在第110個國際勞動婦女節來臨之際，木蘭匯和阿里巴巴本地生活聯合推出#木蘭在行動##戰疫中的女性力量#專題，以本地生活服務行業中的女企業家們為代表，致敬她們在抗擊疫情和行業自救中的努力、擔當與卓越領導力。

疫情，是一次大考，也是一次機遇。很多行業都在思考如何轉危為機，零售業作為受影響較大的行業更是面臨真正、徹底的轉型。

作為中國母嬰零售行業的引領者，樂友正常的經營秩序也被疫情打破。遍布全國150個城市的700家門店，有1/3暫時關閉；由于限行和員工缺崗原因，物流交通受到阻礙，發貨及調貨時間較平時延長；員工無法全員到崗。“對于零售行業，‘開門就是錢’，但無法正常經營的當下，‘不開門也是錢’，資金壓力較大。“樂友孕嬰童創始人兼CEO胡超說。

除了資金壓力，對于胡超來說，更大的挑戰在于，疫情環境下，企業如何迅速轉型，應對困難，從“活下來”到“走下去”，探索新的商業模式，讓樂友更好的適應新環境下的新需求。“不能光看到‘危’，也要看到‘機’”。

胡超坦言，樂友有互聯網基因，具備了很多數字化的工具和能力。但是，從管理人員到基層員工，對于數字化運營在意識上是有，但是決心不夠大。“只有在被逼到懸崖上時，團隊才能突破認知，倒逼成長。”為此，樂友加速線上線下融合的到家服務，利用線上門店、樂友到家、分享賺、掃碼購等工具提升線上占比。

這次疫情讓樂友更加意識到新媒體營銷的重要性，開始更加系統化地整合外部渠道以拉新引流，運用直播、社群、短視頻、小紅書等媒介形式引流帶貨。胡超說：“在這些活動中激發了一線員工的潛能，打造出門店的新‘網紅’。”

除此之外，樂友還根據疫情期間消費者的需求特點調整商品策略，做好奶粉紙尿褲囤貨類、消殺類防護類、增強抵抗力類營養品、親子陪伴玩具等商品供給，同時為未來母嬰生活方式催生的新品類、新品牌、新機會做好準備。

“人在生死搏斗中，更會懂得珍惜生命， 企業在生死存亡中， 更能感受到團隊力量及團隊自信的重要性。”樂友銷售的孕嬰童產品中，像奶粉、食品、紙尿褲等都屬于剛需， 受疫情防控影響，一邊是緊急求助的媽媽，一邊是送不出去的貨。

2月1日，武漢封城的第6天，公共交通中斷，很多社區執行了封閉管理。樂友一家門店的店長得到家里寶寶斷糧的一位媽媽的求助后，返回市中心開店取奶粉，下班返回的時候才得知居住區封閉，只能與自己的家人分隔。

胡超說，這次疫情對樂友來講是一個全面線上線下融合的轉型催化劑。企業在自救過程中，還要考慮疫情結束后，消費者的一些新的購物習慣的養成，企業如何迅速恢復到過去的經營水平，以及為疫情結束后門店重新開業，如何讓消費者把過去積累的未滿足的消費需求，在門店或線上得以釋放。

“如何能不浪費每一次危機，把“危”真正轉成“機”？”疫情，正是一個優秀企業發揮實力的關鍵時刻。“也許，5年后回看這次疫情將是樂友線上線下融合的分水嶺。”胡超說。

30%的門店暫時關閉

木蘭匯：此次疫情對您的企業，以及行業造成怎樣的影響？目前企業的現狀如何？疫情的持續對今年以及未來的發展計劃產生了哪些具體影響？

胡超：突發疫情打亂了企業正常的經營秩序：門店方面，全國約有30%的樂友門店暫時關閉。員工方面，這段時間大量人員因疫情影響無法正常回京或居家隔離，目前人員到崗率約80%。物流方面，樂友在全國150余個城市有超過700家門店，由于限行及員工缺崗等原因，使得目前的物流交通受到阻礙，發貨及調貨時間延長，相較平時效率降低非常明顯。多虧節前備貨充足，可以基本滿足用戶需求。

木蘭匯：對您的企業來說，目前最大的困難是什么？

胡超：目前需要解決的有兩個方面問題：第一、資金層面：零售行業需要店面和人員，相當于“開門就是錢”——只要營業就會產生支出；而無法正常經營的當下，是“不開門也是錢”，資金壓力較大。第二、模式探索：在疫情環境下，企業如何迅速轉型，應對困難，從“活下來”到“走下去”。探索出新的商業模式，讓母嬰行業能夠更好的適應新環境下的新需求。

木蘭匯：疫情以來，您做的最艱難的決定是什么？

胡超：面對疫情，門店是否應該在允許的情況下堅持開業，一方面是員工的安全，另一方面是客戶的需求。在這個關鍵時刻，我們的門店員工表示出來的責任感與愛心，非常讓人感動，特別是武漢分公司，在巨大的苦難面前，毫不退縮，只要有一絲可能，就堅持為客戶送貨上門，有時甚至忙到半夜3、4點鐘。

倒逼成長，全員全渠道發力線上

木蘭匯：為了解決困難，您采取了哪些自救的措施？

胡超：目前已經通過尋求政府支持、與物業方洽談減免租金等方式緩解資金壓力。以在家辦公，網絡會議等形式維持正常工作；借助線上消費增加的契機進行新媒體品效合一的融合；通過貼合消費者新的生活習慣，以及品類新機會，調整公司商品策略；提前進行疫情結束后消費反彈機會的布局。

