走進位于上海市西北的百安居普陀店，首先進入消費者眼中的是華麗考究的裝潢中心，壁掛式顯示屏上輪番放映著各種設(shè)計效果圖，旁邊則是四個風(fēng)格迥異的小型樣板間。距離入口最近的通道處，過去陳列的各種促銷產(chǎn)品已經(jīng)不見了，取而代之的是窗簾、靠墊、花瓶甚至相框等更富生活氣息的軟裝飾產(chǎn)品。

　　在百安居中國區(qū)總裁馬立思（Mariusz Gliwinski）的規(guī)劃中，這僅僅是個開始，作為業(yè)績挽救行動的重要部分，2010年底之前，這家來自英國的建材連鎖超市將以此為標(biāo)準(zhǔn)完成其對現(xiàn)有41家門店的全部改造。這也是在百安居進入中國整整十年以來進行的最大一次調(diào)整。

　　不過到目前為止，這位在2007年初接過百安居中國區(qū)總裁帥印的波蘭人還未嘗到成功的喜悅。事實上，他所扮演的是一個“拯救者”的角色——高速擴張數(shù)年之后，百安居中國從2007財年開始出現(xiàn)了持續(xù)虧損，據(jù)了解，其2008財年的虧損超過5億元人民幣，而到了今年第一季度，這種情況依然沒有好轉(zhuǎn)，其虧損的數(shù)額已超過了1.4億元。馬立思的任務(wù)便是扭轉(zhuǎn)這種被動局面，將百安居在中國的業(yè)務(wù)重新帶入增長周期。

　　從某種程度上看，百安居所面臨的困境并非不可理解。自從2007年下半年房地產(chǎn)市場開始整體下滑后，整個家居建材行業(yè)也隨之飽受打擊，根據(jù)業(yè)內(nèi)資料顯示，2008年，整個家居行業(yè)的銷售平均下降了30%，而來自百安居的數(shù)據(jù)為32%。然而恰在此時，百安居在過去幾年的圈地運動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下、收購歐倍德消化不良、銷售策略不符合市場需求以及中外管理文化的嚴(yán)重沖突。

　　即便如此，百安居的母公司英國翠豐集團（Kingfisher)仍不打算放棄中國市場——就在2005年，百安居在中國的門店還為其貢獻了560 萬英鎊的利潤。于是從去年開始，一場被命名為“T計劃”的整肅行動開始在中國施行。“這一系列業(yè)務(wù)重振措施實施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整個業(yè)務(wù)目標(biāo)從2011年重回盈利。”翠豐集團的有關(guān)人士表示。

　　新的一章似乎已經(jīng)翻開。但馬立思這位曾經(jīng)在年會上扮演哈利·波特的百安居中國區(qū)總裁，卻似乎還沒有獲得小巫師的魔杖。對于以銷售家裝、建材產(chǎn)品的百安居而言，其所面臨的不僅僅是諸多跨國零售企業(yè)都遇到的需求不足問題，更為艱難的是怎樣說服數(shù)以億計的中國消費者接受西方家庭自己動手裝飾房間的理念，而在過去十年間，在此方面的努力幾乎沒有任何成效。

　　巨額虧損之謎

　　對馬立思來說，新的一頁還未完全翻開，舊的一頁也未能合上。

　　2005年至2006年，借著中國零售業(yè)全面放開，馬立思的前任——一度成為中國零售行業(yè)明星的衛(wèi)哲一路高歌猛進，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家（其中包括收購歐倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市，67家門店，為中國規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

　　在房地產(chǎn)市場不斷上漲的當(dāng)時，這種急速擴張帶來的銷售增長的確讓人為之一振：2005財年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險。“新員工沒有時間好好學(xué)習(xí)銷售。”據(jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴張速度過快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

　　同時，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競爭加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進入的機會，但并沒能讓當(dāng)?shù)叵M者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場。這部分是因為東北的城市化進程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時也由于百安居的價格偏高，當(dāng)?shù)厥袌龅南M能力跟不上。

