兩個(gè)在國(guó)際上實(shí)力相當(dāng)?shù)慕ú牧闶蹣I(yè)巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)上為何出現(xiàn)一成一敗、如此懸殊的結(jié)局?
這幾天百安居中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲的臉上和心里都樂(lè)開(kāi)了花。百安居在中國(guó)內(nèi)地的“宿敵”，也是其在全球的老對(duì)手歐倍德4月28日正式宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，更重要的是，歐倍德退出中國(guó)的方式是把它在中國(guó)的所有資產(chǎn)都賣給了百安居的母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)。
“通過(guò)成功收購(gòu)歐倍德，我們?cè)谥袊?guó)建材零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)得到了進(jìn)一步的擴(kuò)大，對(duì)任何其他已經(jīng)進(jìn)入或者即將進(jìn)入的建材超市都構(gòu)成了巨大的難以逾越的障礙。”衛(wèi)哲與百安居亞洲區(qū)董事總經(jīng)理紀(jì)司福都得意地表示。
在歐洲市場(chǎng)上，歐倍德無(wú)疑是百安居最為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在德國(guó)等一些重要的區(qū)域市場(chǎng)，歐倍德的勢(shì)力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)百安居。兩個(gè)在國(guó)際上實(shí)力相當(dāng)，在全球建材零售業(yè)中分別排名第三第四的巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)上卻出現(xiàn)了如此懸殊的結(jié)局，不能不讓業(yè)內(nèi)外人士大跌眼鏡。
這起收購(gòu)很突然。和中國(guó)一樣，全球建材零售業(yè)的圈子也不大，彼此之間相互收購(gòu)的傳聞在業(yè)界已經(jīng)流傳了若干年，大家對(duì)此早已失去敏感。在翠豐集團(tuán)工作了整整26年的紀(jì)司福半開(kāi)玩笑地說(shuō)，在過(guò)去18年間，家得寶(ItomeDepot)收購(gòu)翠豐的傳言每年都會(huì)被人提起至少一次，而百安居要收購(gòu)歐倍德的故事在過(guò)去1 2年間也是每年都會(huì)流行一次。
但這一次翠豐集團(tuán)收購(gòu)在香港注冊(cè)的歐倍德亞洲控股有限公司，在傳言還沒(méi)有開(kāi)始的時(shí)候就已經(jīng)順利完成，“這次收購(gòu)談判是以周來(lái)計(jì)算的。”紀(jì)司福透露說(shuō)。百安居此次收購(gòu)包括了歐倍德在中國(guó)的所有獨(dú)資和合資企業(yè)的股權(quán)以及店鋪、存貨、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和所有管理人員。收購(gòu)?fù)瓿珊螅侔簿釉谥袊?guó)的店鋪數(shù)達(dá)到了54家，這其中包括了百安居自己的36家店鋪、歐倍德的13家店鋪和年前收購(gòu)的5家普爾斯馬特店面，“比第二大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先了兩倍以上”，而原定于2009年達(dá)到80家店的計(jì)劃也必然會(huì)提前完成。
4月28日的發(fā)布會(huì)一結(jié)束，紀(jì)司福和衛(wèi)哲就馬不停蹄地趕去參加百安居收購(gòu)歐倍德之后雙方管理層的首次午餐會(huì)。此次收購(gòu)涉及歐倍德在中國(guó)的2000多名員工(包括當(dāng)年被外派到中國(guó)的所有外籍員工)，“這2000多位在過(guò)去五六年中受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的歐倍德員工和公司的管理團(tuán)隊(duì)是吸引我們完成這一交易的重要原因。”紀(jì)司福和衛(wèi)哲一致強(qiáng)調(diào)。
