繼哈爾濱萬達文化旅游城、南昌萬達文化旅游城、青島東方影都之后，萬達集團在安徽合肥的萬達文化旅游城成為2012年開工的第四個文化旅游項目。該項目總投資350億元，其中僅文旅投資占到一半以上，達190億元。相比萬達傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)項目，萬達文旅項目幾乎無一例外將總投資的一半以上傾注于文化旅游概念，從而制造一個多層“巨無霸”漢堡的商業(yè)模式——最外層是物業(yè)單元，而夾層則是各個文旅單元，從而形成依靠強大附加值的文化旅游項目以促進物業(yè)的銷售，再通過物業(yè)銷售回籠的資金建設自持物業(yè)的商業(yè)模式。

　　然而這樣一種新型業(yè)態(tài)在國內(nèi)并沒有成熟先例。因為投資規(guī)模巨大，且文旅項目需要一定的預熱周期，回報慢、整體風險較大，而短時間上馬多個項目對資金鏈來說是一個極大的考驗，也對建設施工周期提出了非常高的要求。萬達是否能“多快好省”地完成這樣一個戰(zhàn)略構(gòu)想？能否有效管控其中的資金風險和文化融合?

　　大文旅帝國揭盅

　　對于外界評論“萬達是打著文化旅游的牌子來做地產(chǎn)”的質(zhì)疑，王健林則堅稱是“用搞地產(chǎn)的錢來搞文化和旅游”。

　　據(jù)了解，萬達內(nèi)部文化旅游城統(tǒng)一規(guī)劃為文化、旅游、商業(yè)、主題公園、酒店、會議中心六大內(nèi)容，以室內(nèi)項目為主，其中，文化項目內(nèi)容包括大型舞臺秀、電影科技娛樂、名人蠟像館、美術(shù)館、電影城等項目。旅游項目包括室內(nèi)主題公園、室內(nèi)水公園、室內(nèi)兒童科技館3個室內(nèi)項目和一個占地近50公頃的室外主題公園。

　　對于外界評論“萬達是打著文化旅游的牌子來做地產(chǎn)”的質(zhì)疑，萬達董事長王健林則堅稱是“用搞地產(chǎn)的錢來搞文化和旅游”，并且到2020年，萬達房地產(chǎn)收入占集團總收入的比例將降到50%以下。

　　根據(jù)萬達集團公布的2013年的業(yè)績，上半年收入745.1億元，其中商業(yè)地產(chǎn)公司為567.2億元，占到70%以上。這和王健林的期望還有一段距離。

　　對此，王健林表示萬達多年來把商業(yè)地產(chǎn)作為核心支柱產(chǎn)業(yè)，未來文化旅游必須變成支柱產(chǎn)業(yè)以達到“雙輪驅(qū)動”。“文化旅游不缺需求，缺有效產(chǎn)品的供給。 那時候萬達將不再是房地產(chǎn)企業(yè)，而是成為綜合性企業(yè)。”王健林對《中國經(jīng)營報》記者表示。

　　王健林的信心從何而來?記者了解到，如今各地政府在推進“區(qū)域新城鎮(zhèn)化”，新區(qū)規(guī)劃的意向刺激了基建板塊的爆發(fā)，而萬達文旅城又恰好契合這一概念。

　　據(jù)記者了解，合肥項目建成后，最大接待量預計每日達10萬人次，可同時容納5萬名游客，預計年接待游客2000萬人次，文化旅游綜合年收入預計達到50億元。

　　另外，由于區(qū)位選在開發(fā)比較棘手的巢湖濕地周邊，除了輻射周邊村鎮(zhèn)，萬達也承諾會改良環(huán)境和水質(zhì)等，這對合肥而言也是極大的吸引力。記者了解到，除了拿地價格便宜，合肥政府在宣傳方面也給予了極大支持。“戶外廣告從機場一路做到濱湖新區(qū)，你不關(guān)注這個項目都難。沒有政府支持，萬達自己肯定做不到。”萬達內(nèi)部人士透露。