　　“過去翠豐集團犯了一個錯誤，在沒有給予中國足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長速度難以置信，這個戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應(yīng)的回報。”翠豐集團CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下來，百安居的主要目標(biāo)是提高原有店面的銷售業(yè)績。

　　事實上，在開店事宜上，百安居在中國并非沒有過躊躇。在其內(nèi)部，始終存在著擴張派和審慎派，前者以中方管理層為主，后者則以外方為主。“中國人跟外國人明顯兩個陣營的，中國喜歡做大，把店鋪開，但是外方就想把單店盈利做好。”一位接近百安居的人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示，在馬立思的前任衛(wèi)哲時代，百安居曾經(jīng)以開店速度快在業(yè)界知名，在2006年，百安居曾希望在三年內(nèi)在中國開出100家門店。

　　然而，虧損原因并不單是門店擴張過快。百安居內(nèi)部管理的失控也是造成其虧損的重要原因之一。2008年夏天，百安居采購部曾一次進貨價值數(shù)百萬的空調(diào)，希望給房地產(chǎn)開發(fā)商這樣的大客戶進行團購。但隨著房地產(chǎn)市場的下滑，預(yù)期中的團購大單根本沒有兌現(xiàn)，但空調(diào)這樣季節(jié)性強的貨品卻經(jīng)不起積壓。最終，一臺空調(diào)不得不以最低900元的價格進行甩賣，而這種行為對門店的利潤傷害極大。

　　更糟糕的是，此類事件發(fā)生后，采購人員不但沒有承擔(dān)責(zé)任，反而直接辭職。而據(jù)百安居內(nèi)部人士透露，由于對市場定位不準(zhǔn)確，很多產(chǎn)品都是高價進貨，低價甩賣。

　　除此而外，百安居“裝潢中心+零售”的模式也成為導(dǎo)致虧損的原因之一。這一模式是百安居在衛(wèi)哲時代便創(chuàng)造出的運營方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團隊負(fù)責(zé)裝修設(shè)計和產(chǎn)品購買，而產(chǎn)品的85%必須購自于百安居。在衛(wèi)哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，而如今，這一比例已經(jīng)提升至50%。

　　“一個建材零售商和國內(nèi)眾多家裝公司成為了競爭對手，削弱了作為零售賣場的渠道優(yōu)勢，市場越做越窄。”零售業(yè)專家劉步塵對此評價說。

　　的確，在2005和2006兩年房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展之時，絕大多數(shù)購買新房的中國消費者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國不同，中國的新房多數(shù)并沒有相應(yīng)的配套設(shè)施，拿到鑰匙的房主們通常面對的只是一個空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來電線。因此，尋求工人和專業(yè)人士的幫助便成了必不可少的工作。

　　不可否認(rèn)，對于百安居來說，為其提供全方位的服務(wù)的確是個好生意。“我本人五歲起就和爸爸一起在家刷墻，與大多數(shù)波蘭人一樣自己動手建設(shè)自己的家。而中國，則需要為消費者提供一套專業(yè)的完整方案，教他怎樣選產(chǎn)品。”馬立思說。

　　在上海、北京等一線城市，年輕但沒有太多時間的中產(chǎn)階級最需要的便是裝修房屋時的省心和放心，雖然百安居的價格偏貴，但確實能為這群消費者提供相應(yīng)的服務(wù)。有調(diào)查顯示，這部分消費群體對價格的敏感程度低，情愿多花錢以換來方便。這樣一來，百安居的業(yè)務(wù)量確實得到了迅速上升。

　　可是自2007年房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業(yè)務(wù)量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場有興起之勢，但由于當(dāng)?shù)叵M者對百安居提供的服務(wù)模式不認(rèn)同，仍然導(dǎo)致了很多門店的虧損。