“可以說(shuō)，百安居和歐倍德的不同結(jié)局很大程度上是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)對(duì)本土化截然不同的態(tài)度造成的。”業(yè)內(nèi)人士的傾向性觀點(diǎn)認(rèn)為，在中國(guó)建材零售這個(gè)極其不規(guī)范、地方性色彩非常濃厚的市場(chǎng)，上述原因造就了翠豐集團(tuán)收購(gòu)歐倍德中國(guó)資產(chǎn)這樣的戲劇性結(jié)局。而這一結(jié)局在百安居和歐倍德進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期就已經(jīng)注定了。
百安居的本土化勝利
百安居在中國(guó)市場(chǎng)的最初發(fā)展，可以用小心翼翼來(lái)形容。1999年6月，百安居從天津家居(中國(guó)第一家摹仿家得寶模式建立的建材超市)請(qǐng)來(lái)田浩，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁，田帶領(lǐng)幾個(gè)“小兄弟”在上海開(kāi)辦了百安居在中國(guó)的第一家建材超市，過(guò)了整整1年后，田浩才得到百安居的批準(zhǔn)，在上海開(kāi)辦了第二家“百安居”。
2002年，田浩提出在百安居(中國(guó))店面里建立裝潢中心的提議獲得總部批準(zhǔn)，此前該項(xiàng)議案曾受到百安居英國(guó)總部的極力抵制，因?yàn)樵诎侔簿託W洲模式里，毛坯房是不可想像的，毛坯房裝潢根本無(wú)從談起。但在中國(guó)，裝修與購(gòu)置建材是緊密聯(lián)系在一起的。事實(shí)上，百安居的裝潢中心為百安居在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力，“甚至確立了百安居品牌在中國(guó)的地位，為整個(gè)中國(guó)建材超市行業(yè)的發(fā)展打開(kāi)了局面。”業(yè)內(nèi)人士表示。今天，百安居30％左右的營(yíng)業(yè)額是由裝潢帶動(dòng)起來(lái)的。
不過(guò)，田浩并沒(méi)有完成對(duì)百安居本土化的改造，在與老外們爭(zhēng)吵之中離開(kāi)了百安居。真正完成這個(gè)任務(wù)的是現(xiàn)任百安居中國(guó)總裁衛(wèi)哲。年僅34歲的衛(wèi)哲是地地道道的上海人，也是迄今為止世界．500強(qiáng)公司中最年輕的地域總裁之一。
衛(wèi)哲也是從外行進(jìn)入建材超市行業(yè)少數(shù)成功轉(zhuǎn)型的案例。1 996年，還在普華永道的衛(wèi)哲前往英國(guó)翠豐集團(tuán)總部進(jìn)行考察，當(dāng)時(shí)普華永道正在為百安居進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)做戰(zhàn)略咨詢。這讓衛(wèi)哲對(duì)這個(gè)行業(yè)有了深入的了解，同時(shí)也逐漸獲得了百安居高層的賞識(shí)，在田浩離去之后，得以執(zhí)掌百安居中國(guó)的帥印。
一位熟悉衛(wèi)哲的同行對(duì)他的評(píng)價(jià)是他可以毫不張揚(yáng)地表現(xiàn)他的霸氣，又能不顯得奴顏婢膝地與外方妥協(xié)。卓越的溝通技巧幫他獲得了董事會(huì)成員的完全信任。2005年，百安居在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)量將占到百安居全球開(kāi)店總數(shù)的80％，未來(lái)5年翠豐集團(tuán)40％的投資將放在中國(guó)，支持中國(guó)的發(fā)展。而百安居國(guó)際總部近日也在香港組建完成。
除了溝通之外，衛(wèi)哲在銷售模式上的探索也可圈可點(diǎn)。興許是看到宜家在中國(guó)的成功，一向都聚焦在建材行業(yè)的百安居在新開(kāi)張的上海梅隴店增加了很大面積的室內(nèi)軟裝修產(chǎn)品展區(qū)，甚至在二樓的家居用品銷售區(qū)，出現(xiàn)了宜家式的樣板房展示空間。而在一樓增設(shè)微型迪斯尼游樂(lè)園和迪斯尼專賣店，對(duì)百安居的主要客戶群一一那些年輕的三口之家，顯然具有很大的吸引力。根據(jù)衛(wèi)哲的想法，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者幾乎沒(méi)有像歐美家庭一樣自己動(dòng)手刷墻修瓦的，每個(gè)家庭裝修后至少5－10年不會(huì)再在家里“大動(dòng)干戈”，但變化一下沙發(fā)和窗簾的顏色等軟性裝潢卻是隔三岔五都會(huì)有的，這塊業(yè)務(wù)必不可少。預(yù)計(jì)未來(lái)百安居將軟、硬產(chǎn)品“雙管齊下”，將軟裝飾品的銷售比例提高到50％。