　　由于文化旅游城占地面積非常大，因此距離市中心較遠，例如青島的項目在西海岸經(jīng)濟區(qū)，而合肥的項目則在巢湖岸邊的湖濱新區(qū)。問題也接踵而至：如何讓綜合體中的文化旅游板塊在營收上發(fā)力，客源問題首當其沖。對此，萬達方面已經(jīng)開始對客戶資源型的旅行社企業(yè)下手。

　　2013年10月10日，萬達旅業(yè)投資公司并購湖北新航線國旅，雙方通過成立合資公司的形式開展業(yè)務，合資公司由萬達方面控股。其中萬達占70%股份，新航線占30%股份。而在8天后，萬達旅業(yè)投資公司又全資收購了北京環(huán)行五洲旅行社。另外，廣東省龍頭旅行社廣東南湖國際旅行社與萬達的并購談判也在進行中。

　　“旅行社的投資幾乎可以忽略不計。”王健林對記者表示，“我們急需打通旅游產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，到時候我們不光收購旅行社，還會涉足航空領(lǐng)域。”

　　對此，萬達旅業(yè)投資公司副總經(jīng)理徐道明認為，萬達自己的旅行社功能是給自己的度假區(qū)、文化旅游城輸送客源，成為聯(lián)系度假區(qū)、文化旅游城的一條紐帶。

　　資金鏈謎題待解

　　文旅項目都是長線投資，回報慢且風險較大，對此，王健林表示文化旅游的收入不一定就比零售業(yè)的低。

　　據(jù)了解，2013年以來，萬達在全國范圍內(nèi)投資了數(shù)個萬達城項目。上半年新發(fā)展項目20個，包括哈爾濱、南昌兩個萬達文化旅游城和18個萬達廣場。其中，哈爾濱和南昌的萬達城項目各200億元，合肥萬達文化旅游城項目的總投資超過300億元，無錫萬達文化旅游城總投資為300億元，青島東方影都總投資為500億元。除了上述萬達城項目之外，旅游地產(chǎn)項目長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)目前已經(jīng)開業(yè)，西雙版納國際度假區(qū)也在2013年正式開工。

　　粗略計算，文化旅游項目投入已經(jīng)超過1500億元。如此大規(guī)模的投入，萬達是否能hold住?對此，萬達董事長王健林認為不能簡單把總投資看成是當年的投資。“比如合肥和哈爾濱兩個項目，我們給的經(jīng)營期是10年，青島是12年，如果合肥總投資有400億元，分成十年，那么前幾年每年投資50億~60億元就夠了，而且企業(yè)拿出部分資金，還可以獲得貸款，而且我們還有房地產(chǎn)，有預售回款，房地產(chǎn)的價值也會提升。”王健林表示。

　　對于萬達的資產(chǎn)負債率，外界屢有猜測，而文旅項目都是長線投資，回報慢且風險較大，對此，王健林表示文化旅游的收入不一定就比零售業(yè)的低。“文化旅游是一個沒有天花板的行業(yè)，它的增長是無極限的。”王健林表示，“一個500億元的項目，土地等初期投資約50億元，萬達自有資金、銀行貸款、商戶回款等三方面構(gòu)成整個投資的主要資金來源。”

　　據(jù)了解，此前萬達在南昌拿的558畝用地，以3.4億元底價成交，地價僅為914元/平方米;合肥濱湖區(qū)666畝“巨無霸”地塊，萬達集團也以7.3321億元的底價奪得，地價為1650元/平方米。

　　王健林認為現(xiàn)金流比負債率更重要，這也是萬達近年步伐較快的原因，他表示萬達前5年每年的增長速度會超過35%。他透露，萬達2013年開工建設規(guī)模會達到4000萬平方米，僅上半年就達到2700萬平方米。

