潤發(fā)年會(huì)上，林小海接棒執(zhí)掌大潤發(fā)23年的創(chuàng)始人黃明端，正式擔(dān)任大潤發(fā)CEO一職。2020年，大潤發(fā)完成了50家門店重構(gòu)。

林小海曾在2021聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上表示：“阿里和大潤發(fā)一定會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，首先是讓大潤發(fā)獨(dú)立。”在他看來，大潤發(fā)的獨(dú)立，是人貨場的獨(dú)立，需要有更好的商品和服務(wù)、更好的供應(yīng)鏈、以及更好的門店。整個(gè)零售業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)要重新創(chuàng)造顧客到店的理由，激發(fā)線下活力，重新定義大賣場。

林小海認(rèn)為，重新定義大賣場的核心就是在新零售時(shí)代，重新創(chuàng)造顧客到店的理由，線下調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，線上持續(xù)投入。

大潤發(fā)無錫長江北路店由原有的歐尚門店改造而來，從構(gòu)思到落地前后歷時(shí)將近一年時(shí)間。對比以往大潤發(fā)門店，2.0版重構(gòu)店主要有商品結(jié)構(gòu)、場景和后倉三大變化。

從商品結(jié)構(gòu)變化來看，無錫長江北路店整體SKU數(shù)減少20%，從3萬多降低到2.5萬左右，大量同質(zhì)化商品減少，高客單價(jià)商品有所增多，引入了許多細(xì)分品類。

對于不斷細(xì)分的小眾分類需求，2.0版重構(gòu)店做出了20%的差異化商品。首次進(jìn)入中國商超渠道的德國菲仕樂，高年份稀缺進(jìn)口威士忌、超輕碳素自行車、河南故宮敦煌三大博物館文創(chuàng)等，都區(qū)別于以往的商品布局方式。

以生活館為例，整體SKU數(shù)達(dá)2000多個(gè)，對桌面收納、口紅收納、面膜收納等進(jìn)行品類細(xì)分，涉及桌面收納的SKU數(shù)就達(dá)到30多個(gè)。

在場景變化上，商品貨架由2.2米降低為1.6米，視覺上更具通透感。商品按照使用場景進(jìn)行陳列，打破了類目界限，場景上更加模塊化。

如陳列了1800瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧，滿足遛娃需求的1000多平米的玩體館，以及頗受年輕人喜歡的寶可夢快閃主題休閑吧等都增加了賣場的可逛性。以往寵物用品放在干雜課，而在場景化之下，寵物用品與母嬰課進(jìn)行融合，從用戶視角營造出萌寵大場景。

大潤發(fā)重構(gòu)店項(xiàng)目負(fù)責(zé)人趙淵稱，“大潤發(fā)2.0重構(gòu)的解決方案是，打造區(qū)塊內(nèi)部主通道，末端設(shè)置熱點(diǎn)，吸引顧客往里走。比如寶可夢主題休閑吧距離主通道有30米。”

賣場內(nèi)休吧、酒吧、堂食區(qū)等場景的營造，都是為了將顧客吸引到貨架末端，增加在門店停留時(shí)間和看見貨架的機(jī)會(huì)。以水產(chǎn)區(qū)海鮮缸為例，考慮到顧客消費(fèi)行為動(dòng)線，無錫長江北路店每兩個(gè)海鮮缸之間都留有通道，這也增加了顧客更多觀察商品的機(jī)會(huì)。

此前，大潤發(fā)所有門店已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)在線化，并接入餓了么、淘鮮達(dá)和天貓超市共享庫存業(yè)務(wù)。線上履約上，無錫長江北路店后場倉庫面積有7500㎡，經(jīng)過后倉大改造，一小時(shí)達(dá)和半日達(dá)首次實(shí)現(xiàn)共用快撿倉，一小時(shí)達(dá)每天可承載的訂單峰值提升到原來的2倍，人力效率提升了2.5倍。以滿足來自大潤發(fā)優(yōu)鮮APP、淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等線上渠道顧客的到家服務(wù)需求。