2005年4月，由百安居總部外派擔(dān)任中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理的英國(guó)人司徒安黯然離開(kāi)中國(guó)，從某種意義上標(biāo)志了百安居本土化改造的完成。與前任總裁不同的是，現(xiàn)在的百安居中國(guó)總裁衛(wèi)哲才是真正的一號(hào)人物。此前，重大決策都必須要得到外方總經(jīng)理批準(zhǔn)才能實(shí)施，在百安居的文件中，左邊是中方總裁的簽字，右邊還要有老外的名字，否則就沒(méi)有效力。現(xiàn)在只需要衛(wèi)哲的簽名，文件就可以生效了。
在收購(gòu)歐倍德之前，衛(wèi)哲已對(duì)百安居中國(guó)高層進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整，原CFO張儉因“個(gè)人原因”離職，原南方區(qū)總經(jīng)理去總部做裝潢中心總經(jīng)理、原采購(gòu)總監(jiān)去南方區(qū)擔(dān)任總經(jīng)理。以前類似的高層人員變動(dòng)往往只有百安居總部才能做出決定，而現(xiàn)在衛(wèi)哲可以完成對(duì)整個(gè)百安居中國(guó)的掌控。
今年3月初，位于上海浦東磁懸浮列車始發(fā)站對(duì)面的一幢7層新建高樓，成為百安居中國(guó)總部的新址，這是百安居母公司翠豐集團(tuán)在全球范圍內(nèi)唯一一幢自建的辦公樓，與此同時(shí)，翠豐亞洲采購(gòu)中心總部也搬進(jìn)這幢大樓，將中國(guó)的零售終端納入到翠豐集團(tuán)的國(guó)際采購(gòu)鏈條之中。現(xiàn)在，得到百安居總部極大信任的衛(wèi)哲，將繼續(xù)掌控收購(gòu)歐倍德之后的百安居。
歐倍德不被信任的本土化
與百安居初人中國(guó)市場(chǎng)的謹(jǐn)慎小心不同，歐倍德一開(kāi)始就力圖把中國(guó)打造成歐倍德在全球的第二戰(zhàn)場(chǎng)，派往中國(guó)的是它在歐洲的精英。2000年6月，百安居在上海建立第二家店的時(shí)候，歐倍德的30多位德國(guó)建材零售專家來(lái)到中國(guó)無(wú)錫，準(zhǔn)備在這兒開(kāi)店。因?yàn)檫@些專家“不習(xí)慣”在無(wú)錫這樣的小城市居住，他們往返于上海無(wú)錫兩地，居住在上海，前往無(wú)錫開(kāi)店。
這是一家不惜血本、完全拷貝歐倍德歐洲模式建造的店鋪，成為中國(guó)市場(chǎng)上迄今為止花費(fèi)最為昂貴的建材超市店面，也埋下了歐倍德在中國(guó)水土不服的伏筆。
完全借鑒歐洲經(jīng)營(yíng)模式的歐倍德無(wú)錫店引進(jìn)了大批進(jìn)口商品，不但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不符合中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，而且價(jià)格昂貴。雖然它很快就調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了對(duì)本土產(chǎn)品的采購(gòu)，但是中國(guó)建材產(chǎn)品的供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜，供應(yīng)商的情況更是千差萬(wàn)別，甚至連最起碼的發(fā)票都開(kāi)不出來(lái)，這樣的行業(yè)環(huán)境根本不是一群老外可以單獨(dú)完成的。
于是，當(dāng)時(shí)和德國(guó)人一起回國(guó)的李鳳江，開(kāi)始擔(dān)任歐倍德中國(guó)區(qū)總裁，接管歐倍德在華業(yè)務(wù)。李鳳江試圖在中國(guó)找到適合歐倍德的生存模式：一方面將大批德國(guó)員工遣返回國(guó)，另一方面推行區(qū)域中心計(jì)劃，并開(kāi)始在中國(guó)尋找合作伙伴。
山東農(nóng)村出身的李鳳江勤奮好學(xué)，北京大學(xué)畢業(yè)后，遠(yuǎn)赴德國(guó)攻讀博士學(xué)位，畢業(yè)后加盟歐倍德，性格直爽的李鳳江，在與外方溝通合作方面不如衛(wèi)哲更有技巧。
作為本土化改造的重要方面，李鳳江提出了“小總部、強(qiáng)區(qū)域”的戰(zhàn)略方向，其中一個(gè)重要內(nèi)容就是將采購(gòu)和開(kāi)店事宜等交給區(qū)域中心來(lái)完成，這無(wú)形中削去了總部一些職能部門(mén)的權(quán)力，而這些區(qū)域采購(gòu)中心的負(fù)責(zé)人，大都是李鳳江親自挑選的“職業(yè)精英”，只知李鳳江，不認(rèn)歐倍德。
