“2020年萬達將不再是房地產企業。”這是王健林2013年最常說的一句話。在萬達年會的內部講話中，他提到的2014年五大重點工作任務中，前三個都與文化旅游產業相關。

　　這一切傳遞出的是，萬達這個商業地產王國謀求轉型的決心。

　　根據王健林的設想，到2020年，萬達文化集團的收入將要達到800億元，進入世界文化企業前10強。屆時萬達集團的房地產收入占比將降到50%以下，到2030年可能不到三分之一。萬達的理想是成為世界一流的跨國企業。如果要給“世界一流”加上個期限，王健林希望至少，或者說首先是一百年。

　　“不破不立。”顯然，王健林認為，要實現這一理想，轉型是必然的選項。

　　緣由：危機感

　　危機感是什么東西？

　　當騰訊躋身全球第三大互聯網公司時，馬化騰卻比以前更睡不安穩了，他說自己很害怕，“巨人倒下時，身體還是暖的。”

　　當萬科的銷售規模突破1400億元之后，在市場上已經找不到學習的對象。萬科董事局主席王石說：“往下走必須要靠創新。”

　　朝生暮死的企業太多，瞬間崩盤的案例不少。只有那些洞悉市場趨勢，對成績和潮水般贊譽始終警覺，時刻處于如履薄冰狀態的企業才能保持持續的發展和創新能力，為下一個時代的來臨做好充分的準備。

　　萬達集團連續8年保持環比30%以上的增速。但面對持續的高增長，王健林始終保持危機感：“地產行業是一個階段行業，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式并非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局，做文化，做旅游，做零售。”

　　在王健林看來，隨著經濟轉型，轉向消費時代，消費類、服務類、創新類的公司將成為未來的主導。

　　轉型無疑是為了未來更好地生存，但當所處的商業地產領域仍處于高速發展期時，將大量的資金投入新產業同樣面臨不確定性。受到政策、電商多重因素沖擊，2013年萬達百貨收入只完成調整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，萬達百貨也是集團唯一沒有完成指標的公司。

　　對此，王健林把原因更多地歸咎于內部管理問題而非外部沖擊。“年中出現的核心領導層大幅變動使得萬達百貨沒有完成業績目標。就今年1月的業績，今年完成目標問題不大，預計在兩年內實現整體盈利，加上萬達電商的配合，未來每年預計業績會有十億級別增長。”

　　顯然，萬達不惜重金希望在商業地產之外尋找到新的核心競爭力。對于這一目標，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子是遲早的事。

　　思路：整合創造價值

　　受到新技術、互聯網等因素影響，單一業態的商業地產因不能滿足消費者的各種體驗需求而受到極大的沖擊。

　　對于未來的市場趨勢，萬達有著清晰的判斷。在進入文化產業后，萬達便開始強調將盡可能多的要素組合，并標準化生產，電影院、KTV、電子游戲、兒童娛樂成為第三代萬達廣場的標配。

　　值得關注的是，去年初剛剛成立的萬達文化旅游規劃研究院正在籌劃的被業界視為萬達第四代升級產品的“萬達城”，將會是一個集室內外主題公園、秀場、滑雪場、酒店群、萬達城等復雜業態，融合了文化、旅游、商業以及高科技的驚世之作。

　　在基于核心競爭力的“訂單商業地產”模式的基礎上，萬達不斷地在原有的基礎上做加法，希望將包括商業地產、酒店、旅游、電影院線以及連鎖百貨在內的幾大業務板塊整合，從而創造新的價值。

　　與萬達的“全產業鏈加法”形成鮮明對比的是另一行業巨頭，內地最大的住宅開發商萬科的轉型始終專注于做“減法”，砍掉了所有與住宅不相干的業務。近日(2月24日)萬科董事會主席王石在接受媒體采訪時表示：“萬科非常明確自己住宅開發商的身份，因此專注于住宅開發及相關配套服務。未來萬科將從產品供應商轉型為城市配套服務商。”