　　轉(zhuǎn)身

　　“中國目前是全球第三大的家裝零售市場，可能在我們的有生之年能夠看到這里成為全球最大的家裝市場。”百安居亞洲區(qū)總裁麥特（Matthew James Tyson）曾經(jīng)表示，公司對中國市場的前景信心十足，可問題是，百安居能在這樣的快速發(fā)展中分幾杯羹？

　　內(nèi)憂外患之下，百安居開始了徹底的轉(zhuǎn)身，負(fù)責(zé)中國臺灣市場的馬立思被調(diào)至內(nèi)地，從去年5月開始，旨在全面提高單店銷售量的“T計劃”正式推出。

　　剛剛改造完成的上海普陀店內(nèi)，主色調(diào)由原來的橙色改成了紫色。過去被淹沒在地板、瓷磚、油漆等裝修材料中的窗簾、床上用品和布藝等軟裝潢產(chǎn)品被放在了更顯著的位置。這被視為是符合中國消費者需求及中國裝修市場改變的做法，“中國人對家居品質(zhì)的要求越來越高了，所以軟裝肯定是個趨勢。”中國工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會副秘書長張仁江表示，在西方成熟市場，軟裝飾始終很受重視。

　　而過去幾年中，在北京、上海、廣州等一線城市，由于二手房市場發(fā)展迅速，一個新的房產(chǎn)所有者群體開始出現(xiàn)——他們希望改善自己的住所，但不是全套裝修。對于百安居來說，這個群體便是軟裝飾產(chǎn)品的重要目標(biāo)客戶。“預(yù)計上海樓市將在2012年從毛坯房全部轉(zhuǎn)移到全裝修房上。”麥特表示，百安居需要“用前瞻性的眼光看待這個市場。”根據(jù)百安居2008年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，到其店內(nèi)進行舊房翻新業(yè)務(wù)咨詢的客戶已經(jīng)占到總咨詢數(shù)量的50%至60%。事實上，來自瑞典的宜家便是以提供各種獨特設(shè)計的裝飾類產(chǎn)品吸引了大量消費者的眼球。

　　在百安居的“T計劃”中，另一個重要改變是產(chǎn)品陳列方式的變化。過去，各種產(chǎn)品都是以品牌陳列，廠商的促銷人員會在店內(nèi)為顧客進行咨詢，而在新店面中，所有的產(chǎn)品一律以用途歸類分配——這是典型英國門店擺放方式，適應(yīng)客戶對功能選擇的要求。同時，原有店面中大量的廠商促銷人員也被減少，取代者則是百安居自己的員工。

　　目前，在百安居的各個門店內(nèi)，每個部門經(jīng)理都被要求比過去更熟悉產(chǎn)品知識，區(qū)域經(jīng)理常常會舉著形似手槍的掃貨儀器，抽查每個部門經(jīng)理對于商品的熟悉程度，包括庫存、銷量甚至貨品的位置。在上海普陀店，百安居對這家店的員工進行了4至6周的產(chǎn)品知識培訓(xùn)和考試，“在新生代門店中，百安居將人工方面的預(yù)算提高了30%。”百安居亞洲區(qū)總裁麥特說。為了確保首家店的轉(zhuǎn)型試驗成功，現(xiàn)在馬立思將每周的高層會議安排在普陀店，與眾人一起探討轉(zhuǎn)型的得失。

　　通過這種方式，百安居希望能夠提供無導(dǎo)向性的服務(wù)，并吸引更多女性消費者——她們被認(rèn)為是家庭裝修中起決定作用的人物。

　　然而市場狀況依舊嚴(yán)峻，根據(jù)調(diào)查公司Frost & Sullivan的數(shù)據(jù)，從目前中國建材市場的整體銷售業(yè)績規(guī)模來看，品牌專賣店占10%，綜合建材批發(fā)市場占20%，攤位式的建材大賣場占到30%，而連鎖建材超市只占了不到10%。