同時(shí)，李鳳江還希望通過(guò)與本土企業(yè)合作的方式，擺脫來(lái)自集團(tuán)總部的控制。“想縮短本土化的進(jìn)程，就需要國(guó)內(nèi)合作伙伴共同完成。”李鳳江說(shuō)。
2002年8月，歐倍德與海爾集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資成立“歐海家居有限公司”，投資總額1．8億歐元，雙方各持股50％，主營(yíng)建材家居零售。董事長(zhǎng)由海爾集團(tuán)總裁楊綿綿擔(dān)任，李鳳江兼任合資公司總裁。隨后又與大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)結(jié)成市場(chǎng)拓展合作模式，歐倍德將店面建設(shè)交給萬(wàn)達(dá)，自己只承擔(dān)店面使用的租金；與紅星美凱龍結(jié)成營(yíng)銷互補(bǔ)合作模式，歐倍德利用紅星在家具方面的優(yōu)勢(shì)，更深度地實(shí)現(xiàn)歐倍德提出的“一站式購(gòu)物”的意圖和服務(wù)理念。
李鳳江還雄心勃勃地提出“到2006年：將在中國(guó)陸續(xù)開(kāi)50家建材連鎖超市，到2012年增加到100家。”這就是名噪一時(shí)的歐倍德“十年百店”計(jì)劃。大舉擴(kuò)張之下，歐倍德中國(guó)的銷售額實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。
然而，這一切在歐倍德總部看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)有點(diǎn)“失控”了。事實(shí)上，李鳳江對(duì)歐倍德(中國(guó))所進(jìn)行的變革，并沒(méi)有得到德國(guó)總部的首肯。而李鳳江對(duì)歐倍德(中國(guó))的影響力，已經(jīng)到了德國(guó)總部不得不采取措施加以控制的地步。歐倍德(中國(guó))大肆擴(kuò)張的冒險(xiǎn)行為也與德國(guó)總部的保守穩(wěn)健風(fēng)格不符。同時(shí)，李鳳江試圖打破歐倍德在歐洲經(jīng)營(yíng)的家族式管理和連鎖加盟形式，計(jì)劃2005年將中國(guó)業(yè)務(wù)在香港上市，更是引起總部的猜忌。
2004年春天，歐倍德網(wǎng)站上發(fā)出通知，稱其中國(guó)區(qū)總裁李鳳江博士離開(kāi)歐倍德公司。歐倍德創(chuàng)始人兼現(xiàn)任董事長(zhǎng)Manfred Maus的兒子Markus Maus帶來(lái)的十幾名德國(guó)管理人員“空降”中國(guó)，取代原來(lái)的中方高管人員。之后，華東區(qū)采購(gòu)中心10多名員工和原分管戰(zhàn)略的副總裁于劍波等，幾乎所有李鳳江時(shí)期的高層人員都相繼離職。
在隨后的一段時(shí)間里，歐倍德總部加強(qiáng)了對(duì)歐倍德中國(guó)的控制，所有的決策都需要通過(guò)大區(qū)、中國(guó)區(qū)、亞洲區(qū)層層審批后，再由德國(guó)總部核實(shí)后層層下達(dá)。大規(guī)模的人事震蕩加上漫長(zhǎng)的審批過(guò)程導(dǎo)致效率低下，當(dāng)年開(kāi)業(yè)計(jì)劃一再推遲，單店銷售額也猛然下降。
李鳳江的去職，使歐倍德中國(guó)與海爾的合資也出現(xiàn)了困難，當(dāng)時(shí)雙方合資的一個(gè)重要原因是李鳳江與海爾高層都是山東老鄉(xiāng)，在一些觀念上非常相近，換句話說(shuō)，海爾是與李鳳江的歐倍德中國(guó)合作，而不是德國(guó)人。因此，海爾方面對(duì)于歐倍德事前沒(méi)有打招呼就辭退李鳳江感到非常惱火，2005年4月初，海爾宣布撤資。
在這場(chǎng)人事風(fēng)波之后，歐倍德中國(guó)的業(yè)務(wù)大幅下滑，面對(duì)中國(guó)這個(gè)特殊市場(chǎng)，德方接管人員顯得有點(diǎn)不知所措，業(yè)內(nèi)早已經(jīng)感覺(jué)到，歐倍德將退出中國(guó)市場(chǎng)。
位于上海普陀區(qū)的原歐倍德中國(guó)總部，現(xiàn)在還矗立著醒目的海貍鼠像，這是歐倍德公司的標(biāo)志，喜愛(ài)群居的海貍鼠愛(ài)家、盡責(zé)、勤奮，而且有高超的建筑本領(lǐng)，現(xiàn)在，具有“建筑師和設(shè)計(jì)師”美名的“海貍鼠”離開(kāi)了中國(guó)，但這個(gè)市場(chǎng)不會(huì)寂寞。
（IT經(jīng)理世界 李亮 葉麗雅）
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