百安居中國旗手的完全攻略
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-04-26 14:46
“你十分聰明，能干又年輕，將來會成為我的接班人。不過，你還要耐心等待幾年，因為我現(xiàn)在還不打算退休。”坐在百安居北京九龍店的一套紅色沙發(fā)樣品上，百安居亞洲部董事總經(jīng)理紀司福先生拍拍身邊的中國區(qū)總經(jīng)理衛(wèi)哲說道。
這是頂頭上司對衛(wèi)的評價，表明百安居啟用中國人實現(xiàn)本土化戰(zhàn)略的成功。對于進入中國的其他外資零售巨頭而言，放心讓中國人經(jīng)營中國市場的并不多見。而且，百安居目前在中國的近５０００名員工中僅有７個外國人。
年僅３４歲的衛(wèi)哲不僅在英國百安居總部獲得高層們的賞識，而且在中國建材行業(yè)也名氣漸長，因為他經(jīng)營的百安居中國公司的銷售額，已經(jīng)連續(xù)兩年在全國家居、建材、家裝行業(yè)中蟬聯(lián)冠軍。在中國零售業(yè)大門即將正式開放的關(guān)鍵時刻，衛(wèi)已將歐倍德、宜家家居和東方家園等競爭對手甩在身后。
自作為世界５００強之一的英國翠豐集團旗下的百安居１９９９年進入中國以來，其開店速度經(jīng)歷了３個階段：１９９９、２０００年，每年只開店１家；２００１、２００２年，每年開店３家；２００３年，在中國各地一口氣開了７家店，使店面增加到１５家。到零售業(yè)全面開放的２００５年，百安居計劃全面提速，以每年１３家的開店速度在全國掀起“橙紅風(fēng)暴”。它預(yù)計到２００８年在中國開店７５家，并使銷售額達到１５０億元人民幣。
衛(wèi)哲正式就職中國區(qū)總裁時正好是百安居在中國起飛的開端。盡管他謙虛地稱“這一切都是總部的戰(zhàn)略考慮”，但百安居中國的員工們更愿意將功勞加在他的身上。
相比其他外資零售巨頭的中國區(qū)總經(jīng)理而言，衛(wèi)哲進入零售業(yè)的資歷尚淺。總共只有兩年零售業(yè)經(jīng)歷的他，曾經(jīng)一度讓人懷疑其掌控百安居中國的能力。但如同從事其他工作一樣，他快速的學(xué)習(xí)能力和經(jīng)營管理能力證明了他行。
衛(wèi)１９９３年畢業(yè)于上海外國語大學(xué)，大二時便進入當(dāng)時的萬國證券翻譯年報。１９９５年，他跳槽到普華永道，并在那個時候開始接觸百安居。“百安居進入中國的方案是當(dāng)時在普華永道工作的衛(wèi)哲幫忙做的。”紀司福說。 志在中國圈地的百安居因此便將衛(wèi)哲挖了過去，任百安居中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)。２００１年，衛(wèi)正式走馬上任百安居中國區(qū)總裁。
“他是學(xué)財務(wù)出身，而且有良好的國際化大公司工作的經(jīng)驗，用他可以更好地控制成本。”紀司福說。他認為成本控制是任何零售企業(yè)生存的關(guān)鍵，而衛(wèi)哲也認為自己的核心素質(zhì)是，能最大化地降低百安居中國各個環(huán)節(jié)的成本。
隨著公司規(guī)模的擴大，衛(wèi)哲施展成本控制法的空間也越來越大。他認為建材零售價格的高低是由人工成本、物業(yè)成本以及采購成本三大成本決定的。在建材超市中，每１００平方米只需要１名銷售人員，而在攤位制市場中，每４０－５０平方米就需要２－３名員工，因此超市的人工成本能節(jié)省不少。由于采用自有物業(yè)的形式，百安居的物業(yè)成本也節(jié)省了２／３。
