背景：截止上世紀(jì)90年代末，快餐連鎖店麥當(dāng)勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長率。

　　挑戰(zhàn)：那一年，杰克•格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進。當(dāng)時麥當(dāng)勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮;激烈的競爭正擠壓著利潤率;來自國際市場的增長正在放緩。

　　策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業(yè)務(wù)，宣稱這是自己的第一要務(wù)。其次，他確定了第二項優(yōu)先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關(guān)餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店P(guān)ret A Manger 50%的股權(quán)。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負(fù)責(zé)管理這些新業(yè)務(wù)。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨•利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

　　結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個優(yōu)先事項。核心業(yè)務(wù)每況愈下，到了2001年，麥當(dāng)勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。

　　麥當(dāng)勞請當(dāng)時已經(jīng)退休的原高管吉姆•坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當(dāng)勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務(wù)合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

　　坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務(wù)中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務(wù)，并將其余業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手出售或關(guān)閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務(wù)不是被賣掉，就是關(guān)業(yè)大吉。

　　教訓(xùn)：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預(yù)計其核心業(yè)務(wù)增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數(shù)年后卻只能回到起點，把所有新業(yè)務(wù)賣掉或關(guān)停。

　　其次，教科書上的建議——制定遠(yuǎn)大發(fā)展藍(lán)圖，嘗試開展一系列相關(guān)業(yè)務(wù)，在致力于核心業(yè)務(wù)的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

　　那么又該怎么做呢?當(dāng)核心業(yè)務(wù)開始成熟時，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風(fēng)險是可能分散對核心業(yè)務(wù)的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作;不要制定核心業(yè)務(wù)以外的增長目標(biāo)，也不要設(shè)立新業(yè)務(wù)部門或者開拓新業(yè)務(wù)。

　　要留心機會，但一定要細(xì)加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態(tài)。想著有富余資金就回購股票，除非出現(xiàn)真正的良機。

　　最重要的是，應(yīng)該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業(yè)務(wù)獲得新的增長，往往是因為負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的個人或團隊難得地兼具以下兩大優(yōu)點：既切實了解某個特定領(lǐng)域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

　　后續(xù)：麥當(dāng)勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務(wù)。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長。就核心業(yè)務(wù)極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

　　麥當(dāng)勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。
　　（英國《金融時報》  作者：安德魯·坎貝爾 譯者/楊遠(yuǎn)）