木蘭匯：在自救的過程中，您發現和嘗試了哪些運營和商業模式上的創新？對于企業今后的發展有哪些啟示？

胡超：一方面堅決打好疫情防控戰，另一方面，疫情期間其實是對品牌重新梳理的絕好機會，也是團隊迅速成長的契機，在關鍵時刻統一價值觀，為顧客創造價值。

我們雖然有互聯網基因，也開發了很多數字化工具， 但是前端銷售人員并不是很重視，只有在被逼到懸崖上時，團隊才能突破認知，倒逼成長，主動做線上線下融合的到家服務，真正加強了全員全渠道意識和發力線上的信心與決心，利用線上門店、樂友到家、分享賺、掃碼購等工具提升線上占比。

我們更加認識到新媒體營銷的重要性，更加系統化地整合外部渠道以拉新引流，運用直播、社群、短視頻、小紅書等媒介形式引流帶貨。

利用消費者對衛生和大健康的關注程度提高的機會，進行特殊場景下解決方案的產品和服務植入。基于疫情期間不同場景內生活狀態的調整，我們進行了相關主題的營銷活動。比如：聯合品牌通過直播進行醫療和預防知識講座以及門店主直播等。在這些活動過程中激發了一線員工的潛能，打造出門店新“網紅”。

除此之外，我們還要調整商品策略，做好疫情期間囤貨類、防護類、營養品類、玩具類等商品供給，同時也為未來母嬰生活方式催生的新品類、新品牌、新機會做好準備。

我們要做好服務力，培訓前端銷售人員成為真正的母嬰顧問、運用自主研發的數字化營銷工具導購寶等工具，第一時間響應會員需求，做好關愛服務。

木蘭匯：在抗疫過程中，您是否利用自身資源為抗疫做貢獻？在與合作伙伴、員工的協同抗疫及自救中，您有什么記憶深刻的抗疫故事？

胡超：在疫情肆虐的過程中，我們也發現很多普通的一線員工展現出了非常可貴的品質，涌現出很多感人至深的故事。比如我們門店的一位員工為了家里寶寶斷糧而求助的媽媽返回市中心開店取奶粉，下班返回的時候才得知居住區封閉，只能忍痛與自己的孩子暫時告別。她說了一句話令我非常感動：“我也想孩子，但我愿意為了更多的孩子去服務。”一線的母嬰顧問、品牌大使和店長舍棄小我為了更多的母嬰家庭，她們留下了很多這樣的故事，我們特意做了“最美樂友人”專題報道，把這些故事全部記錄下來。

木蘭匯：哪些國家和地方政策對您的企業止損和復工起到幫助？您認為最迫切的政策支持是什么？

胡超：國家的社保公積金減免，部分物業的租金減免。希望能獲得政府的相關支持：

（1）稅收減免、返還政策；

（2）門店，物流倉儲，辦公室租金、物業管理費減免政策；

（3）落實社保等費用延緩繳納、社保費用減免、返還等政策；

（4）閉店補貼政策；

（5）銀行信貸支持政策；

（6）穩崗補貼政策。

危機下的母嬰零售機會

木蘭匯：預計經過此次疫情，企業今年的增長情況會如何？

胡超：目前的預估是Q1和Q2都會有很大的影響，今年的利潤也會受到很大的消減。

木蘭匯：您認為此次疫情，對于企業來說，是危機大過機會，還是反之？

胡超：這次疫情對零售企業來講是很大的考驗和危機，但是不能光看到危險，也要看到機遇。危機往往能優化行業，優化企業，讓企業能夠逆向思維，尋找新的發展路徑，倒逼成長， 迫使我們突破線上銷售，找到機會將線上業務發展得更好，用技術賦能溝通方式、用消費者思維進行品類重新梳理，用線上方式進行場景重鑄，找出疫情期間消費者和企業間雙向的整合解決方案。

這非常考驗企業的快速反應及轉型能力，對于行業來說也是一次洗牌，適應新的變化并找到應對方法，這對我們提出了更高的要求：轉“危”為“機”，重新洞察客戶需求，重組業務的基本元素，最終達到提升商業效率！

木蘭匯：經過此次疫情，您對企業未來經營發展有哪些思考？準備做出哪些部署和調整？

胡超：首先，線上門店的打造不只是為了應對本次疫情，同時也是深度融合打通線上線下的關鍵一步。通過本次全員力量聚焦線上，線上業務倍數級增長，這也使我們看到了線上新的機會。

其次，線下門店關閉和物理空間隔絕倒逼社群營銷的細分和運營的精細化。

再次，母嬰行業的短視頻直播領域目前還是藍海，可以進行多形式多IP的探索。

也許5年后回看這次疫情應該是樂友線上線下融合的分水嶺。

木蘭匯：經歷了這次疫情，現在您最想對自己、對家人、對員工、對合作伙伴、對客戶、對競爭對手，對國家等說些什么？

胡超：病毒的出現逼迫我們學習如何增強自身免疫力，研發出新的疫苗，企業也一定要有自身的免疫力，對可能到來的危機做好準備。人在生死搏斗中，更會懂得珍惜生命， 企業在生死存亡中， 更能感受到團隊力量及團隊自信的重要性。

機會總是留給那些有準備的人！人們總是在在絕境中可以涅槃重生。