百安居目前在英國擁有超過３００家連鎖店，企業(yè)規(guī)模居世界第三、歐洲第一，２００１年銷售額高達７１．３１億美元。讓競爭對手感到緊張的是百安居的全球采購戰(zhàn)略，從１９９９年６月到２００３年１２月，百安居在中國市場上的采購額出現(xiàn)了５０倍的增長，去年，它在中國全球采購的金額已經(jīng)達到了１０億美元。
不論是從事財務(wù)工作還是零售業(yè)，衛(wèi)哲一直以在英國商學(xué)院學(xué)到的３句話鞭策自己：第一是管理層永遠為股東服務(wù)；第二是程序大于權(quán)力；第三是做好評估考量。在每次開新店的供應(yīng)商峰會上，他總會不斷地向供應(yīng)商鼓吹納入百安居全球采購的好處。在北京九龍店開店前的一次供應(yīng)商大會上他說：“你的產(chǎn)品一旦進入百安居的采購體系，你未來的銷量就會隨百安居的采購量翻番。”
自去年６月之后，衛(wèi)的另一身份是翠豐集團亞洲采購中心首席代表，每年要直接與中國前５０大供應(yīng)商洽談全球采購事宜。 由于規(guī)模巨大，百安居可以用比別人高幾十倍甚至幾百倍的采購量來壓低價格。衛(wèi)哲經(jīng)常說，百安居會“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區(qū)域成本”，“僅僅這一項就可以節(jié)約１０％－１５％的采購成本”。
而成本控制最終難以掩飾百安居以降價的方式與對手同臺競技。百安居在中國的承諾是：如果消費者在購物后１４天內(nèi)，發(fā)現(xiàn)其他任何商家相同產(chǎn)品的價格低于百安居的價格（包括折后價），經(jīng)確認后將返還差價，并予以１０％的現(xiàn)金獎勵。“這可不是一個營銷口號，”衛(wèi)哲說，“我們已經(jīng)付諸行動了。”
盡管從戴著一副眼鏡、看起來書生氣十足的衛(wèi)哲身上看不出“打價格戰(zhàn)”的氣質(zhì)，但百安居中國推行低價戰(zhàn)略將成事實。在２００４年，一場降幅從１５％－７５％的降價風(fēng)潮將會席卷百安居在中國的所有門店。
對于建材和家居裝飾，中國顧客和歐洲顧客的要求完全不一樣，自己動手（ＤＩＹ）是不現(xiàn)實的。這樣，百安居先后與萬科、華潤置地（北京）、上海復(fù)地簽署了合作協(xié)定。衛(wèi)哲稱，這種“團購批發(fā)業(yè)務(wù)”目前占百安居中國銷售額的１０％－１５％，但比例還將明顯增大。
為了滿足顧客的要求，百安居中國還創(chuàng)造了介于ＢＩＹ（Ｂｕｙ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ）和ＤＩＹ中間的 ＣＩＹ（Ｃｒｅａｔｅ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ），意思是盡管顧客對木工、電工等都不熟悉，但在百安居能獲得全面裝修指導(dǎo)。 衛(wèi)哲說：“只要是顧客提出來的，百安居總會納入考慮。”他認為任何一個家庭都有再創(chuàng)造的欲望，都需要個性化，所以百安居在電視臺做了一個《家居新主張》節(jié)目。
從去年６月開始，百安居就正式在中國建材超市中率先推出自有品牌百麗彩，從油漆、燈泡到浴巾、床單，商品數(shù)量甚至超過了食品超市。衛(wèi)哲預(yù)計到２００８年，百安居中國自有品牌的銷售量將達到其總銷售量的１０％，營業(yè)額近２０億元，而因為自有品牌不需要高昂的營銷費用，所以在價格上可與其他品牌拉開２５％－３０％的差距。
衛(wèi)哲看來還頗善于利用商業(yè)化的活動“作秀”。從４月１６日起，一輛Ｆ１展示賽車在中國各大百安居連鎖門店開始進行一系列巡回展示活動。 他說，Ｆ１賽事是一個走在時尚尖端的運動，與百安居的形象十分吻合。（消息來源：《財經(jīng)時報》諶萍）
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