　　縱使轉型道路截然不同，“加法”、“減法”本身也無好壞之分，能夠讓企業立于不敗之地的始終是其核心競爭力，依靠產品、品牌和管理去贏得市場。

　　CIRC研究中心的最新分析報告指出，萬達第四代產品體量驚人，以首試項目武漢中央文化區為例，項目包括了15萬平方米的購物中心、10萬平方米創意休閑街區、10萬平方米體驗型娛樂中心，涵蓋了大劇院和會展中心、2個電影院以及影視主題公園、2家星級酒店以及3家經濟型酒店、20萬平方米以上的寫字樓，項目總建筑面積超過65萬平方米。如此大規模的產品不再是簡單的商業運營，而將成為一種城市運營。以旅游地產為載體，承接旗下商業、酒店、影視、百貨和旅游度假業務，依托萬達在地產行業的優勢地位，謀劃文化旅游全產業鏈模式。

　　“萬達城是萬達首創的文化、旅游與商業的融合模式。”王健林給萬達城這樣的定義。

　　雖然這樣的模式始終遭受業界質疑，“不過是打著文化產業的幌子搞房地產。”但王健林反駁，做房地產的目的是為了做文化產業。一個文化旅游城需上百億元，而文化產業現階段不足以支撐如此大的現金流，所以要通過房地產得到現金流，稀釋投資成本。

　　王健林的解釋并非牽強附會，除了自營萬達影城以及投資美國AMC影院外，2013年，萬達還斥巨資與國際頂尖舞臺藝術制作公司弗蘭克·德貢娛樂集團(Franco Dragone Entertainment Group)合作，投資打造全球最高水平的舞臺演藝節目——漢秀。

　　做法：十足“土豪范兒”

　　把中國文化產業做出品牌，萬達堅信六個字——“大投入，大產出”。

　　萬達要做的文化產業，不是一臺戲、一部電影，而是結合文化與科技并能快速做大帶來更高收益的項目。

　　2012年，26億美元收購全球第二大院線集團美國AMC影院公司，并成立北京萬達文化產業集團，并在當年便實現了208億元的收入，成為全國最大的文化企業。

　　萬達最新的工作報告披露，2013年萬達文化集團收入255.2億元，完成計劃的117%，同比增長23%。其中，AMC收入完成計劃的105%，凈利潤同比大幅增長。這在美國影院行業年平均增長只有1%情況下，實屬不易。

　　而萬達投資的文化旅游城項目也都是百億元規模，包括被萬達內部稱為“頭號工程”的全球投資規模最大的影視產業基地青島東方影都總投資額高達500億元，最新開工的無錫萬達文化旅游城總投資400億元，合肥萬達文化旅游城總投資350億元，哈爾濱萬達文化旅游城總投資200億元，最小規模的西雙版納文旅城也投資160億元。

　　截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區項目，其中9個項目已經全部開工，且部分項目已經建成投入運行，投資總額超過2000億元。而這已經超過了2013年全年萬達集團1866.4億元的總收入。

　　如此大手筆的投入，不免遭外界對于萬達風險管控的質疑，然而王健林的賬不是這么算的，“大投入并不意味著大風險，在投入之前必定為充分考量、反復琢磨并對收入做出測算。而只有大投入才能支撐如此多的項目同時運行，快速地實現回報。大投入一定有大產出。”

　　理想：基業長青

　　牢牢占據國內商業地產霸主地位，總資產3800億元，年收入1866.4億元，萬達為什么還要“自找麻煩”轉型做零售做文化旅游?