　　“超市是一種趨勢，但是現(xiàn)在來看，適應(yīng)大眾消費范圍有其局限性。”張仁江認(rèn)為，相對于更大規(guī)模的建材大賣場，連鎖超市在商品種類上確實沒有優(yōu)勢。并且，與建材大賣場的專有產(chǎn)品攤位相比，連鎖超市能夠提供的服務(wù)也不夠?qū)I(yè)。

　　而對多數(shù)以為新家進行首次裝修為目的的中國消費者來說，這一問題顯得極為重要。在龐大卻高度分散的中國建筑裝飾材料市場中，大多數(shù)消費者在面對各色同類產(chǎn)品時都會遇到選擇困難，因此不得不尋求專業(yè)人士的幫助。

　　在軟裝飾品方面，有從事家庭裝修的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管國家現(xiàn)在正呼吁普及精裝房，但這個時間不會太短，畢竟要改變?nèi)藗兊挠^念不是件容易的事情。據(jù)了解，現(xiàn)在的地產(chǎn)開發(fā)商一般只敢進行部分戶型的精裝修，而另外的做法是買房送一定數(shù)額的裝修。“這個市場還是有限的，畢竟中國消費者對房子很看重，總希望自己的房間跟別人不一樣。”一位裝飾公司的經(jīng)理指出，中國消費者出于對“個性化”的追求，因此對于軟裝產(chǎn)品的需求也是五花八門。而且與硬裝產(chǎn)品不同，軟裝產(chǎn)品即便是在網(wǎng)絡(luò)上也同樣能夠銷售，這使得軟裝消費的渠道更為分散。

　　此外，窗簾、燈具等軟裝產(chǎn)品的消費周期短，品類多，在百安居有限的店面中很難為其開辟出更多的空間，但如果產(chǎn)品線不夠豐富，也很難吸引消費者的注意，形成競爭力。盡管在百安居的新店設(shè)計中，其試圖通過更立體的方式展現(xiàn)更多產(chǎn)品，但能否真正奏效還是個未知數(shù)。

　　值得一提的是，在衛(wèi)哲在任期間，百安居就曾一再提及要將其軟裝銷售提高至整個銷售的50%。為此，百安居還尋找過多個伙伴為其門店打造品牌產(chǎn)品，其中與包括香港零售商G.O.D.( Goods of Desire) 合作創(chuàng)建自己的家具品牌，以及與迪士尼家居簽訂協(xié)議，利用其部分卡通形象來裝飾兒童房間。但最終效果卻并不理想，“近階段看不行，如果軟裝為主，硬裝為輔，生意肯定一塌糊涂。”一位門店經(jīng)理說。

　　本土化之困

　　事實上，在部分業(yè)內(nèi)人士看來，造成百安居今天處境的原因并不止于外界環(huán)境影響及門店擴張過快，更根本性的問題在于其內(nèi)部管理失控，以及本地化策略的失敗。

　　多年以來，在百安居的內(nèi)部管理架構(gòu)中，營運和采購等相對貼近市場的部門主要由中國人主管，而空間管理等相對離市場較遠的部門則由外國人統(tǒng)領(lǐng)。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經(jīng)理人看來，總部派來的外國人根本不了解中國消費者，而外方經(jīng)理則認(rèn)為百安居在海外市場賴以成功的模式完全可以被復(fù)制到中國。

　　一個可以佐證的小例子是，曾經(jīng)有位負(fù)責(zé)空間管理的外籍副總裁在開會時提出，他來中國后頭發(fā)掉了不少，并將其歸咎于中國的水質(zhì)問題。從而得出的結(jié)論是：在中國如果銷售凈化水系統(tǒng)一定會很受歡迎，但實際在百安居的門店里，凈水系統(tǒng)的銷量并不理想。而在店面擴張上，中方管理層更青睞靠數(shù)量圈地，外方管理者則更看重單店盈利。