　　“萬達需要一個概念，比如商業(yè)娛樂文化配套，促進物業(yè)的銷售，再通過物業(yè)銷售回籠的資金建設自持物業(yè)。因為商業(yè)模式成熟，負債率對于萬達而言不重要，重要的是要快速結(jié)項讓資金回流，這個是考驗萬達的重要方面。”業(yè)內(nèi)人士透露，“至于風險，可以通過低價拿地抹平。”

　　來自惠譽國際信用評級有限公司發(fā)布的評級報告認為：萬達位于中國各地的購物中心及酒店資產(chǎn)所產(chǎn)生的強勁且不斷增長的現(xiàn)金流為公司業(yè)績提供了強大的支撐，公司強大的品牌實力確保其能夠為新項目拿到黃金地段，并且與高質(zhì)量租戶進行合作。

　　轉(zhuǎn)型期的萬達式糾結(jié)

　　目前令萬達內(nèi)部比較擔憂的仍是新模式下的成本管控難題。

　　對房產(chǎn)行業(yè)而言，當一個國家的城市化率達到80%以上，房地產(chǎn)業(yè)就會大幅萎縮。中國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展20多年，是否還有下一個20年，這無疑成為行業(yè)內(nèi)共同面臨的問題。因此，轉(zhuǎn)型就成了萬達最為糾結(jié)的問題。

　　據(jù)了解，2000年，萬達第一次轉(zhuǎn)型由住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，而2008年萬達又由商業(yè)地產(chǎn)向文化旅游發(fā)展。而到2020年，萬達房地產(chǎn)收入占集團總收入的比例將降到50%以下。

　　“房地產(chǎn)無法產(chǎn)生長期、持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流， 萬達要做百年企業(yè)必須向文化旅游轉(zhuǎn)型。7年后萬達將不再是房地產(chǎn)企業(yè)，而是成為綜合性企業(yè)，那我也可以光榮退休了。”王健林表示。

　　然而目前令萬達內(nèi)部比較擔憂的仍是新模式下的成本管控難題。王健林2013年上半年工作報告中曾特別提到：創(chuàng)新業(yè)務要嚴格把控成本。

　　據(jù)了解，由已故大師馬克·菲舍爾留下的武漢漢秀和電影樂園、西雙版納秀、汽車極限秀幾個項目需要用到特種設備、3D軟件等技術(shù)，而武漢漢秀和電影樂園現(xiàn)在成本的預留空間已無。

　　“這說明我們對創(chuàng)新業(yè)務的成本把控還不到位，特別是一些新的設備和軟件，目前世界上很少有控制成本的好辦法，成本控制中心要盡快建立成本測算數(shù)據(jù)模型，確保文旅項目成本不超支。”王健林坦言。

　　文化旅游項目好不好，開業(yè)以后運營得怎么樣，關(guān)鍵在于前期創(chuàng)意、設計和市場定位。對此，王健林提出了他的設想：“每一個項目都獨具當?shù)匚幕厣此篇毩⒂窒嗷ヅ浜希任野咽畟�項目完全布局成功以后，我們會引導潮流，想好一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這樣可以派生出很多盈利點。”

　　據(jù)了解，考慮到氣候和環(huán)境條件，安徽合肥的文旅項目與迪斯尼最大的不同在于大概60%到70%的項目是在室內(nèi)進行的，王健林透露在無錫將投資更大一個項目，直接叫板上海迪斯尼。

　　“我覺得中國是可以支撐數(shù)百個主題公園這種旅游規(guī)模的，但是如何做到大家都能生存，就得差異化競爭。”王健林說。

　　萬達的創(chuàng)新業(yè)態(tài)對萬達原有的管理模式提出了挑戰(zhàn)。萬達廣場經(jīng)過多年摸索，招商、運營、物業(yè)統(tǒng)一由商業(yè)管理公司進行管理。而如今的萬達城，把室內(nèi)主題公園、秀、電影樂園及商業(yè)綜合在一起，由文化集團建設運營。如何協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，還是成立新的部門?這也給萬達留下新的課題。
　　（中國經(jīng)營報 作者：楊曉音）