　　打開萬達集團的官方網站就能找到答案，“國際萬達，百年企業”八個字在首頁的醒目位置，這八個字已經成為萬達企業文化的核心理念。

　　這解釋了萬達激進的投入轉型并非受到外部沖擊，更多的是出自企業自身需求。“萬達要做百年企業，就要擁有百年企業的物質基礎，房地產無法產生長期、持續、穩定的現金流，所以必須向文化旅游轉型，這將成為未來萬達新的支撐點和利潤增長點。”王健林的夢想是將萬達集團打造成為“世界級的優秀組織”，并能夠使之傳承下去。

　　一直以來，“百年企業”是眾多經營者畢生追求的目標，但能夠始終站在時代浪潮上并非易事。放眼全球，我們似乎能夠從萬達身上看到些許IBM當年的影子。成立于1911年，起步于計算制表記錄類設備制造的IBM抓住了計算機發展的浪潮，先后參與大型、小型、集成電路計算機的開發，并引領數據處理行業的發展。在計算機發展的如日中天的上世紀90年代，IBM調整結構，從并購入手實現從產品到整體解決方案，從硬件到軟件、服務的輸出轉型。縱觀百年發展歷程，“因時而變”貫穿公司整個發展歷程，成熟的管理和把握未來社會發展的深刻洞察力讓其始終屹立不倒。

　　居安思危，因時而變從來就是成就百年基業的關鍵。

　　在萬達，這一切正在發生。

　　
　　
　　數據：葉鶯 制圖：張諾晗

　　萬達電商路，從賭局到合作

　　王健林與阿里巴巴集團董事局主席馬云的億元對賭尚在眼前，二人已從零售戰場坐到了洽談合作的會議桌旁。從對賭到合作，萬達能否改變原有的競爭格局，讓電商與傳統零售商結合并走上互利共贏的發展之路，成為業界關注的焦點。

　　但無論如何，隨著“萬匯網”以及獨立APP“萬匯”正式上線，萬達已然邁出電商的一大步。

　　不再分什么線上線下

　　未來企業新形態是互融

　　媒體還清晰記得一年前，在2012年的中國經濟年度人物頒獎盛典上，王健林與馬云對賭億元，“十年后的2022年，電商是否能夠取代傳統零售商，占據零售業超過50%的份額。”

　　只是人們大概不會想到這場被視為電商與實體商業的對決在短短一年后便作罷，取而代之的是萬達與阿里巴巴的合作洽談。王健林在馬年春節后公開表示，正圍繞萬達的電商平臺與阿里巴巴以及騰訊洽談合作事宜。

　　從“賭局”到合作，王健林這樣解釋，“我相信十年、二十年后可能不會有單純的電子商務公司和單純的實體企業，二者一定可以相互融合。”

　　其實早在賭約之前，萬達已拋出重磅計劃涉足電子商務，并高薪挖角阿里巴巴技術大牛龔義濤擔任萬達電商總經理。

　　2013年9月，萬達酒店及度假村專營店在淘寶天貓商城上線，并在“雙11淘寶狂歡季”中推出大型優惠促銷活動。

　　2013年12月，萬達和支付寶方面均確認，萬達影院已進入支付寶錢包公眾服務平臺，并實現最新的聲波取票技術。

　　如果說以上只是萬達與電商的合作試水，那“萬匯網”的上線便是萬達進軍電商領域的處女秀。2013年12月，醞釀了近一年的萬達電商平臺——“萬匯網”以及獨立App“萬匯”正式上線。

　　“萬達的電子商務平臺不是淘寶，不是騰訊，不是百度，也不是京東，而是完全結合自身特點的線上線下融為一體的O2O(Online To Offline是指將線下的商務機會與互聯網結合)電子商務模式。”這是王健林給萬匯網的定位，希望通過電商平臺充分調動線下的資源。

　　萬達線下資源太豐富

　　不做電商太浪費

　　萬達集團2013年度工作總結報告顯示，2013年萬達廣場總客流12.2億人次，平均每個廣場日均客流5.2萬人次。上海五角場萬達廣場日均客流更是高達17萬人次。全國142家影城的會員總數達1100萬人，另外已開業的五星級和超五星級酒店51家，大歌星KTV81家，建設中的國際文化旅游區8個。