　　“百安居的海外經(jīng)理人覺得自己能夠教育這個市場，但對不起，他們沒有這種力量。”一位百安居離職高層對《環(huán)球企業(yè)家》表示，對于百安居來說，最好的方法是首先要去吸引消費者，然后漸漸影響、改變他們，但前提是要盡可能提供給他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，再通過正面結(jié)果去引領(lǐng)消費者。

　　這確實是一群難以把握的消費者，同時也不是個容易駕馭的市場。在歐洲，人們對建材產(chǎn)品更為熟知，他們不需要太多導(dǎo)購員，往往是進入超市后拿了產(chǎn)品就走。對于產(chǎn)品需求也甚為簡單，以門這種產(chǎn)品為例，百安居在英國的店面內(nèi)，所有門的種類可能只有兩種，但在中國，門的種類就可能達到幾百種。更讓人頭疼的是這幾百種門，還可能來自幾百家供應(yīng)商。“生產(chǎn)的不集約化，使得百安居建立集約體系的成本很高，而消費者需求太多樣化，又使得每件商品的出售量很少，利潤空間就很低。”上述離職高層說。這種現(xiàn)實情況使得在歐洲依靠提供統(tǒng)一性產(chǎn)品以獲取規(guī)模化效應(yīng)的百安居很難被直接移植到中國。

　　在中國，消費者需求多樣化的更極端表現(xiàn)更出于區(qū)域的需求復(fù)雜性。在不同省份和地區(qū)，由于氣候、風(fēng)俗而帶來的生活習(xí)慣差異使得不同地區(qū)的消費者需求差異極大。同樣以門為例，在南方，人們通常喜歡請裝修隊做門，但在北方，消費者則傾向于直接從生產(chǎn)廠家購買整套門。與之類似的差異比比皆是：北方省份冬天室內(nèi)有供暖，而南方則沒有，所以對建材材質(zhì)的要求也完全不同；由于南方潮濕，所以在刷漆時，需要多刷幾遍，但較為干燥的北方就需要防止出現(xiàn)裂縫⋯⋯諸如此類的形形色色但細(xì)致入微的不同需求，都對百安居的產(chǎn)品采購提出了更高的要求。

　　與另一家國際建材巨頭家得寶相比，百安居的本地采購能力也比較弱。盡管在全國各門店統(tǒng)一采購很容易將價格拉低，但結(jié)果卻造成了物流成本的上升，有的產(chǎn)品甚至?xí)䦶脑颇侠缴虾！嶋H上，百安居也曾經(jīng)嘗試過本地采購，可由于不同品牌不同種類的產(chǎn)品太多，即便是一支擁有幾十人的團隊也根本管不過來，要想讓這些采購人員再去跟不同地區(qū)的供應(yīng)商談判則更是難上加難。

　　當(dāng)然，這些問題并非不可解決。但之前忙于擴張，忽略精細(xì)化管理的百安居顯然無暇顧及。

　　另一方面，供應(yīng)商問題也困擾百安居已久。在業(yè)界，百安居拖欠供應(yīng)商貨款的事件更是屢見不鮮。從2007至2008年，雅迪爾櫥柜、圖騰寶佳櫥柜、宏耐地板等廠家紛紛對百安居表示了公開不滿，指責(zé)其回款不及時。這造成的直接后果，便是廠商不再愿意為百安居提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并推諉售后服務(wù)，在一些門店，甚至出現(xiàn)了更嚴(yán)重的情況——百安居門店內(nèi)的廠商代表會直接將顧客帶去其它地方購買。

　　眼下，彌漫在百安居內(nèi)部的悲觀氣氛還遠未消散，仍然有管理層陸續(xù)選擇離開。不過并非沒有好消息，雖然百安居方面沒有向本刊披露具體的數(shù)字，但其稱“普陀店重新開業(yè)兩個多月來，客流明顯增長，營業(yè)額也有顯著提升。”而對于馬立思來說，接下來的任務(wù)似乎變得簡單一些了：讓這一模式在接下來的41家店依然能夠被證明有效。
　　（環(huán)球企業(yè)家 趙軼佳）