商店街方面，以往賣場商店街模式，賣場主要承擔(dān)了二房東招商收租的角色。不過在林小海看來，商店街需要向社區(qū)服務(wù)中心轉(zhuǎn)型，需要從一個(gè)流量變現(xiàn)的場所，變?yōu)橐粋�(gè)流量入口。無錫長江北路店商店街商品品類結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，整體上與賣場品類和服務(wù)更互補(bǔ)。

自有品牌打造方面，回顧大潤發(fā)20多年的發(fā)展歷史，紡織始終是繞不開的話題，大潤發(fā)的自營服裝之路最早在2007年。據(jù)了解，在無錫長江北路店中，服裝自有品牌占比達(dá)30%，價(jià)格是市面上的70%。

“我們希望線下門店從買賣轉(zhuǎn)向體驗(yàn)，所以我們提出要?jiǎng)?chuàng)造顧客到店的理由。大潤發(fā)全國500家門店是核心資產(chǎn)，未來的每個(gè)門店，都是線下體驗(yàn)中心+線上履約中心。”林小海稱。

據(jù)悉，試運(yùn)營半個(gè)多月以來，無錫長江北路店整體業(yè)績和來客提升20%。休閑零食、玩具、進(jìn)口紅酒、牛肉增長更為突出，零食達(dá)到123%，牛肉約為80%。

更看重滲透率、購物頻次和客單價(jià)三大指標(biāo)

大賣場仍處于陣痛期。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年上半年，由于疫情影響、銷售下降、毛利額減少、人力成本增加、市場競爭加劇等原因，不少零售企業(yè)出現(xiàn)營收凈利雙降。在18家超市企業(yè)中，有7家企業(yè)營收凈利雙降，占比近4成。

在聯(lián)商專欄作者胡春才看來，大賣場的頹勢集中體現(xiàn)在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進(jìn)而單店總收益下降，而單店總成本卻在持續(xù)地快速上升，從而導(dǎo)致單店利潤持續(xù)下滑，最終影響公司總體利潤、甚至惡化到整個(gè)公司呈現(xiàn)紅字的狀態(tài)。

而轉(zhuǎn)圜之路在于要在定位上轉(zhuǎn)型，摒棄價(jià)格戰(zhàn)營銷，圍繞著市場上有著較強(qiáng)支付能力的高價(jià)值和有價(jià)值客群的需求變化進(jìn)行重構(gòu)。

在林小海看來，大賣場以前是通過場來吸引顧客進(jìn)店，以平臺模式把商家的商品賣出去，而在未來，大賣場必須以商品來吸引顧客，商品競爭力和差異化需要不斷地提升。同時(shí)，賣場未來不能只是買賣，還必須要有體驗(yàn)。

為此，無錫長江北路店去除了20%的同質(zhì)化商品，引進(jìn)了更加高端時(shí)尚的商品以及自制差異化商品。在做客群生意上，大賣場以前是聚焦全客層，但在客群分流、渠道分流之下，客層已經(jīng)有了變化。

據(jù)林小海介紹，大潤發(fā)線上和線下會(huì)聚焦不同的客層，線下聚焦剛需族、退休族和汽車客，線上則聚焦年輕工作族，通過商品、體驗(yàn)和履約能力來滿足不同客群需求。

更大的變化也體現(xiàn)在品牌分層上，如大潤發(fā)未來將把品牌商分為基本供應(yīng)商、創(chuàng)新類目等。未來門店每個(gè)類目都會(huì)規(guī)劃出1-2組貨架專門做創(chuàng)新商品，通過降低創(chuàng)新商品準(zhǔn)入門檻，來打造新品牌試錯(cuò)的陣地。

而大潤發(fā)2.0重構(gòu)店更看重滲透率、購物頻次和客單價(jià)三大指標(biāo)。滲透率代表了品類類目對顧客的吸引力，購物頻次關(guān)系到細(xì)分商品需求滿足，客單價(jià)體現(xiàn)了與消費(fèi)升級品牌合作縱深空間。

據(jù)悉，未來無錫長江路店會(huì)發(fā)揮首店示范效應(yīng)，市場驗(yàn)證成功將推向全國其它門店。而基于當(dāng)?shù)仡櫩托枨螅渌T店將會(huì)是千店千面。