　　在王健林看來如此豐富的零售資源，不做電子商務“太浪費”了。

　　根據萬匯網的官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

　　記者在線體驗了萬匯網及其APP應用后發現，兩者均只支持包括大連、武漢、鄭州、福州在內的四地6個萬達廣場，并不涵蓋北上廣深等一線城市。

　　而就目前對于上海用戶而言，其App應用唯一的用途是在購買萬達影城電影票時較格瓦拉訂票優惠5%～20%不等。

　　值得注意的是，在商業地產上重點布局三四線城市的萬達在電商平臺上也首先避開了一線城市的激烈競爭，而是選擇在二、三線城市探路。然而萬達同樣需要面對的是，非一線城市尚未完全成熟的電商環境以及移動互聯網消費用戶數量的局限造成的推廣速度遲緩。

　　互聯網思維就是創新思維

　　每個行業都應追求

　　雖然萬達將電商視為繼商業房產、酒店、電影院線、連鎖百貨以及旅游度假五大業務之后的第六大業務，但并非擁有了豐富的線下資源就可以建立一個新的電商王國，萬達面臨的最大挑戰是在傳統商業地產以及零售行業的商業模式轉向電商模式過程中思維方式的改變，也就是擁有時下所興的詞匯“互聯網思維”。

　　王健林卻并不這樣認為，“不存在互聯網思維。所謂的互聯網思維其實本質就是創新思維，但創新思維并非互聯網公司獨有，而是每個行業都應該追求的思維方式。”

　　萬達電商誓言要做真正O2O，王健林的一席話也不無道理。但很可惜的是，在剛剛上線不久的萬匯網上，實現的主要服務功能還只局限于團購和免費線下優惠券的領取。其商戶也全部為萬達廣場的線下商戶，實物類商品在線只進行商品推薦，并不支持在線購買。

　　這個被外界視為萬達電商雛形的平臺并沒有帶給人們太多的驚喜和新鮮感，甚至有測評機構這樣評價，“由于目前尚在內測階段，萬匯網所體現的產品和功能性并不完整。相比于其他電商平臺而言，萬匯網更接近萬達廣場的線上導購或積分平臺，雖然瞄準O2O模式，但體現出線上線下的聯動僅停留在表面。”

　　或許只因這一切剛剛開始，我們需要留給萬達更多的想象空間。

　　萬達電商瞄準大數據

　　會員三年要過億

　　王健林很清楚目前電商行業普遍的虧損狀態，可為什么還要在沒有找到清晰的商業模式前進入電商行業，萬達的真正目的無疑只有一個——大數據。

　　“大會員大數據就是電商公司最大的價值。”王健林一語道破，“2015年預計會有接近140個萬達廣場，一年有超過20億人次、上百萬輛車進入萬達廣場。”如果能通過電商平臺建立會員體系，充分利用這些有效的會員資源，掌握其消費的次數、額度和喜好，萬達便具備了無可比擬的優勢，同時為萬達下一階段的招商和商家布局調整提供高質量的參考數據。

　　所以在萬達集團2014年的主要工作任務中，萬達電商調整投資計劃，采取促銷手段，以期快速擴大會員數量，要求2014年電商會員達到3000萬，力爭3年內萬達電商會員過億。到2020年做到4億至5億會員。

　　相比成功的電商企業，無疑萬達如今擁有的資本和線下資源都遠超當年的京東和天貓，但對于一家初涉互聯網的實體企業而言，品牌電商的打造、會員的數以億計、大數據技術的突破創新并非一朝一夕，萬達的電商之路還很長，需要的改變遠非所看到的那么簡單。

　　正如王健林所說，“到2022年，也就是打賭期限到來的那一天，電商和實業是否會活得很好，就看誰能適應形勢、勇于創新，適者生存。”
　　（東方早報 顧菁）